战略性人力资源管理：管理战略性人力资源(pdf9页)

1、战略性人力资源管理：管理战略性人力资源前不久，笔者参加国内一家知名企业举办的“战略性人力资源管理”专家研讨会时，有一位人力资源副总裁在介绍自己企业的成果时说，为了使得企业的人力资源管理工作获得总经理的重视， 使人力资源管理发挥战略合作伙伴的作用，他们在自己的企业管理系统中专门为老总设置了人力资源管理的桌面图标。这位副总裁说得没错，如果想让人力资源发挥战略性的作用，的确需要公司的最高管理者给予高度的重视、支持以及亲身的参与。但问题是，为老总的电脑设置了人力资源管理的桌面图标就能引起老总对人力资源管理的重视？人力资源管理就能发挥战略合作伙伴的作用吗？答案显然是否定的。记得以前有一部电影叫上错花轿嫁

2、对郎，但是，这种阴差阳错的事情只是一种非常偶然的小概率事件。如果我们的人力资源管理者想真正建立起战略性的人力资源管理体系，就不能被动等待所谓的“时机成熟”或者“总经理的重视”，而必须积极主动地采用恰当的人力资源管理实践来推动企业经营的成功，只有上对花轿才会嫁对郎。事实上， 在企业的经营管理中，有太多的事情需要总经理来关注，如果想获得总经理的重视、支持与投入，人力资源管理就必须能够站在总经理的角度来看待企业的运营和管理，帮助总经理完成他肩负的任务，解决他关心的问题，为他创造切实可见的价值。只有这样，人力资源管理才能真正成为企业的战略合作伙伴， 充分发挥自己的作用。 那么总经理关心什么呢？战略运营

3、：总经理的人力资源视角作为企业的第一责任人，总经理会关心什么呢？当然是关心企业经营的业绩和成败。不仅仅关心企业当前的业绩，还会关心企业今后能否持续取得卓越的绩效。那么，良好的业绩来自哪里？来自企业对资源的获取、经营和管理的能力。我们知道， 企业是利用各种资源来同其他企业竞争、争取客户与市场份额的。资源运用的有效性决定了企业的竞争力和最终业绩。如果企业能够以一种为自己带来竞争优势的方式来配置和使用企业的各种资源，那么企业就一定能够在市场竞争中获得良好的业绩。通常，企业依赖以下三类资源来进行竞争：?物力资源( 例如厂房、设备、技术以及地理位置等等)? 组织资源（例如组织的结构、计划、控制、协调系统

4、以及群体关系）? 人力资源（例如员工的经验、技能以及智慧）。那么企业又是用怎样的方式来经营这三类资源呢？霍尼韦尔的董事长拉里?博西迪曾经在他的执行一书指出，企业经营包括三大核心流程：战略管理流程、运营管理流程和人员管理流程（如图一所示） 。企业对上述各种资源运用的有效性，以及企业的竞争实力在很大程度上取决于这三大流程的运转，即：企业是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同并能够推动这一战略的实现。事实上， 随着市场和经济的发展，企业之间的竞争已经从过去单纯的产品竞争、资金竞争、项目竞争甚至关系竞争逐渐转移到了人才竞争方面。物质资源的获取已经无法帮助企业赢得

5、竞争优势， 而企业中人力资源的管理和运用正成为企业在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。如何运用“活”的人力资源来撬动“死”的物力资源和组织资源，从而为企业赢得独特的竞争优势，正成为总经理们最关切的问题。戴尔公司当年之所以能够从无到有并最终胜出规模远大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴尔在人才选拔上面投入了很大精力他懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。而我国的东方航空公司， 虽然在收购云南航空的战略选择上做出了正确的决策，却由于并购后很多人力资源管理实践的失误，最终导致了今年云南分公司发生“3·31”返航事件，对自己的经营产生了严重的负面影响。而且，我们也

