绿城建设公司人力资源论坛

1、精选优质文档-倾情为你奉上主持人：尊敬的各位领导、各位来宾、媒体界的朋友们，大家下午好。非常感谢大家在百忙中能够来到美丽的千岛湖畔，参加由绿城房产建设管理有限公司组建的代建业务模式下人才发展论坛，今天我们有幸邀请到很多业内专家与我们共商人才发展大计，下面请允许我向大家介绍一下出席本次论坛的领导和嘉宾，他们是浙江大学教授、博士生导师贾生华老师；浙江工业大学教授、博士生导师虞晓芬老师；浙江文博人力资源服务有限公司总经理王平；中华英才网华东区副总经理武春先生；展动力公司地产行业总监盛雁等。出席本次论坛绿城方领导有绿城集团执行董事、绿城集团执行总经理、绿城房产建设管理有限公司总经理曹舟南先生；绿城房产

2、建设管理有限公司副总经理许峰先生；绿城房产建设管理有限公司副总经理蒋玉奇先生。以及还有来自绿城集团，绿城建设管理公司各大区域以及各专业区域同仁的领导同志，让我们以热烈的掌声欢迎他们的到来。根据本次论坛的议程，先以热烈的掌声欢迎绿城集团执行董事、执行总经理、绿城建设公司总经理曹舟南先生为大家演讲，他演讲的题目是绿城代建业务模式与发展规划，有请！曹舟南：尊敬的各位来宾、尊敬的各位朋友大家下午好，下面请允许我代表绿城建设管理有限公司向大家介绍绿城建设的发展战略和目前的业务发展模式。绿城集团是属于绿城建设管理有限公司的集团公司，它创立于1995年，公司成立以来绿城坚信“讲正义、走正道”的理念，秉承“真

3、诚、善意、精致、完美”的核心价值观，致力于为城市和历史留下优秀的建筑作品和温馨的园区服务，致力于为社会创文明、和谐、温馨、优雅的居住文化以及人文环境。在绿城17年的发展历程中，绿城以高品质的项目开发参与并推动了全国50多个城市的城市化进程和品质的人居建设，绿城的城市品牌价值已经达到80.08亿元，并连续七年进入中国房地产综合实力的前十名，09年、2010年，绿城集团连续两年销售业绩突破200亿，居全国地产行业前列，实现跨越式的发展。大家知道绿城是在香港整体上市的上市公司，旗下拥有绿城房产建设管理有限公司、绿城控股公司和置业公司。绿城房产建设管理有限公司是全面传承绿城文化理念、整合绿城现有品牌资

4、源及管理资源与外部机构进行广泛合作，提供房地产项目开发管理和品牌输出服务，与合作伙伴共同创造城市美丽的专业房地产开发有限公司。绿城建设管理有限公司成立于去年的9月25号，到6月底项目已经达到了300个，已签约项目达到45个，已签约项目可售金额近900亿，以法律形式锁定的代建收入达到53亿。绿城建设的项目公司已经进入全国20几个省市、自治区，涉及到50几个城市。到现在为止绿城建设管理公司总的人数达到847位，这里面主要的人员构成是来自于绿城集团的一批营造师，公司去年下半年组建，到今年有19个项目在售，可售金额超过140个亿。这里趁这个机会也向各位领导、专家介绍一下绿城建设的原起，总体来看绿城认为

5、让更多城市居民住上更好的房子是开发商必须肩负的历史责任，绿城品牌和专业能力17年的积淀，使得绿城具备了挖掘品牌价值、整合专业能力，对外承担更多代建项目、营造更多品质房产品、服务更多居民。上面也分析到由于这一轮宏观调控，根据中国城市化进程的特点以及目前中国居民对房产品的需求，认为房地产行业投资开发日渐风靡，所以代建业务必将成为中国今后房产开发的重要模式。这里讲到为更多的人造更多的好房子，创造更多城市的美丽，这是绿城以及绿城建设的两大企业使命，我们认为房地产行业在国内按照现有的模式发展有近20个年头，在近20年里资金和土地一直是房地产业业务模式的核心要素，上午我们虞教授把它定义为从原来的土地开发转

6、移到以房地产建筑开发为主题的核心转移，通过17年的经历与总结，绿城认为在下一个20年，乃至更长远的时期，政策环境、融资环境、土地市场环境都不可能重复前20年的力度，随着金融模式的变化，房地产的业务模式会发生根本性的变革，传统性的房产开发企业会向专业投资商和专业开发商两个方向进行分离，前期的经营要素依然是土地与资金，而后期就是团队服务和各资源要素的整合。中国房地产行业业务模式的变革如何做好未雨绸缪的应对，是绿城必须做好前瞻性的应对。我们通过对自身核心要素的客观分析，资本运作和土地投资能力，绿城在行业内核心竞争能力是营造的能力和品牌的能力。大力拓展代建业务与外部投资资源与土地资源相结合，最大限度地

7、发挥绿城品牌管理以及专业团队的价值创造能力，打造中国旗舰界的专业地产开发服务商，就是绿城在中国房地产业务模式即将发生根本性变革前叶的战略性选择，而承载这一转型的核心就是绿城房产建设管理有限公司。我们认为通过这一轮房地产宏观调控，国家下一步必须引领中国近20年以来传统的资金投资商，就是我有钱把地买来自己做，我爱做什么就怎么做，这种粗放式的开发模式已经逐步过渡到以投资和专业开发相分离的开发模式，这样就产生了第一家绿城房产建设，是投资与开发相分离之后的第一家开发商。从去年9月20号组建，到现在短短近10个月的时间，这样的业务发展模式完全适应市场，业务蜂拥而至。(图示)公司架构比较简练，专业系统扁平化

