中国与美国日本人力资源管理的差异和启示--童笛

1、精选优质文档-倾情为你奉上浅谈中美日本人力资源管理的差异和启示文_ 童 笛 金珉泰【摘 要】人力资源是最宝贵的资源,它是的根本动力和关键因素。人力资源是人本管理的核心。本文从人力资源概念辨析特征分析入手，以东方管派“人本管理”为指导思想，分析了中美日企业人力资源开发与管理的特点和存在的误区，指出了中美日企业人力资源管理的五大差异，并对我国企业在新的转型时期如何加强人力资源开发与管理作了有益的思考和探索。【关键词】 人力资源 开发与管理 人本管理 人力资源是指一定范围内，能够推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。人力资源是现代企业的第一资源，是经济发展的根本动力和关键因素。

2、1、 我国企业人力资源开发与管理的误区1 观念更新不快，对人力资源开发与管理认识不足。目前我们大部分生产型企业仍然沿用传统的劳动人事思想和方式，管理上并未做到才尽其用，把人才安置在合适的岗位，而是主要考虑的是如何控制人，如何提升企业生产和技术，这两个都是直接与企业经济效益挂钩的层面，目的是控制人，只关注技术和操作层面的问题，忽视了对职工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏从战略性的高度来整合优化人力资源。 2 管理模式古板，管理内容缺乏创新。我国传统人事管理以“事”为中心开展工作,对人是一种“我要你做”的“被动反应型”、保守的档案式管理模式，在大多数场合下都是根据职工的自我条件和绩效水平去管理

3、。比如任用、奖惩、升降、调配、培训、工资待遇等。管理功能单一、分散，管理内容简单、生硬,主要是对职工“进、管、出”的管理。3 凭亲情凭关系选人用人，造成人事制度不规范。在人力资源管理中，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分，这必然导致选人、用人制度的不规范，造成一系列问题。比如在组织机构和人员设置上往往存在“因人设岗”、“因岗设人”、“情大于法”等问题。这类情形多见于国有企业与事业单位。4 忽视建立完善的人力资源管理体系。企业尚未完全建立起科学完善的人力资源管理体系，缺乏有效的技术管理手段。目前我国仅有过半以上的企业做过岗位的工作分析，岗位管理规范化水平较低，分析内容大多比较粗放，与欧美国

4、家的人力资源管理相比有一定的差距。2、 中美企业人力资源管理体系的对比（1） 美国企业人力资源开发与管理的特点1 人力资源的市场化配置依赖于劳动力市场，实行自由雇佣制。美国企业中的人力资源管理,对市场的依赖性很强。有关资料显示美国的薪职人员在一生中平均转过三个公司工作，企业首脑的横向流动也十分频繁。2 对于优秀人才资源，实行多口进入和功绩晋升制。美国能在近半个世纪以来发展成为世界一流的科技、经济和军事强国，其重要原因之一就是实行多口进入的人才引进和功绩晋升制的人才提拔策略。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。3 人力资源管理专业化、制度化。在人力资源管理上，美国企业受到亚当&#

5、183;欺密和泰勒思想的影响，历来讲究制度化和程序化，现在已经实现了高度的专业化和制度化。企业管理的基础是契约、理性，重视制度性安排，组织结构上具有明确的指令联合等级层次，分工明确、责任清楚，讲求用规范加4 重视开展人力资源培训。美国的各类用人机构特别是大企业十分重视开展广泛的人力资源培训。他们认为学校的水平难以满足企业经营与工作技能的具体、多元、多变的要求，需要采取一系列的措施发展职工培训，以不断提高各类人力资源的工作适应能力。在美国企业，职工从录用时起就要接受系统的职前培训，此后一般都还需接受在职培训。 5 素质测评、绩效考核系统化、科学化。美国人力资源管理中的人员测评、绩效考核等是相当系