6、不难看出，在上述三类资源中，有两类资源（组织资源和人力资源）都同人力资源管理职能存在直接而密切的联系。因此，作为人力资源管理如果想成为企业的战略合作伙伴，就要求我们能够有效发挥人力资源管理的各项职能， 来推动企业三大流程的运转，从而构筑企业的核心竞争优势，取得良好的经营业绩。内外部经营、竞争环境分析战略实施效果评估战略管理流程战略的制定、调整与修订标准战略实施计划暨经营计划与预算业绩评估、绩效反馈与关键业绩指标体系和绩效激励运营管理流程计划实施经营业绩质询和过程辅导人员管理流程图一：企业运营管控体系企业成功运营的推手：战略性人力资源那么，推动上述三大流程运转的关键是什么呢？答案是： “人”。对

7、此，拉里 ?博西迪在执行 一书也明确指出： “（在企业的三大流程中） 人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。 简单地说， 如果人员管理流程出了问题， 你将永远不可能充分发挥企业的潜力。 ”人力资源管理在企业战略管理全过程中的作用如图二所示。从图中可以看出，一旦战略确定，对战略性人力资源的需求就自然而然浮出水面了。比如，杜克公司（一家位列财富500 强的多种能源制造商、运输商和经营商）在上世纪90 年代末，当政府放松了行业管制时，它意识到传统的商业模式开始过时，因而制定了新的战略发展方向。为了实现

8、新的战略目标，公司必须改变原来的人才结构。因此，他们首先讨论确定了一个评估框架， 通过对公司的 500 名高级执行人员进行测试， 最终确定了新战略下，公司核心管理人员必须具备的四种基本技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技能。并把它运用于后续的各种人力资源管理实践中。正如它的人力资源部门执行官克里斯 ?罗尔夫所说， “杜克在考虑聘任我时， 我必须拥有人力资源管理的背景知道什么是ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的东西。这些都是功能性的技能。 我还要掌握一定的商业技能， 了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模

9、式的运营在很大程度上就意味着管理、规划、组织、指挥和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，克里斯是否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作 ?”战略形成战略形成外部分析外部分析?机会?机会?威胁?威胁战略使命目标战略选择使命目标选择战略性人力战略性人力资源需求资源需求? 技能? 技能? 行为? 行为? 文化? 文化战略执行战略执行人力资源管理实践人力资源管理实践职位分析 / 职位设计职位分析 / 职位设计 / 招募/ 甄选/ 培训/ / 招募/ 甄选/ 培训/开发/ 薪酬/ 福利开发/ 薪酬/ 福利-绩效管理 / 员工关系绩效管理 / 员工关系/ 劳工关系/ 劳工关系

10、企业绩效企业绩效? 生产率? 生产率? 质量? 质量? 利润? 利润内部分析内部分析?优势?优势?劣势?劣势人力资源能力人力资源能力? 技能? 技能? 能力? 能力? 知识? 知识突变战略突变战略人力资源行为人力资源行为? 行为性结果? 行为性结果（生产率 缺勤率（生产率 / 缺勤率/ 流动率）/ 流动率）战战略略评评价价图二：人力资源管理的战略管理模型值得提醒读者注意的是，我们所说的战略性人力资源并不一定是指那些拥有高级别岗位的人员。 正如 Baxter公司的人力资源总监所说， “它们的级别也可以很低，比如说那些负责产品测试的人， 他们的级别并不高，但他们的工作却对我们在今后三年的战略执行有

11、着直接的影响。在这种情况下，我们就会考虑这样一些问题，根据公司目前的业务发展战略，我们应该对哪些工作岗位给予特别的重视?然后我们就会对目前处于这些工作岗位上的员工进行素质测评。 其原因就在于， 如果某个岗位对我们今后三年的战略执行特别重要的话，我们就必须确保找到最优秀的人来完成这些工作。适当的人选必须马上得到确定，因为这些工作非常重要，我们根本没有时间可供浪费。”事实上，战略性人力资源不仅仅在战略执行阶段发挥重要作用，甚至早在战略规划阶段就是企业必须要考虑的重要环节。比如，现任联想控股总裁柳传志在介绍自己的成功经验时就曾经提到他的九字方针：“搭班子、定战略、带队伍”。领军人物的选择是第一位的。