8、、垂直化。(图示)这是绿城集团本部模式。老绿城营造了一批相当有经验的队伍，绿城建设将由这一批人承接45个代建项目，我们需要大量符合我们需要的优秀人才。政府代建盈利能力不强，我们为什么要做政府代建，我们现在已经做了750万方，还有现在在建的，根据我们董事长宋卫平先生的说法，我们要做全国一流的安置房，我们希望能带动更多的房地产企业加入到旧城改造中，提高整个区域的居住品质。我们认为绿城作为一个品质开发商，绿城建设企业文化是完全承接了绿城的企业文化理念，所以我们做安置房也好、保障房也好，这是我们履行社会责任的应尽义务。现在我们还替央企，国家开发银行的金融公司在做全面的安置房，商业代建的合作基本原则是我

9、们负责筹措项目开发的所有资金，拥有项目开发的建议权，绿城建设根据合约组建项目管理团队，履行项目委托开发的资质和义务，根据合同的约定和稳妥方的授权实行项目日常管理经营权。也就是说，一个是决策权，一个是经营管理权。(图示)这是合作的基本模式。绿城建设旗下有两家销售公司，一家是绿城宜居，另外一家是绿城自身的营销公司。项目公司的财务资金原则上不管，我们采取委派管理的方式进行。(图示)这是物业管理和园区生活服务体系，这也是绿城为甲方提供代建业务导入的另外一项增值服务。资本代建是我们代建业务的终极方向，绿城建设积极探索与金融资本、其他行业外资本的合作模式，为其进入房地产行业提供项目投资和运营管理的专业服务

10、平台。绿城建设已经与包括银行、房地产投资基金、财务投资公司等在内的投资机构进行深入的沟通，第一批资本代建项目即将落地。发展至今，绿城建设项目拓展工作已打开了良好的局面，坦诚地跟各位汇报，现在我们项目量很大，每天都会承接很大的项目，坦诚地说目前主营业务发展方向根本来不及。未来代建业务的发展规划，关键是规模、成长。实现快速规模化的发展，将是绿城建设公司未来的主要经营方针。未来绿城建设业务拓展的规划基本方向是大力拓展保障房、安置房等政府代建项目，持续、快速拓展商业代建项目，积极探索、落地资本代建项目，三年内实现代建项目超过150个的目标，五年内成长为国内业务规模位居前列的专业房地产开发服务企业。10

11、个月时间已经150个项目，影响力已经达到全国29个省市、自治区，三年内想超过150个项目应该是没有问题的。品质、品牌，品牌建设和维护是绿城代建模式德意持续发展的基础，未来绿城建设将投入大量精力，持续提升代建项目的营造品质和服务品质。通过品质的提升，品牌影响力的穿透推动项目拓展和产品增值，实现持续增长的经营态势。效率、效益。绿城建设将按照现代企业制度，对标国际一流企业进行管理革新，总部一区域公司一项目公司的三级管控架构，各专业系统的垂直化管理将最大限度地促进管理的集约化，提纯绿城的专业营造能力，实现高效率的管理，为社会、项目委托方创造出更好的效益，也使代建业务模式的盈利能力得到充分的体现，三年内

12、力争实现上市。绿城的代建模式实际上是高级的现代服务行业。(图示)这是项目拓展的规划和人力需求情况。根据这样的量，所以我今天非常想跟各位人才专家建议或者讲的话，有这么一个企业它的主营业务非常好，而且引领中国一个行业里新的商业模式，它的盈利能力非常强，它具有非常高的文化价值理念，始终把员工作为第一资产，而且是所有公司开展运营的出发点和归宿点，我们把员工的学习成长和进步作为我们主要的工作目标。这里可以汇总地为大家汇报，就是绿城建设目的是为了全体员工的学习成长与进步，为了员工的学习成长与进步，因此我们要投入相当的经费让员工去过上更好的生活；让员工去孝敬父母；让员工去培养自己孩子的成长，接受最好的教育；

13、让员工从自身成长角度讲会初步成长为中国社会最优秀的公民，不管是高的道德还是专业水平，我们要维持这样的员工学习成长与进步，因此我们要投入相当的成本，这个需要我们通过一定的商业运营来获取相应的利润。我们绝对不是为了盈利而来招聘志同道合的各位同仁，我们实际上为了各位同仁的学习成长和进步有效地展开我们的商业运营，这个和一般所谓西方经济学定义的人力资本、人力资源是不同的。今天我们部门里设立的不是人力资源部，我们叫本体建设，因为我们认为人是公司所有成长里第一要素，人是公司长远发展与做强做大的唯一理由。我们认为所有事情和所有产品的背后就是人，什么样的人能造出什么样的房子，什么样的人能造就什么样的公司。所以今

14、天我们请各位人才专家和人才公司的领导来参会，帮助我们一起网罗中国甚至天下有志于努力做这样事情的人，我们共同发展。我们这里讲的人数是5千人，只要大家共同努力哪怕给我们一万人，两万人，我们都要，只要有这些有共识的同仁加入，我们都非常欢迎。战略模式、战略理念，我们的员工收入普遍比较高，我们的福利待遇也比较好。我们很多福利待遇超过国有企业，包括这里有家属餐饮补贴，还有住房补贴、交通补贴等等，大家想不到的补贴我们这里都有。同时，我们特别重视员工队伍的建设，我们每年两个最重要的会议，一个是12月30号的年会；第二个是每年5月1号的员工座谈会，这两个会议号称是绿城天下第一号会。在5月座谈会上我们员工合理化建

15、议，包括要求九点半上班，周三有活动的不上班休息，只要有利于员工身心健康成长的建议我们都会合理采纳。所以这样的公司我真的希望在行业内或者行业以外有志于做这项事业的同仁加入进来。绿城成立以来坚持讲道义、走正道，坚持品质发展之路。十多年的积淀让我们有能力为更多的人造更多的好房子，而众多实力合作方让我们有机会共同创造城市的美丽。我们必须秉持“态度好、能干活、善学习”的“长工”姿态，保持低调、谦和、务实的态度，更多地获得社会的认可与肯定。我的演讲到这里，谢谢大家。主持人：谢谢。刚才曹总在报告演讲的过程中也提到了我们对团队的要求，对人力资源队伍本体的关注，这也是在座各大人才机构最为关注的问题。接下来有请绿