6、统化和科学化的。在素质测评方面有一整套完整的体系，从职工不同的方面进行测试，最终全面了解每个职工的个性特点、能力水平和发展方向。在绩效考核方面大多数企业都建立了科学的绩效管理系统，当系统中的环节出问题时，借助管理功能可及时改进并呈现出四个特点:重视绩效考核的系统性；重视绩效考核过程的职工参与；重视绩效考核对职工发展的作用；重视主管的考核培训。（二）中美企业人力资源开发与管理的差异 通过以上分析，美国企业人力资源开发与管理有特点也有欠缺之处，而中方企业人力资源开发与管理有误区也有成功之处。经过比较笔者认为中美企业人力资源管理存在五大差异.1 个体本位和群体本位管理文化的不同。当代西方（美国等）的

7、价值观念是以个体本位为基础的，个人本身是中心、是目的，具有最高价值，而社会只是达到个人目的的手段。企业人力资源开发与管理主要体现了个人主义文化的影响重视个性发展，强调个性的表现力、主动性、创造性、向权威挑战、追求多样性、勇于冒险等。而管理文化中则以群体、社会为本。所以中国管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格，这是与美国管理者相冲突的一种行为特征。2 人力资源获取渠道的不同。美国人力资源获取主要依赖外部劳动力市场，企业需要的人才一般直接从市场上招聘或从其他企业“挖”来，而且以有实际工作经验者居多，不需要的人，则毫不留情地予以解雇。这种方式容易实现人才的最优化配置，但使得职工

8、对企业的忠诚度低，流动性大，不利于人力资本的形成和积累。企业获取人力资源主要采用有限入口和内部提拔。这种用人原则的好处在于能够鼓励人们踏踏实实地工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，并且能增强职工的归属感和对企业的忠诚度；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，也不利于企业人才结构的优化。 3 人力资源管理方式的不同。美国企业管理的基础是契约、理性，管理中讲求用制度加以规范和控制，较少受人情关系的影响。这种方式提高了管理效率，降低了管理成本，但刚性的制度管理导致人际关系冷漠，职工的合作意识较差，也不利于调动职工的主动性。中国企业管理的基础是关系，以重视人际关系、集体利益至上、家庭主义等情

9、感管理为主要特征。这种方式的好处在于能增强职工的归属感与合作意识，极大地调动和发挥其潜在的积极性和创造性；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。 4 人力资源开发与培训方式的不同。在美国，企业对职工的培训是有计划、针对性强的实施系列培训，其目的是提高职工岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，着眼于当前。5 绩效考核与激励机制不同。美国人事管理注重短期业绩考核，这与其自由雇佣制有关。因为对个人来说，如果在短期内我做出了巨大成绩而得不到更高的

10、报酬，我可以辞职。对企业来说，如果短期内雇佣工人做不出业绩，便可以解雇他。我国人事管理则相反，它注重的是长期业绩考核，这与其终身雇佣制有关。因为对个人来说，为了更多的收入和更快的提拔，他会不惜一切代价努力工作，以保持高水平的长期业绩；对企业来说，如果只注重短期业绩，而轻易解雇职工，则会使其社会形象受到损害，难以再聘到优秀职工。（三）美国企业人力资源管理模式对我国企业的几点启示 1 加强人本管理，构建和谐企业，注重人性化建设。按照东方管派的观点，人本管理是落实观的客观要求。在未来知识时代，企业的生产经营及提高自主创新能力必须坚持以人为本的人本管理。企业进行人本管理,目的是通过人性化建设，构建和谐

11、企业，合理开发人力资源，善于使用人才，做到用人所长，取长补短，奖惩分明，并强化职工的自我管理。在企业坚持“以人为本”，就是要承认职工的价值，在职工两字上大做文章，做好文章，有了好的职工，就会有好的产品和服务，也就自然会有市场和顾客。2 培养高素质的经营管理人才，提高人力资源管理水平。在企业内部要建立职工监督、评价机制，并把这种评价结果同聘任、提升结合起来，严格按照规定办事。要建立健全的经营管理者行为约束机制，通过审计制度、董事会制度等进行内部约束，结合、财务、税务、银行等监督实行外部约束。还要加强对经营管理者的培训，不仅包括基本素质培训、业务培训，而且要树立“以人为本”的经营管理思想，努力创造

