企业核心能力分析

1、Competence战略管理框架结构图准则与基础准则与基础基因与方法行动目标战略实施战略实施持续竞争优势持续竞争优势市场需求市场需求能力基础能力基础企业家为首的高层管理团队以知识工作者为主体的员工主导逻辑战略民主调整反馈监测战略框架战略框架战略架构企业架构定 位与目标企业核心能力组件化业务架构IT架构路 径系统化组织架构企业核心分析：确保力所能及行业分析企业愿景战略架构战略产业要素共同心愿定位与目标企业核心能力必要条件内部能否形成合力核心竞争力所在行业分析 进入壁垒？ 朝阳行业还是夕阳行业？ 成长空间？ 竞争程度：市场化程度战略产业要素：进入该产业的资源和能力战略产业要素：进入该产业的资源和能

2、力资源资源能力能力企业愿景 对企业在未来市场中拟取得的市场地位和形象的展盼； 企业愿景是企业员工“共同愿景”（Shared Vision），而不是一个人（或一个群体）强加于组织上的； 共同愿景的力量源自于共同的关切； 人们建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命； 共同愿景促进“创造性学习”（相对于“适应性学习”）。明晰企业愿景战略架构解析 影响战略的主导逻辑影响战略的主导逻辑： 道！道！ 关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经营环境一种总的概念营环境一种总的概念 “广告决定销量广告决定销量” “顾客服务是企业顾客服

3、务是企业” “质量是生命线质量是生命线” “价格第一价格第一” “多元化：东边不亮多元化：东边不亮西边亮西边亮” “专业化：一招鲜，吃天下专业化：一招鲜，吃天下”主导逻辑决定了战略主题聚焦1. 成本领先成本领先2. 创新领先创新领先3. 品质领先品质领先4. 大宗市场领先大宗市场领先5. 顾客服务领先顾客服务领先6. 形象领先形象领先7. SBU整合整合8. 价值链整合价值链整合9. 市场渠道整合市场渠道整合10. 地理整合地理整合定位和目标 本企业在行业价值链中的定位分析： 要实现的目标：战略规划企业层面：开展哪些业务？业务层面：每个业务如何竞争？职能层面：如何支持业务？实现战略的路径 技术

4、路径？ 整合路径？ 协作路径？ 依附路径？ 模仿路径？ 战略架构与企业能力 以上的战略架构需要什么样的企业资源和能力支撑？ 企业资源： 消费者资源：客户、市场份额； 供应链资源：供应商、原材料或服务； 知识信息资源：人力资源、技术能力； 组织资源：结构力、企业文化； 物质资本资源：设备、土地、资金等。 核心能力：比竞争对手有优势的内容 硬实力 软实力研究企业的两条路线经济学的研究路线企业资源理论：企业契约理论、交易成本理论、委托-代理理论和非完全契约理论。管理学的研究路线企业能力理论企业能力理论 从企业内部探讨企业持续竞争优势的源泉 企业能力反映了企业积累的知识、经验和技能，是企业活动的基础。

5、 企业能力理论的奠定者：阿尔弗雷德马歇尔（Alfred Marshell），他认为企业的生产和协调能力是企业能力的标志。企业战略管理理论的发展 从波特的产业结构观转向了企业能力观 最后演进到内外结合的系统观产业结构观企业能力观内外结合观企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论亚当斯密的劳动分工理论马歇尔的职能分工理论潘罗斯的内在成长论细化 工人的劳动分工，由此而积累经验、技能和知识，也是一种企业能力的逐步形成过程。斯密的劳动分工理论 企业内部职能的专业化分工，主要体现为企业生产和协调能力马歇尔的企业内部分工论 企业成长过程依赖于企业内部的生产资源和管理体系潘

6、罗斯的企业内部成长理论企业资源基础论 企业资源是企业赖以形成和运作的基础，是企业生存和发展的条件； 基于资源的企业理论将企业视为资源的有机体；企业资源？ 企业资源： 一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息和知识等。消费者消费者资源资源供应链供应链资源资源知识信息知识信息资源资源组织组织资源资源物质资本物质资本资源资源客户、市场份额供应商、原材料或服务人力资源、技术能力结构力、企业文化设备、土地、资金等企业资源的基本假设 具有异质性和不可完全流动性 能带来持续竞争优势的企业资源：1. 有价值的2. 稀缺的3. 不可完全模仿的4. 不可替

7、代的企业资源分析框架 VRIO分析+价值链分析 V：价值性 R：稀缺性 I：不可复制性 O：组织性VRIO分析 价值性：企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁? 稀缺性：多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力? 不可复制性：不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗? 组织性：企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力?企业价值链分析 价值链分析： 将企业看成是一个活动体系； 围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就是该产品的价值链； 每一个活动的完成都需要相应的资源支持。 CBM战略三角形模型资源资源业务业务结构、体制与过程结构、体制与过程有效的公司是五个