16、城建设公司副总经理蒋玉奇为大家介绍一下绿城建设的本体现状以及发展展望，有请！蒋玉奇：尊敬的各位来宾、各位同仁、女士们、先生们，大家下午好。下面由我向大家汇报绿城建设人才工作，我汇报的主题是绿城建设值得托付梦想。分三个方面，绿城与本体建设；绿城本体建设现状；绿城本体建设规划与展望。经过17年的发展，绿城集团从1995年的两个项目发展到2011年的150个项目。从杭州走向中国，目前进入了50多个城市，员工规模从15人发展到4038人，销售额连续两年超过500亿。得益于绿城17年的深厚积淀，受益于集团公司各片区、各项目公司的关心与支持，依托全体员工的辛勤努力，绿城建设管理公司自2010年9月25号成

17、立至今，经过9个月经营实践，项目拓展、项目落地、队伍建设、经营管理等方面总体良好。已经实现了45个对接项目的签约，累计890多亿的可售金额。绿城是家怎样的企业呢，它是一家以商业模式运营的社会公益企业，它以做中国最具完整价值的房地产企业为自己的愿景，它通过实施商业代建，让更多中国家庭住上绿城高品质的房子，它认为培养优秀的员工是企业运作的首要目标。我们的核心价值观真诚、善意、精致、完美。我们的愿景：让更多的中国家庭住上绿城的高品质房子。我们的使命：为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富。绿城人是一群怎样的人，我们是理想主义的事项者，以人为本是我们最根本的认知，我们提倡与人为

18、善、仁爱求真；我们追求认真、追求精致。我们相信讲道义、走正道、得正果。绿城是怎样认知人力资源及其管理的呢，宋卫平董事长说绿城本体建设是每个组织系统中最重要的固本培元的工作，是所有经营管理活动中全部的唯一的本体工作。促进员工成长和团队进步是绿城存在的理由，是我们一切工作的出发点和目的地。人是目的，在绿城我们将人力资源等同于公司的本体、本元，是企业之根本，所以我们将人力资源称之为本体建设。经过17年的团队发展和人才积累，绿城已经具有一套本体建设体系，依托本体建设系统自身的组织和管理，通过本体建设信息系统、组织系统、岗位体系与能力体系的建设，较好地实现了员工选聘、培育、发展、激励的体系。我们寻找怎样

19、的同仁，绿城建设的员工有着非常明显的特征，他们的目光清澈，意志坚定、作风严谨，他们行动明快、心思慎密、姿态谦恭，相互团结、合作共赢，这也是我们在人才选聘时关注的重点所在。我们不是招聘工作者，而是寻找同道共行的兄弟姐妹。我们相信任何一个成功者的共同特征是认真投入、真诚善意，绿城人是认真工作者的汇聚，我们管理与判定员工的基本准则是你是否很真诚善意地工作，去追求精致完美的工作结果，我们坚信同道共识方为同仁。绿城建设是全体绿城人的公司，绿城建设从去年9月成立以来现有自由团队人工人数超过500人，其中从绿城房产集团抽调各专业骨干118人，包括助理经理以及以上人员56人。绿城房产集团成熟的员工队伍是代建业

20、务拓展最为坚实的后盾。依托集团的员工队伍，绿城建设通过面向实习营计划，与合作方团队的合作融合，以及关键岗位人员的定向人才引进和集团内部调配，多方面吸纳优秀人才的加盟，迅速扩大我们的员工队伍。人才引进，高端人才我们采用定向引进。基层员工采用内部推介、网络招聘、校园招聘、专场招聘。经过考核录入的储备人才通过培养与融入，将被输送到各关键工作岗位。员工的成长，是公司存在的唯一理由。宋卫平董事长说优质的企业以精致的产品作为对社会应有的贡献，而精致的产品又只能由认真工作的优秀员工生产出来，所以培养人才和造就优秀的员工是企业内部运作的首要目标。绿城始终坚持将企业还原为学校，因此在绿城培训学习等同于甚至优于工

21、作，我们目前已经形成了覆盖员工职业生涯全周期的培训体系以及以提升关键业务领域职业能力的专项培训体系，为员工职业生涯的发展提供了坚实的基础与保障。目前各类培养项目、转体培训课程融入日常工作中，2011年上半年我们累计培训了4683人次。新员工培训，我们的目标传承理念，员工的成长与进步是公司的第一要务，新员工是公司的新生力量，为促进新员工对公司全方位认知与了解，坚定职业选择，传承绿城理念，加快融入公司氛围成为同道共识的理想主义实践者，公司定期举办“理想计划”新员工培训，创新新员工培训的组织模式。重点培训项目，青干班，是一个系统的发掘、培养和储备经理后备人才的综合培养工程，是涵盖了课程培训、实践培养

22、及职业塑造等多方面、立体式的培养项目。作为绿城青年经理人的摇篮，是绿城的后备能力蓄水池的工程。重点培养项目彩虹计划。彩虹计划是一个系统的发掘、培养、输送项目总经理队伍的战略性人才培养工程，是以课程培训为基础，行动学习为主线，实践体验为支撑的立体培养项目。宋董在第二次彩虹培训计划做了一个大课，“境由心生”，心态、心情、心境、心力、心智。(图示)彩虹计划在工地上的实践。(图示)曹总在彩虹计划上的演讲。大课培训&专题培训，日常的大课和专题培训一般由我们各专业中心、各项目公司组织，在绿城周四是固定的学习日。(图示)这是人才发展的岗位体系。绿城建设现有的岗位体系将所有岗位进行了分层分类，划分为11个层级