12、当领军人物确认之后，才会在他的参与或领导下来制定战略。无独有偶，在万科，人力资源被比喻为万科这辆跑车上的导航员。当万科开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。当然，即便在战略确定之后，柳传志还会遵循另外一个原则：“没有效益的项目坚决不做；有效益但是没有适当的人来完成的项目坚决不做”。而且，即便有适当的人来完成任务了，他仍然要求企业的各级领导要学会“带队伍”。正是通过对图二中所示的战略规划和战略实施等战略管理中各环节战略性人力资源的有效管理， 联想建立起了自己的战略性人力资源团队，并通过这些战略性人力资源构筑起了联想的

13、核心竞争优势。四两拨千斤：管理最重要的战略性人力资源从上面的讨论中， 我们可以看出， 战略性的人力资源是企业成功进行战略规划和战略实施的关键。那么，在企业的各类战略性人力资源中，有没有“关键中的关键”？我们能不能抓住牛鼻子，通过管理其中最关键的资源来实现四两拨千斤的效果呢？答案是：当然可以。而这个牛鼻子就是“管理者”。中国有句俗话，叫“火车跑得快，全靠车头带”。无论什么企业，无论企业采取什么样的经营战略，管理在整个企业的各个职能中都发挥着最为至关重要的作用（如图三所示）。正因为如此，优秀的企业总是特别重视对管理者的选拔、培养和开发。从宝洁、惠普等知名企业的“管理培训生计划”，到 IBM 的“未

14、来之星计划” （根据战略需要选拔未来的优秀管理人才）、“长板凳计划” （为关键领导岗位培养接班人），无一不是将人力资源管理的重点投向了最重要的战略性人力资源：管理者。而在这个方面做得最好的，无一当属有“CEO摇篮”之称的美国通用电气公司（GE） 。在 GE,它的前总裁的韦尔奇将自己的全部工作概括为：“选择适当的人”。所有申请担任公司 500 个高级管理职位的人他都要亲自接见，决定取舍。不仅如此，韦尔奇甚至熟知公司3000 名经理人员的业绩表现， 并且至少能够说出1000 名公司高级经营管理人员的名字和职务。为了配合“数一数二”的公司战略， GE 对子公司领导进行了严格的考核，所有做不到行业前两

15、名的企业， 都会面临被拍卖或裁撤的命运，而其经营者随即会被解除职务。而在企业经营管理人员的培养和开发方面，GE 更是异常重视。 GE 创办了自己的培训中心，并为选拔出来的管理人员提供各种各样有针对性的培训。杰克?韦尔奇亲自带头给参训的经营管理人员授课，在他任职的 20年间，他 200 多次出现在教室里，平均每月1到 2次，有 1.5万名经理和管理人员听过他的课程。正式因为这种基于公司战略， 不间断地对企业核心人力资源的选拔、开发和培养，使得GE在韦尔奇任内实现了连续20 年的持续快速的增长。管理指挥与协调其它各子系统适应负责组织的变化，监视外部环境变化、组织内部相应变革边边界维护界跨跨消除组织

16、的运行障碍并进行维修越越价值创造制造和输送产品和服务图三：管理职能在企业中的核心作用同样地，中国地产界的领军企业万科，为了实现其“成为世界最优秀的发展商之一”的新战略目标，在 2007 年启动了一个为期三年的“社会精英”招聘计划。其招聘对象直指对万科发展最重要的战略性人力资源：高端管理人才。那么万科为什么要启动这个“社会精英”招聘计划呢？万科总经理郁亮给出了明确的答案。 他认为， 当一个企业的规模效应不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。 而“想要成为最优秀的企业就要有国际化的视野，相应的就会有国际化人才的需求。”万科启动这个计划就是要“借助这些管理精英的阅历和经验, 避

17、免万科在扩张中走弯路 , 实现增长方式质的转变。”为万科下一轮的高速增长扫清人力资源上的掣肘, 促进其新战略目标的顺利达成。正是基于这样的考虑， 万科对“社会精英”给出了如下定义：有一定社会影响力的、有管理过“比万科目前规模更大”的企业经历、有资源整合能力、 经历并参与过重大企业变革时代的经营管理型人才。 随着一批批来自宝洁、惠普、百安居等一批批 “社会精英” 的加盟，相信万科这种“抓牛鼻子”式的战略性人力资源管理一定会促进其新战略的成功。当然，企业如果想获得持续的竞争优势，实现基业长青， 仅仅靠招聘关键管理人才是远远不够的，更重要的是要建立一套完善的领导层和管理者的培养机制。正是考虑到这一点

