绩效举证让考核告别冤假错案

1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效举证，让考核告别“冤假错案”The achievements present evidence, let the inspection say goodbye to "the miscarriages of justice"郭学静 陈海玉 （泰山医学院 山东泰安 ）摘要：绩效管理是企业成功的第一要素这一观点得到越来越多管理者的认可。但通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，尤其在绩效考核这一环节，负责考核的“法官”们常常受到主观因素的制约，判出“冤假错案”，非但起不到激励作用，反而引起员工的不满，工作积极性下降，对组织的忠诚度降低。本文针对这一问

2、题提出解决方案建立绩效举证体系，具有较强的实践意义。Abstract: The achievements management is first essential factor - this viewpoint which the enterprise succeeds obtains the more and more many superintendents' approval. But through the achievements management achieved the anticipated goal the enterprise very are actuall

3、y few, inspects this link especially in the achievements, is responsible to inspect "judge" to receive the subjective factor frequently the restriction, sentences "the miscarriages of justice", not only to the drive function, instead does not cause staff's disaffection, the w

4、ork enthusiasm drops, reduces to organization's loyalty. This article in view of this question proposed the solution - establishment achievements present evidence the system, has the strong practice significance.关键词：绩效举证、全员参与、能力素质模型Key word: The achievements present evidence, the whole staff par

5、ticipate in, the ability quality model绩效管理是企业成功的第一要素这一观点得到越来越多管理者的认可。现代企业的绩效管理是以企业的战略目标为导向，通过促进员工能力和组织整体绩效的提升，增强组织竞争力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，尤其在绩效考核这一环节，负责考核的“法官”们常常受到人情、面子、情感及心理等因素的制约，判出“冤假错案”，非但起不到激励作用，反而引起员工的不满，工作积极性下降，对组织的忠诚度降低。我们需要绩效管理这一点毋庸置疑，关键在于如何保证其公平与公正！建立一套完善的绩效举证体系可以解决这一难题。所谓绩效举证，就是在绩效考

6、核时要求考核者针对每一个绩效指标的评价都要提供切实的证据即体现被考核者平时工作表现和业绩的数据或事实，使考核者避免受到晕轮效应、近因效应、偏见效应、感情效应等主观因素的影响，作出公平、公正的评价。值得强调的是，绩效举证必须以人本管理思想为指导，注重员工能力的提高和潜能的开发，倡导参与管理，促进企业与员工的共同发展。具体操作如下：一、全员参与，树立绩效提升意识全员参与是绩效管理顺利推行的根本。二十世纪末期，伦敦商学院的研究人员对114家（规模从100人到5000人）不同的西方企业的一次调查。75%的被调查对象表示通过推广全员参与(EI)计划，他们感受到质量、客户责任感、成本、生产率、员工满意度、

7、员工心理契约等方面的前所未有的改善。1绩效管理亦如此，只有建立一个全员自觉自愿参与的绩效管理体系，让企业老总、各个阶层的经理、主管和基层员工都主动地参与到绩效标准的设定和绩效考核过程中，并在其中扮演恰当的角色，担当相应的职责，才能赢得大家对整个评量系统及结果的认同与承诺，推进绩效管理的顺利开展，促进绩效目标的实现。要获得全员积极、主动的参与，必须帮助员工树立绩效提升意识，努力提高个人及团队绩效。企业和员工都要认识到绩效管理是一种双赢既能提高企业竞争力又能促进员工个人的职业发展。对企业而言，通过绩效管理既可实现对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从

8、而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为；对员工而言，通过绩效管理可以提升工作能力，推动职业生涯的科学规划，促进个人事业的全面发展。二、构建能力素质模型，提供绩效管理标准哈佛大学教授Michael Porter认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。2许多企业都在积极寻找这些能够推动企业迈向成功的因素。实践证明，最有效的方法之一就是挖掘各个职位可以产生高绩效的能力特征，即构建员工能力素质模型。能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需

9、要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。能力素质模型明确界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，并提供了一个统一的衡量标准，这就为绩效管理提供了一个非常清晰的标杆参照体系。管理者以此为标准设立绩效目标和考核指标，并对员工在各方面的行为表现作出客观的评估，判断员工是否达到了相应的能力素质要求或掌握了相关的技能。另外，能力素质模型明确了组织需要的行为是什么、怎么做才能实现、做到什么程度才符合要求，可引导员工高度关注关键

10、绩效指标和实现关键绩效指标的行为，使员工明确努力方向，自觉的根据组织的期望调整自己的行为，改进绩效，最终达到提升员工职业行为表现和实现组织目标的双赢目的。三、建立绩效档案，收集员工日常表现和业绩信息绩效考核是应用各种科学的定性和定量的方法，对被考核者的行为的实际效果及其贡献进行有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。然而在实际考核中，常常会出现这样的情况：考核者在给某个考核指标打分时，由于没有客观的事实或数据可依循，只能凭印象、估计或被考核者近期的表现作出评价，在面对员工的质问时往往会无以应对。之所以会出现这样被动的局面，就是因为未能提供“证据”。所谓证据，就是证明的凭据，即举出自己知道的一些