23、，11个族群，43个序列，形成了一条管理通道和42条专业通道。绿城的多重职业发展通道，管理通道和专业通道。多重职业发展通道为员工提供了多维发展的路径和持续成长的空间。工作者理应是工作成果的享有者，员工激励保留。薪酬核心理念与文化导向，使员工在工作中实现人生价值的同时，分享企业发展所创造的社会价值和行业价值，不断满足员工的更深层面的内在诉求。落地“员工利益是第一位”的激励策略，建立“效率优先、兼顾公平”的分享机制，不断优化薪酬福利结构，保持其竞争性、公平性、保障性。关注员工的工作生活品质，给予员工家庭、员工身心健康更多的关怀，使员工在获得物质财富的同时，收获更多的精神财富，让员工成为快乐的工作者

24、。(图示)激励分享体系。(图示)这是我们的薪酬福利体系，我们的绩效考核体系，岗位层级体系。绩效管理，公司的薪酬与激励体系与绩效密切关联，目前我们形成一套基于企业战略的绩效管控体系，通过企业战略目标的分解落实，通过绩效考核与反馈为员工个人能力素质的提升及其职业生涯的发展提供保障和依据。通过签订绩效合同将绩效指标和工作目标层层分解，落实到每一位员工的身上，实现绩效管理的全员工参与。管理者要始终关心公司有没有笑容，宋卫平董事长说我们的本体建设除了队伍的培育发展外还包括了员工的身体、员工的生活、员工的家庭，关乎员工生理及精神双重健康的方方面面。现在社会提供的资源和福利达不到理想状态，公司应该组织力量形

25、成帮助、分享、支持系统，在不干涉自由的前提下建立“员工之家”，形成从理念、制度、流程到行动的“员工生活服务体系”，真正实现“以人为本”这一根本。所以各级领导通过面谈了解员工的需求，应尽力去帮助他们解决实际困难，建立高效愉悦的工作氛围，让大家都能在轻松愉快的氛围中工作。我们曹总经常提出我们要快乐的工作。绿城员工的关爱，作为员工关爱的基本保障，公司建立了完善的福利体系，除了常规福利外加入了营养补贴，员工父母健康体检。我们将关注的目光复制到员工的周围，真正体现了家的关爱，有法定的福利、公司的福利、工会的福利。员工之家的建设，目前对员工及其家属的健康关怀，员工日常生活管理，节假日活动，五一座谈会及年度

26、奖励理由已经构成我们员工之家的基本要素和特色，公司也将通过持续的优化与改进不断充实员工之家的内涵。(图示)这是我们的五一座谈会。刚才曹总也提到五一座谈会相当于政府的人民代表大会，原来国有企业的职工代表大会，是一个非常重要的会议。作为公司满意度建设的重要平台，“五一”员工座谈会始终秉承绿城员工关爱的优良传统，通过全方位的途径征集员工需求信息，并以正式提案和现场沟通反馈的方式听取员工的心声，优化团队的氛围。(图示)旅游奖励。(图示)节假日活动。(图示)这是6月儿童节搞了大型的六月亲子活动。(图示)中国情人节的联谊活动。(图示)团队活动。(图示)家属的体检，指定的是我们绿城医院。第三部分，承接战略，

27、优化体系。在成立短短不到一年时间绿城建设的业务呈高速成长的态势，到2013年项目预计将突破150亿以上，团队总人数也将突破5千人，管理区域将进一步深入到华东、华北、中部、西部等地区。业务的拓展对人才的储备提出了更高的要求，我们将全力培养造就一支有理想、有创新、有能力、有担当的项目经理管理队伍来充分适应代建业务的发展。根据区域的成熟程度逐渐转移管理重心，从新划分管理权责，充分充实区域专业管理的力量，有效支撑公司战略目标的实现。完善培养体系，人才的大量引进对员工的培养同提出了更高的要求，公司将通过对培训内外部资源的进一步整合，对培养对象做进一步的细化，通过分层、分类的培养实施，聚焦领导力、专业能力

28、、核心能力的培育。同时也使得我们引进的中高级人才能尽快地完成代建工程，加速融入。优化激励机制，推动以目标任务导向及时兑现，合理拉大奖励差距的考核激励机制来调动员工的工作积极性，增强对优秀人才队伍的吸引与保留，确保公司发展责任目标的实现。最后，我们真诚的希望与在座的经营机构深入的合作，我们热诚欢迎志同道合的行业经营加盟，我们共同成长、共创共享，谢谢。主持人：谢谢。在当前的市场形势下，大家都在关注中国的房地产行业将何去何从，绿城首创的专业房地产管理模式是否代表了行业日后的发展趋势。今天我们非常有幸请到了浙大的贾教授和浙工大的虞教授两位行业内的专家，接下来听听专家的观点。首先以热烈掌声欢迎贾教授上台

29、演讲。贾生华：各位领导，大家下午好。刚才曹总和蒋总介绍了绿城建设这样一家房地产行业的优秀企业它的所思所想和它的发展构想，我们每一家企业都是房地产行业里面的一员，而行业的发展又取决于市场的变化，市场的变化取决于政策，所以我这里给大家从宏观的角度做一个介绍和分析，对房地产的政策，房地产市场，房地产行业做一个分析。政策形势下未来的前景是什么，我们怎样看待调控政策，这是我想讲的第一点。第二点是市场的走势，在政策的作用下市场的变化已经在深刻的发生了，这个前景和动态会如何。第三是市场变化以后行业肯定要跟着变化，过去这些年我们行业快速的发展得益于市场的繁荣，而市场繁荣的背后更是值得我们探讨的。对于房地产政策