18、，万科在启动“社会精英”招聘计划的同时 , 进一步强化了人才自我培养的机制。根据万科的“培训计划” , 公司每年对内部约300 名潜力人员进行专门的系统管理培训, 每年将30 名部门经理送往惠普商学院学习 , 将约10 名高级管理者送往中欧工商国际管理学院或者长江商学院参加 EMBA学位课程 , 另有 1-3 人送往国外知名学府全脱产进修。通过这套针对战略性人力资源的开发机制，将使得万科建立一个数量多、素质高、 源源不断提供供给的高级管理者候选群体。 可以想象， 随着万科对战略性人力资源管理的日益成熟，这个素有中国“房地产界的黄埔军校”之称的企业，将更加牢固地树立起自己不可替代的核心竞争优势。

19、从哪里开始：战略性评估熟话说， 万事开头难。 我们已经很清楚， 战略性人力资源管理应该着眼于管理战略性的人力资源， 特别是关键岗位的管理者和领导人。 那么，我们应该从哪里开始来管理我们的战略性人力资源呢？答案是：战略性评估。对个人进行深入而准确的评估，是有效进行人力资源开发、管理和运用的前提和基础。在我们传统的人员评估过程中有一个最大不足， 就是它通常是向后看的， 它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人， 他们虽然能够很好地处理当前的问题， 却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。 我们辅导过的很多公司都是在财务结

20、果出来以后才想着着手评估和调整领导层，甚至有相当一部分公司为了给某些部门的领导人“留面子”，要硬生生等到管理人员大调整的时候才把问题管理者也“捎带调整” 。试问，这样的人员评估和调整能够促进我们的战略目标的实现吗？能够促进战略人才队伍的成长和发展吗？那么，优秀的企业怎么做呢？在霍尼韦尔，这些战略性人才评估被称为管理资源评估(MRR：management resource review) 。它们通常都是在春季和秋季举行，为期两天，而且一般是在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到了整个公司，从 CEO到各业务部门的总经理。会议前，领导者们会花大量的时间进行准备。他们不仅要对那些向自己直接

21、汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。这种被联想集团誉为“向下探两级”的人才管理机制使得各级管理者必须重视对下属的培养。这些领导者们不仅要准备展示自己的评估结论， 还要为随之而来的讨论做好准备如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟?为什么有些人表现会如此不佳， 领导者们准备采取哪些措施来处理这些人 ?公司是否兑现了自己培养员工的诺言这些员工是否得到了应有的指导， 或者是否已经被调换到了其他工作岗位上 ?在进行会议的前一周， 准备参加 MRR会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求

22、的评估还将被返还给个人，重写一遍。 比如， 如果一位评估者在回答被评估人员需要接受哪些指导这个问题时，他的答案是“无”。那么这个评估就会被打回去进行重新评价。因为霍尼韦尔认为，没有完美无暇的经理，再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属。因此，这种“老好人”式的温和评估是不会被接受的。在 MRR会议中， 领导者们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估。并且，除了对个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求，以适应新战略的要求。当然，战略性的人才评估绝不能仅仅局限于评估本身，还必须站在企业战略发展需要的角度，对评

23、估结果加以有效运用。其中最重要的应用就是“继承深度” 和“挽留风险” 分析，它们是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动可能性， 以及他的离开可能给公司带来的损害。 如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。如果他的去留对公司在当前或未来的发展至关重要，那么公司就必须尽快采取措施挽留她，降低其流动风险。比如，可以对他的成就进行奖励，向他解释公司的未来计划，或者，为了激发他的斗志，赋予他更多的责任或者升迁的机会。继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。 在 20 世纪 90 年代中期， 通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它的所有部门总裁也都成了GE竭尽全力挽留的对象。这些人不断成为顶级猎头公司瞄准的目标，并频频成为各大公司董事会讨论的话题。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们