12、良好的企业文化，充分调动职工的积极性和主动性。 3 做好工作分析，搞好绩效考核和薪酬设计。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源的平台。绩效考核是人力资源开发的重要环节，其重点应放在训练质量提高上。要建立激励导向式薪资策略与自助式福利政策相结合的体制。薪资要与工作绩效挂钩，激励职工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。 4 建立内部培训机制,实施合理的育人选人用人工程。培训要具有针对性、实用性、超前性，既要结合国家对职工技能鉴定工作的全面推广，制定总体培训计划，实行全员岗位培训；也要根据自身人力资源素质状况，制定不同的培训内容和标准，分别对高级经营管理人员，普通管理人员及一般

13、职工分批分期进行定期培训，限期达标。在人才选用方面，企业要实施多个入口，多条渠道的人才引进策略和灵活的用人机制。唯才是举，不看学历、资历而重实绩，创造人尽其才的良好环境。5 建立职工职业生涯规划，发掘职工个人潜力。职业生涯规划是职工个人根据自身情况和外部环境，制定自我职业发展的目标，并选择达到目标可靠手段的方案设计。它实质上是通过自我认识，进行自我肯定，并自我成长，最终达到自我实现的个人发展过程。6 实施人力资源战略管理，发展企业竞争优势。战略流程从企业的总体战略和人力资源储备状况出发，根据人才需求预测确定人力资源规划，通过内部和外部人力资源的对比决定人才招聘策略。如果是提供内部发展机会，就要

14、确定职工的培训需求并实施培训计划，并对培训的效果进行评估，然后企业就可以对人力资源战略目标进行分解。根据人力资源的绩效指标进行考核和诊断，并通过绩效面谈和反馈来调整人力资源战略目标及细分指标。同时人力资源战略目标考核的结果作为薪酬和福利发放的依据，并通过薪酬福利方案的设计和实施来激励管理者和职工。人力资源战略的最终落脚点是通过智力资本投资和组织、团队、个人的学习来发挥人力资源优势。 3、 中日企业人力资源管理体系的对比（一）日本人力资源管理模式的特点目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其

15、最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重职工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。1 终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心职工，规划职工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的职工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇职工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对职工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高职工对企业的忠

16、诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。2 年功序列工资制。年功序列工资制就是职工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。3 企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益

17、的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日

18、本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。4 重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长职工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本职工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部职工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家

19、”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。5 注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业职工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对职工的短期评估。日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估职工成绩。只能影响到职工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对职工进行短期评估发生冲突，影响职工在公

20、司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理职工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。6 温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视职工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真

21、地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做

22、到两点：一是要在全体职工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。 国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。7 等级严格的绩效考核模式。在日本企业，层级是很严格的，职工想要直接到中高层，是没有可能的，必须从最底层职工做起，通过严格的绩效考核一步步晋升。日本企业把岗位分成很多级，级里

23、划分很多档。每当有新进职工，则定最低级的最低档，进行评定岗位级别后，每三个月进行考核一次，在此期间，要参加很多培训，培训的内容很多，业务培训，专业英语培训，礼仪培训，等等。虽然有自身工作，也要抽时间出来，即使在晚上培训也是有可能的。如通过了考核，则从最低级的最低档上升一档级，岗位工资也会相应的上升。以此类推，当到了级与级之间的晋升时，还会有更大的考核。（二）中日人力资源管理的差异1 劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对

24、企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对职工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。2 集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主义意识。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其

25、是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。3 职工参与管理程度上的不同。日本企业体制给职工以较大的自主权和自由度再加上企业与职工结成利益共同体，使得职工对提高企业效益非常关心，因而职工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强

26、企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。4 人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素质和能力。由于职工是企业的“主人翁”，所以并不特别强调职工对某个特定企业的忠诚。所以，职工对企业组织的适应一般没有特别的困难。日本企业具有独特的企业文化，不同企业之间甚至文化差异很大。因此，它们不仅重视职工的素质，更重视职工在组织里的适应能力。日本企业的人才概念是既具有素质又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是职工对公司的忠诚度。所以，日本企业对人才的培养，一