30、我们到底怎么看，最近几年调控越来越严厉，不断地在价码。媒体讨论也比较多，大家关心的就是房价什么时间跌，再一个就是政策调控什么时候见效，然后调控后行业是否要发生重大的整合，优胜劣汰。我觉得媒体关注的政策有点偏，媒体关注的重心是价格跌了没有，跌得够不够，老百姓满意了没有，这个目标是不会实现的，是不可能出现的。事实上政策也没有这样的定位和要求，房地产政策整体上理解是房地产的出发点，就是我们的房地产市场就是政策培育出来的。现在政策要调控它也不是扼杀这个市场，消灭这个行业，我用一个比喻叫做“天使和魔鬼”。房地产来到我们中国实际上也就是十几年的历史，怎么来的呢？就是政策请出来的，本身这个市场行业就是政策培

31、育出来的天使。05年之后不断的调控发现这个天使有一些魔鬼的属性，所以要不断地对它进行约束，这个约束事实上不是把这个“天使”送上断头台，而是在约束它“魔鬼”属性的同时让它继续做天使的贡献。这个意义来说房地产经济支柱的作用是没有动摇的，社会重心、政治基石的重要性也没有动摇。接下来调控下生存将成为一个常态，首先要生存；第二要在调控下生存，让它的“天使”继续发挥作用，但是又把“魔鬼”的属性控制住。我们从今年的调控就可以看出，因为要求各地方确定控制房价的目标，各地方确定下来是以GDP或者人均可支配收入作为参照，不要超过它，所以它也是继续发挥作用、继续增长的态势，而不是说让这个行业产生负增长或者房价大幅度

32、的下降。我还有一个比喻，我用两只手来比喻的话，就是政策跟市场是两只手的关系。我们平时理解可能它是掰手腕的关系。中央电视台曾经有一个说法，“总经理说了算还是总理说了算”，事实上就是典型地把这两只手看作是一个对立的关系，事实上不是的，除了掰手腕之外两只手还有其他的关系，比方说它是握手的关系，或者是更进一步是牵手的关系。与刚才天使与魔鬼的关系结合起来理解，我觉得就可以准确客观地把握这个政策的导向和要求。因此我们对宏观调控的政策既要高度的重视，但也不能完全的对行业和市场失去信心，这个也是过去这些年我们发展的基本事实，这个背后的原因就是我刚才讲的房地产业作为经济支柱、社会重心和政治基石它的情况是客观存在

33、的，不会发生变化的。下一阶段的政策我估计是这样的趋势，现在的政策目前看来有三大类，一种是“限政”，就是限购、限贷、限价、限售等。这个我认为是要调整的，把它作为临时的政策逐渐的优化，不一定是放弃，最近还提出要扩大限购的范围，但不是长久的措施。第二是保障性的政策，甚至今年有3600万套保障性住房要建设，这个制度上还有待于逐步的完善与落实。第三种是“税政”，税政肯定要有序的跟进，我觉得在明年后年或者2013年开始新一届领导上台以后，必须是“限政”有所退出，“税政”有所跟进，这才是行业发展的根本保证，有退有进，结构优化，整体完善，是未来发展的基本方向，这是关于政策的一点个人观察和思考。关于市场的走势，

34、我们过去提出过三种，一种是跟随宏观调控的政策指向，看宏观调控来确定对房地产市场的影响。第二是观察宏观经济运行的预警走势。第三是看人民银行的货币政策和松紧程度。这个也可以从目前的政策和调控力度上表现出来，像目前的话物价在高位，表明宏观经济的紧缩不能放松，经济运行是在高位回落稳定的状态，所以进一步的紧缩可能就会留有余地，不会再进一步的紧缩。所以现在中央也提出来控制物价作为重心，但是经济增长要忍受一定的通胀存在，就是表明已经不能再紧缩很多了，再紧缩很多就运行过了下降区间了。金融的政策我们看到准备金率和利率都在提高，紧缩的力度很大，所以表现出收紧的趋势比较明显。结合我们刚才说的三个办法，就是听、看、感

35、觉，听政策的声音、看经济运行的状态、感觉金融的松紧程度，结合起来看2011年下半年的市场走势，成交量持续低迷，住宅承压，非住宅受益。成交价格整体稳定，但区域和项目会出现分化，这个会在下半年逐步地表现出来。接下来的市场调控将会表现的比较突出，短期的调整之后应该会进入下一轮的周期。第三点就是在这样的市场形势下行业转型升级的趋势问题，随着政策调控的逐步深化和市场的变化，行业的转型升级将会展开。这是我在最近几年一直提的观点，就是房地产发展的阶段论。05年以前我们用了15年左右的时间培育市场，房地产企业纷纷创立，现在的万科、绿城都是在90年代初创立和发展起来的。05年到2010年是调控期，调整期和反思期

36、，反思到现在仍然处于这个过程里。2010年以后有15年左右产业的成熟期和企业的成长期。成熟期在制度上已经不是培育了而是调控了，市场上经营不是暴利了，不是所有企业都能赚钱，而是优势的企业脱颖而出，这样一种状态。所有在这样的成熟阶段我们企业的模式必须创新，在下面的过程里，我们现在一直在讨论政策和市场这样调整，房地产投资潜力无限还是风险巨大？对这些问题的思考和回答可能就是这个行业和产业成熟的标志，也决定着大家发展的方向。从最近公布的情况来看，各优势企业的确没有受调控太大的影响，而是在继续快速地成长。实际上就表明在严厉的调控和市场金融调整以后有利于创新性优势企业大规模、进一步的提高市场占有率。我的观点

37、是这样，潜力巨大是存在的，是客观的。这个主要的原因有几个，一个是城市的集聚人口、产业、财富、基础设施和公共服务，城市集聚的进程并没有丝毫放慢的脚步。这里面就不展开说了。第二个潜力巨大是从财富积累的角度来看的，财富积累我们都可以观察到很多，上午虞老师也说到很多例子。(图示)我这里提供一个总的数字，比方说我们的GDP在2000年是12万亿左右，到05年是26万亿，到2010年是65.66亿，五年翻一番。社会的货币M2增长的更多，2000年是12.19万亿，05年就是26万亿，增长很多，到2010年就是65万亿，现在是70多万亿了，这样的增长速度。财政收入2000年是1.27万亿，05年是3.16万