11、事实，来证明另一些事实的存在。在民事诉讼中，证据是人民法院查清案件事实、作出正确裁决的基础和依据。绩效考核时，负责考核的“法官”们也必须提供证据，作出公平、公正的 “裁判”，让被考核者心服、口服，从而赢得人心。因此，每个部门都要根据能力素质模型，为员工建立绩效档案，注意观察并及时记录员工在工作期间的态度、行为和业绩表现（如出勤、工作主动性、目标完成情况、对下属的培养等），包括积极的和消极的两个方面，其中对组织或部门造成重大影响的事件要由员工签字确认。四、完善制度规范，明确考核责任实践表明，当人们不需要对他所做的事负责时，责任就等于零。在绩效考核中，常会出现考核者盲目评价、随意打分的情况，就是因

12、为考核者不需要对自己的评价结果负任何责任。因此，必须建立和完善绩效管理奖惩制度，落实考核责任制。按照“谁考核谁负责”的原则，明确考核责任，强化负责意识，要求考核者做到对每项指标的评价都有标准、有依据、有说法、有记载，全面、真实、客观地反映被考核者的工作业绩表现，并把考核工作质量（如对考核指标的正确理解和执行、考核投诉的次数）作为重要考核指标。对考核情况严重失真失实的，要追究考核人员的责任。另外，在绩效管理工作中，人力资源部和部门负责人扮演着极其重要的角色，尤其要强调他们的责任。人力资源部要负责设计绩效管理实施方案、流程和工具，对各部门绩效管理工作进行培训、监督和指导，利用考核结果制定相应的激励

13、政策，并接受处理考核投诉；部门负责人要负责制定本部门员工的考核要素和标准，对员工的绩效进行辅导沟通，收集、记录本部门员工的日常表现和业绩，帮助本部门员工制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效。五、实行绩效举证，避免主观影响在绩效考核时，遵循“谁主张，谁举证”的原则，即谁提出主张或者抗辩，谁就应当对此主张或抗辩的事实的存在进行举证。这一原则包括两层意思：第一，考核者根据绩效档案的记载实行绩效举证，即对每一个绩效指标的评价都要提供反映被考核者工作表现和业绩的真实的数据或事实，如员工的出勤记录、平时客户对被考核者的服务态度和效果的评价、对下属及时的指导等。为了保证考核的可行性和有效性，要求对所有指标的考

14、核尽量与员工的工作行为联系起来，并以一定的标准尽量细分和量化；第二，如果被考核者对考核结果不服，提出抗辩，应当对此承担举证责任。通过绩效举证，一是可以帮助被考核者回顾绩效过程，制定绩效改进计划；二是能够帮助管理者更加高效地做好管理工作，熟悉每个下属的表现，便于有针对性地进行指导；三是为绩效考核提供事实和数据依据，避免主观因素影响，确保绩效考核有理有据、客观公正。六、建立绩效评审和申诉系统，确保考核的公平、公正建立绩效评审和申诉系统，既是考核工作民主化、科学化的客观要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统可由人力资源部牵头，由高层领导和专家组成，主要负责以下工作：监督各个部门的领

15、导者有效组织绩效考核工作；针对绩效考核中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；对员工考核结果进行必要复查，确保考核结果的公平与公正；对存在严重争议的考核结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。在绩效考核过程中，因各种原因导致员工对绩效考核工作不满意是必然的。绩效申诉系统就是为员工提供一种进行投诉以获得公平待遇的方法和途径。通过这一系统，允许员工对绩效考核结果提出异议，也可就自己关心的事件发表意见和看法；可以给考核者一定的约束和压力，慎重考核，在考核中更重视信息采集和证据；可以减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利影响降到最低限度。企业要充分发挥绩效评审和申诉系统的作用，使其成为完善绩效考核体

16、系、加强双向沟通、提高员工业绩的有利武器。通过绩效评审及处理员工绩效投诉，逐渐培养员工对企业的向心力，使员工个人目标与企业整体目标协调一致,，从而实现企业的可持续发展和员工个人职业生涯的健康发展。七、注重绩效沟通，提高绩效水平绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况，针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能及时得到自己工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，促进员工能力的提升，推动企业战略目标的实现。绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通和绩效改进

17、沟通。在目标制定阶段，通过沟通，使员工了解企业及部门的战略目标，共同确认双方都认可的员工个人的绩效目标，指导员工进行期望值管理，激发员工实现目标的热情和信心；在绩效实施阶段，通过沟通，管理者可及时了解员工的目标完成情况及遇到的障碍，提供必要的指导、培训与支持，控制行为偏差，改变员工的偏见和消极态度，增强工作信心，提高技能，促进目标的实现；在绩效反馈阶段，管理者要把考核结果反馈给员工。法国工业学家亨利·法约尔认为，如果只做绩效评估而不将结果反馈给员工，那么绩效评估便失去了极其重要的激励与培训的功能。3管理者要创造一个坦诚、通畅的双向沟通环境，使管理者和员工就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时有效的交流，并在此基础上制定员工未来的绩效改进计划和职业发展方向；绩效改进沟通应贯穿于目标完成的全过程，通过监督、指导及相关培训，帮助员工不断改进绩效，促进目标