8、基本要素组合而成的协调一致的系统！有效的公司是五个基本要素组合而成的协调一致的系统！企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论细化企业核心能力理论 什么是核心能力？各种能力的组合： 组织中的积累性知识，特别是学习如何协调多样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力； 关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗银行的运营系统：在全球提供全天24小时服务的能力； 是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作，它涉及许多层次上的人员和所有的职能； 系统思想下的企业核心能力 组件能力与架构能力的紧密结合； 组件是实体独立、承担明确功能的组成部分； 架构是有关组建如何连接和互相通

9、信的规定和安排； 中国古人的理解：善集大成者，赢！企业竞争的层级性取譬图终端产品核心产品核心能力土壤中的树根业务单元核心刚性 成也萧何，败也萧何 阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，是组织里不再使用率高适用的知识集合 ； 企业的核心能力使得企业往往容易固守于自己的优势，而对外界环境变化所带来的变化和挑战反应迟钝，甚至视而不见，就会使企业逐渐陷入困境。核心能力的标准 作为组织内嵌知识和技能的核心能力，应具有三个标准：1. 应该能提供进入许多产品市场的可能性，具有范围经济效应；2. 对终端产品的顾客提供可感知的使用价值；3. 应该让竞争者难以模仿。核心能力的测度方法具体测度文字描述对问

10、题“我们是谁？我们擅长于什么？”的回答网络图先识别出公司的技能图，然后再进行聚类分析找到各技能之间的关系，得出“技能网络”，表示出公司的核心能力；平台法请了解产业与公司产品历史发展的专家用五分制对产品技术、对用户需要的理解、分销渠道和制造能力这四个表示核心能力的内容进行评分，价值链解析法对价值链进行解析，从而得出能力的评判组件-架构法分别设计组件能力和架构能力指标，通过相关数据和面谈对这些指标评分基于核心能力的战略架构 战略架构：是企业未来的路线图，它指明了企业需要培养哪些核心能力以及核心能力是有哪些相关内容组成的； 如何积累、保持和运用核心能力是企业追求的长期性、根本性的战略；所有的职能战略

11、（市场战略、产品战略、技术战略等）都是基于核心能力的； 战略规划必须紧密结合核心能力规划核心能力的建构与提升 组织学习： 能力内化：个人能力转化为组织能力和电子能力 战略联盟：外部的价值网络 扩展应用： 母合优势：系统效应企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论细化企业动态能力 企业要想持续成长，必须拥有持续性竞争优势 企业是开放性的动态企业，必须能有效应对环境的变化； 动态能力理论集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的核心关系，并把组织能力看成是企业持续竞争优势的根本源泉。动态能力的内涵 动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力的能力； 动态能力是

12、可以识别的明确的常规流程或者惯例； 动态能力是一种产生多元化业务的知识特性； 动态能力是指企业保持或者改变其作为竞争优势基础的能力的能力；动态能力的特征 创新开拓性 开放性 复杂性和难以复制性 可替代性和等效性企业能力理论的演进企业知识理论企业动态能力理论企业核心能力理论企业资源基础论细化知识分析 价值链知识分析： 在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用？ 辨识支持关键的价值活动的是哪些知识，即辨识知识； 知识价值链分析： 在企业的知识流中，企业的知识如何运行的？ 在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用？ 在企业的知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重

13、要作用？企业动态能力分析框架动态能力功能组织和管理过程通过过程可以识别企业是如何行动的，识别其惯例、目前的行为与学习模式。产业中的位置通过企业在产业和上下游间关系中的位置识别企业目前的战略性资产，以及顾客关系与供应商关系；路径通过企业的发展路径识别其可能的战略选择以及未来的机会企业核心能力的特征 价值特征：创造独特价值 提高企业的运营效率； 实现顾客所特别注重的价值； 比对手做得更好； 资产特征：专用性资产 企业的一种专门投资，具有历史依存性，是企业积累性学习的结果； 知识特征：隐形知识 多方面技术、技能和知识的有机整合，嵌入在企业独特的协调和组合方式之中的，难以复制企业核心能力的识别方法 内

14、部识别： 价值链分析 技能分析 资产分析 知识分析 外部识别： 顾客贡献分析 竞争差异分析价值链分析 把企业视为一系列活动组成的体系 CBM就是价值链分析生产型企业CBM三个层面上业务组件的内容决策层体现增值性（方向性和资源配置）战略/计划/创新/品牌/企业文化管理层提供支持服务（效率性和费用控制）企业信息管理人力资源管理财务管理行政后勤管理运营层持续经营与发展（增值性/收入增长/成本控制）采购仓储计划调度车间生产质检分销配送售后服务零售行业的CBM技能分析 能制造更高质量的产品 更好的销售人员 更好的服务 关键业务技能！资产分析 资产专用性投资： 巨额的固定资产投资：可以形成进入壁垒而获得超额利润，但容易被模仿，难以持久； 无形资产的专用性投资是持久竞争优势的来源； 无形资产的分类： 市场资产：品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等； 人力资产：体现在公司员工身上的才能； 知识产权资产：版权、专利、商标和各种设计专有权等； 基础结构资产：管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络关系和金融关系等。资产分析无形资产的分类：市场资产市场资产人力资产人力资产知识产权资产知识产权资产基础结构资产基础结构资产特征描述： 品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等；体现在公司员工身上的才能；版权、专利、商标和各种