38、亿，2010年就是8.31万亿了。居民储蓄，可支配收入，外汇储备，这些不一一展开了。所以整个社会的财富在快速地增加，但是分布不均，越是分配不均对投资和积累的要求就越高。第三个推动的主要力量就是人民币对外升值，对外升值的步伐也是十分惊人的，从05年7月的8.1元多，到08年就升到6.8元。金融海啸以后停下来，管制起来，然后2010年开始又放松管制，就是适度地升值，现在已经是640左右了，所以升值的步伐在加快。人民币升值和房地产有什么关系呢，就是海外资本会大规模地进入人民币资产，流入国内。我们现在虽然已经强烈的管制，但还是通过各种渠道大量的资金进入中国。与此相对应的是对内贬值，就是我们所说的通货膨

39、胀，通货膨胀的速度也是非常惊人的，连续算下来对内贬值速度很大，外国人有钱要买人民币资产，中国人有人民币又要想办法变成一种资产让它不贬值，否则的话老百姓存的钱就打水漂了。过去十年购买力下降的速度是十分惊人的，我们在通货膨胀比较严重的时期，老百姓投资的欲望，保值增值的欲望也是很强的，所以房地产投资是客观存在的，我们现在可以通过各种“限政”速冻这个需求，但是不能雪藏需要，所以我这里说是“速冻的需求”与“雪藏的需要”，需要被雪藏起来了，但是气候一变化马上就会显露出来了。接下来我们国家的任务就是要驾驭城市社会，驾驭一个富裕的社会，对投资进行正确的引导和疏导，而不是一味的限制。与此同时，我觉得风险也在加大

40、，这么大的潜力同时释放出来就会产生泡沫的危险，而泡沫形成的过程事实上就产生了很大的风险，这也是政府和国家很苦恼的一件事情。就是刚才我所说的既看到天使的模样，又看到它魔鬼的性格。接下来我们的任务，我觉得政府、企业、家庭必须与泡沫共舞，这是我们没有办法的选择了，也逃避不了。唯一的选择就是与泡沫共舞，逃不了，你想到海外去，人家都想到中国来，你要存起来不买东西，贬值更厉害，除非没钱，但是我们又不愿意没钱。接下来政府的任务就是完善制度，想办法抑制泡沫，加强保障，疏导投资，所以调控不会放松，只能是继续完善。行业必须要告别暴利，而是采取分工合作、优化模式和提高效率的方向。像绿城就是率先做了这方面的尝试，绿城

41、建设也是一种模式的创新，毕竟我们是共同创造城市的美丽，为更多的人造更好的房子，真正为社会创造价值，而不是靠涨价谋求生存，这样的模式是代表了行业的发展方向。作为企业这个层面来说必须是修炼能力、提升品质、创造价值和服务社会，这也是刚才曹总介绍时绿城建设所追求的。作为家庭层面的话，我们应该适度的消费、理性投资、优中选优、动态组合，也就是说想办法在泡沫形成过程中享受泡沫的美丽，而不是逃避它，逃也逃不掉的。这些想法与大家分享，谢谢大家。主持人：谢谢，接下来听听虞教授是怎么说的，欢迎！虞晓芬：谢谢各位。贾老师刚刚对房地产业面临的环境以及行业的趋势做了深入的阐述，我就不重复了。特别上午我也稍微讲了一点，我想

42、今天实际上是着重代表高校在这里表一个态，高校作为人才培养的一个基地要全力支持像绿城这样代建新的商业模式在全国推广和发展，也要为绿建可持续快速发展提供强有力的人力支撑。在过去的十几年里中国的房地产得到了高速的发展，但是我们可以看到尽管这个行业吸引了很多优秀的人才，也吸引了大量的资金，但是也给城市高速发展中企业带来优质产品的时候，同时也给城市造成了难以挽回的损失，像绿城这样的品牌公司利用它的专业能力，为更多的老百姓造好的房子，缔造城市的美丽，我觉得真的是值得我们敬佩的公司。作为输出服务和管理的公司，其实人才队伍建设还是个关键。人才队伍建设要满足企业发展战略的一种定位和需要，同时人才发展又是战略实现

43、的一种保障，所以我觉得人才规划要服从于战略需要，又是战略实现的保证。我觉得在这里一方面对人才的规模提出了需求，另一方面，我觉得对人才的规格也是提出了需求，假如说我们的公司是从项目的承接到市场定位、产品研发、工程管理、营销，我们其实就需要各个环节的专业人才和管理人才。假如说我们开始从资本的对接到土地的获取、市场定位、产品研发、工程管理、营销，到营运管理的话，那我们人才需求的链是更加长、更加大。从目前来看绿城发展的确需要一个专业线，包括项目拓展人员、技术人员、客户维护人员、成本控制包括对接资本市场，还有包括项目部，项目总经理，工程部，营销策划，运营管理这些专业人才。人才的进来有两大途径，一个是引进

44、，引进的优点是往往能很快地独当一面，但是它也有企业，因为他已经在原来的企业待过了，而且绿城选择的也是有一定职位上的人，相对来说可塑性比较差一点。另外一个，因为他经过多家企业，可能企业的忠诚度或者文化接受上还是有待于提高，而且这类人才进来往往需要更大的品牌，更大的激励。第二种就是高校毕业生直接的进来，他的优点就是可塑性强，而且自己培养出来以后对企业的忠诚度更强，他的缺点就是不能马上发挥作用，他对企业的作用就是看中更长的平台。我想绿城建设肯定能满足他们的需要，在高校里有很强的吸引能力。现在高校按照传统的培养模式的确存在一个大的问题，跟企业的对接周期比较长，他进来以后很大程度上要熟悉企业，熟悉一些业

45、务，包括在专业业务能力上还要继续的深化。近年来作为一个发展中的大企业这两种人才都要同时兼顾，不能明显地偏向哪一种，也不能忽略哪一种。这里要注重在高校里有意识地培养一些优秀人才，近年来高校和企业的合作也是在不断的深化，它可以大大缩短毕业生上手的时间，有几种方式，一种是实习基地。比如说像万科有一个新动力计划，每年在全国经过考试招聘进入到万科企业，但往往实习基地计划启动时间在毕业前的几个月，时间相对比较短，这是一个。第二个就是订单式的培养，大学一进来时候就订单，还有一种为了加快缩短人才的培养时间，就从大三开始订单式培养，甚至有些大四在相关专业里开始订单式培养。在课程体系上包括实习安排上都是根据企业的

46、需要进行培养，甚至有的在这个基础上开展了合作办学，就是办学院的模式，这个也是高校和企业的联系很多借鉴国外的经验，我觉得这两个方面都需要。另一方面，我们的确需要重视人力资源不断的开发，刚才蒋总介绍了绿城内部的培训体系，我觉得很完整，不同类型的人建立了不同的培训内容。我觉得现在绿建内部培训要逐渐转到专业化，而不是一种临时性的。第一种就是绿城要在绿建里成立讲师团，包括评一评五星级的讲师，不同讲师的级别，激励他们上好课。因为要上好课还是不容易的，把他们的知识点激发出来，调理清楚、重点突出，能解决问题。第二的确需要相互学习交流，就是说通过项目之间、兄弟单位之间相互检验，然后来提高自己。我觉得万科就是有一

47、个手拉手计划，每年年底对所在的项目公司全部进行互检，评出来排名，倒数的十名就要大家来相互帮它，提高它的水平，实际上在这种互检的过程中对大家都是学习。另外，现在知识更新很快，也要加强知识管理，可以学习类似于“危机百科”的模式，我们在企业内部建立一种激励体系，在他在日常工作中发现的问题、解决方法进入到一个系统，把这个知识供大家参考。比如屋顶的渗漏问题，什么问题引起了渗漏，你是怎么解决的。另外要聘请专家定期与不定期的学习，在这一块绿城已经很专业了，包括今天还有很多猎头公司。我觉得为社会培养需要的人才也是我们高校的责任，也是为学生的成长提供很好的平台。在这里我就代表高校在这里做一个发言，我们极力支持这

48、种新的商业模式在全国推广发展成长，谢谢各位。主持人：谢谢。我们也希望今后虞教授培养出更多的弟子输送到绿城与我们共同发展。贾老师和虞老师的演讲确实让我们增进了很多信心，对中国房地产发展，对代建模式的运营，也是打开了我们人才培养的思路。人才的竞争确实是现在企业竞争最核心的要素之一，如何在业务快速拓展的情况下来确保人才的有效支持也是我们今天论坛所要探讨的重点。今天请到很多人才机构的专家，接下来让我们一起来听听他们是如何看待当今社会下的人才问题。首先有请中华英才网华东区副总经理武春先生上台演讲，有请，他演讲的题目是房地产行业的人才现状和引进思路。武春：绿城的各位领导，各位老师，各位同仁，大家下午好。很

49、荣幸能代表中国招聘行业跟大家分享我们房地产行业人才现状以及引进思路，我想先抛砖引玉，接下来会有一些互动。我会从招聘的趋势，房地产行业人才现状，不同人才在不同性质企业的分布情况以及大概岗位的描述，受教育程度等方面向大家做一个介绍。首先中华英才网在中国大陆地区有一个CEI指数，中国雇佣指数。目前我们来看一下这个指数在房地产行业是什么样的反映：(图示)这个指数在100以上，基本上说明这个行业还是相对活跃。我们跟踪最近几年发现这两年房地产行业发展非常迅速，之前和中华英才网合作大的行业，像地产、IT、金融排在前面，这两年房地产迅速超过这两个行业，IT是162，电子140，房地产是163，而全行业的CEI

50、指数是136，可以看到房地产行业这两年人才的需求和活跃程度是相当高的。刚才两位教授也跟大家分享了，为什么在金融危机形势之后，4万亿投资拉动之后，房地产人才需求为什么还那么大呢，全国各个城市，全国135个地市都发现很多在建项目，大量保障房项目，大量的前期拿地后期推进的项目，所以对人才的需求造成比较大的供需矛盾。从更大的宏观性来说的话，我想国际上这两年，尤其是今年有一个声音很大，就是刘易斯拐点，贾教授和虞教授比我了解的更多。就是中国劳动力人才的形势从2010年开始，黄金劳动力人口16岁到59岁，已经从最高值慢慢开始下降。薪酬待遇情况，房地产开发、房地产服务与房地产家居，室内设计，明显地感觉到在房地

51、产行业，房地产开发领域的薪酬待遇相比其他两个板块还是最高的。在工作经验上来看的话，从0年到20年的工作经验，从房地产开发、工程建设领域三五年以上的劳动力从业人员分布是最大的，也是最多的，所以在这个行业相对来说对成熟人才需求更为强烈。在企业性质上来看，在中国目前体制下统计出来的数据，仍然是外资行业的分布比较少，国企这两年慢慢的比例在增加。房地产开发就绿城建设这一块来说的话，我想对很多技术类人才，经营管理类人才需求相对来说也是符合这样大的趋势，我们看这个占比还是比较高的，相对来说比较高一些。从受教育水平来看，这两年房地产企业很多都在抱怨受过良好教育的人才偏少，要求“211”工程大学水平有经验的人才

52、确实偏少。整体受教育水平来看的话，房地产开发企业，本科以上占比46.58%，甚至像万科的话他们的比例已经高达70%以上，这也是给我们提出了更高的竞争要求，就是如何随着绿城建设的快速发展，使更多受过良好教育的人才加入绿城。根据中国的CEI指数来看，我们发现一些数据的分布和一些特征，针对房地产行业目前人才现状的人才引进思路，我们简单做一些筛选。首先行业人才的变化趋势明显地感觉到，我们总结了几条，第一是人才的外显含金量水涨船高。甚至很多公司提出来不要“211”，要“985”，更高的外显含金量人才。另外，从万金油型的人才逐步转向为专家型的人才，刚才我们看到绿城建设职能部门的分工也是非常专，这一点也是非

53、常符合房地产行业目前大趋势性的动作。第三个特点就是行业外人才入行越来越偏难了，刚才绿城建设的蒋总都提出过，以前房子谁都能盖，不讲究质量，现在越来越讲究品牌的时候，外行人才在内行做的话成功的可能性，成功的概率也是越来越低，尤其是在一些专业性岗位上。第四，基于企业口碑成为求职者应聘的趋势。中华英才网从2000年以后连续九年做了中国最佳雇主的调研，搞人力资源的都知道有一个CBCD模式，第一个“C”代表文化，我想这也是绿城的强项，尤其宋总讲的东西都是上哲理的高度，具有很强文化的企业。第二个“B”就是品牌。第三个“C”是福利待遇，整体的薪酬待遇。最后一个“D”是它的职业发展。现在房产圈随着流通率加大，一

54、个企业好不好很容易被同行所知道，被同行的求职所知道。这样的话如何在求职者群体中营造口碑的传播，这也是下一步这些同仁与绿城建设共同探讨的话题。我想绿城需要理想计划，需要从大学生中选拔高素质的、具有可塑性的人才。同时也需要大量成熟、有经验的，能够跟我们“理想计划”人才里搭班子的人才。我也做了对房地产行业人离职意向的分析，到底有多少人有这个意向呢，我们看这个信息还是蛮乐观的。首先说完全没有考虑过跳槽的人才占比不高，只有10%几说绝对不考虑离职，绝对不考虑跳槽。有10%的人说不会考虑，3%的人说没有考虑过。15%的人会说最近正在考虑这个事情，有63%的人正在等机会，正在看机会。我想的话绿城建设明年要实

55、现招聘3千人的计划，我们更多的人要从这个15%和63%中获取，这个占比高达70%多。我们对房地产行业人才异动影响要素分析了一下，绿城做人才工作有两个方面，一方面要留，第二方面要招。一方面在想方设法吸引别的人才，随着绿城自己的规模越来越大，别的很多企业也开始慢慢吸引绿城的人才，这是双向的流动。从留人要素来说的话公司品牌，这个在绿城当中，在浙江地区不用说了，其实在这次研讨会之前在公司内部做过调研，有多少人支持绿城，我们抽样了一下。绿城在华东没有问题，可能在其他一些区域公司品牌这一块还需要更响亮，需要更多人认识绿城，原来绿城是中国房地产行业的佼佼者。从企业发展来看，刚才曹总和蒋总展望了绿城建设发展的

56、快速步伐，尤其是展望到将来的独立上市，成为代建领域的领头羊，这个也是我们众多人才机构将来帮助绿城吸引人才最核心的卖点。职业发展也是绿城整个人力资源规划，尤其是刚才蒋总出的培训体系中吸引求职者的核心要素，将来在招聘过程中一定要强调这些东西的。团队氛围，以前我对绿城了解不是特别多，这次来到杭州分公司，张总经理给我做了介绍，我觉得绿城以前有点偏低调了一点，绿城的理想计划也好，它的青干计划也好，拜师计划也好，都是非常好的东西。我相信只要坚持做下去，绿城离行业的前十，前三，只是一个时间的问题，只要能坚持下去。从离职要素上来看的话，这对我们锁定人才很有帮助，我们知道哪些公司的人才，或者哪些项目人才可能会流

57、动，会有哪些因素迫使一个人有流动的想法呢，首先一个是战略调整，有的公司说原来要大力拓展华东市场，现在华东市场萎缩了，可能会有人才流失出来。项目变化，职业瓶颈，这也是影响职场人士跳槽的核心因素。薪酬，我想绿城要想作为房地产行业领军企业，薪酬的数据是建议人力资源部每年需要跟踪一下，当你没有跟踪，你走在别人后面的时候会很被动，当你发现问题再去变的时候就晚了一步。管理问题，其实管理问题80%是源于沟通的问题，我想绿城这个团队还是非常的开放，非常的包容。尤其是人力资源的论坛，我很少参加地产企业举办这么大规模的人力资源会议的企业，这说明我们的团队很开放，能够接纳很多事物，很多新鲜的东西。我们看一下其他的标

58、杆怎么做的，这些几乎都是中华英才网的合作伙伴，有些东西是相通的，忠于职守，万科合伙人的精神。包括万科新动力计划，确实帮万科沉淀了很多人才。中海，中海的“海之子”计划，中海各地项目中有很多年轻人，很多董事，一个地区的董事可能就在30岁上下，我已经见过好多位了，中海通过“海之子”计划为中海沉淀了大量的人才，对公司的认可度、忠诚度非常高。我非常赞成虞老师的观点，绿城建设这一块将来“理想计划”里的比例可以迅速提高，从今年开始把“理想计划”比例提高，重视“理化计划”里学生的质量，只要能符合绿城设立要求的人才，想干事、高责任感、高结果导向的人才抓到，这些人的成长其实是非常快的。对于龙湖来说的话，龙湖早年从区域性的企业成长为全国性的企业，英才网为他们做的人才扩展也是功不可没的。万达，去年我们就帮万达做了28个城市商业地产人才的大规模招聘。中海有一个“海纳计划”，社招最大的问题是人才来源于不同的企业，文化融合是管理团队很头痛的事情，我们如何创造一个纳的文化，包容的文化，让任何一个新的成员进入绿城之后要发现它的优点，不是发现它的缺点，只要把管理层的方向调整好，我想对于包纳、容纳更多其他企业的