服务质量管理正确观念及领导者作用

1、精选优质文档-倾情为你奉上服务质量管理正确观念及领导者作用一各位大家好，我们今天学习的是服务质量管理，我们这个课程适合餐饮业和饭店业的人士，谈到服务质量的话题，我们得承认这是一个很挑战性的话题，我们从改革开放到现在，这么长的时间里面，我们餐饮业和饭店业都是高度重视服务质量的，但是令人遗憾的，近三十年来，尤其到了最近，我们不得不承认，我们这个行业的服务质量现状其实有很多地方仍不尽如人意，比如我们的管理者特别希望我们的员工相助于我们的顾客， 但是我们的员工更多地关注是领导对他的评价，还比如说我们有很多的时候，我们希望我们的员工见到顾客能够发自内心真诚的微笑，但是实际上我们的员工时间长了，已经懈怠了

2、，他们不再拥有激情了，所以种种现象都告诉我们，这虽然是一个相对比较古老的话题，但是他却是一个一而再，再而三的话题，到了今天很多职业工作者都会谈到，我们应该自我修炼，所谓修炼是什么呢？其实修炼这个词大家都清楚，它是一个行为动词，它是指修整与练就，当谈到修整的时候，就意味着我们还有缺点；当谈到练就的时候，就意思我们有诸多的不成熟。但是每个人都是有弱点的，人们的眼睛是凸镜原理，凸镜的规则是：看外围的时候非常清晰，看本我是看不见的，当我们一个自然人看他人的时候，我们很容易看到他人的缺憾，但是看自己的时候，总乐于发现自己的优点。比如说看张三，你会说什么呢？张三好聪明，但是承上颇多；李四从不承上，但是为人

3、不够灵活；王五人际关系没有任何缺憾，但是这个人做事太没有效率；李六终于有效率了，可是干事又太马虎，这是我们看别人，但是相同的问题到我们自己身上，我们马上就会反供，当别人说你很承上的时候，你就会说，我这不是承上，我这是能够正确体会领导之意图；当别人说你很过分，做事这么轴，你就会抨击说，我这叫轴吗？我这是真正坚持原则，正直诚实啊，我应该是你们的楷模；当别人指责你干事慢，能不能效率高点。你会说什么呢？你会说我这是仔细认真，慢工出巧匠；但是别人抨击你干太事快，但是马虎，你会说这是效率年代，我捉大放小这是应该。这就是自然人，心理学家告诉我们什么呢？每个人都是寻求安全感的动物，当他一部分发现他人某些方面缺

4、失的时候，他很可能折射了自己某方面的正确，因此人们更乐衷于发现别人的缺点了。那么我们回来再说服务质量，若干年来许多职业经理人曾经颇多去参观酒店，参观成功的大型餐饮机构，当我们去参观人家的时候，人们习惯什么？人们总是习惯睁大眼睛去看人家的缺点，这个地方的门装饰的不够漂亮，没有我自己的店装修得好；他们的员工看起来好象规矩，但有点木纳。我们看别的店的时候，总会发现别人的缺点，当我们回到自己的店里，回到我们自己员工面前，我们却擅长发现优点了，可是有的时候，我们必须谈一个话题，我们到了现在，我们得承认，其实人类真正有效的管理，一定是个人管理自己，一定是自我修炼自己，没有可能是张三管好李四，在这个时候我们

5、可以这样说，可以武断地这样说，人类社会上发自内心，听他人指挥的机构只有两个，一个是军队，还有一个教会，因为军人都懂，服从是天职；教会不管教义是邪恶还是正义，教民都会痴迷地遵从于它，而在于我们日常的服务性机构或其他的任何一个企业当中，我们要期盼着一个员工完全听令于上级指挥，这简直就是乌托邦，这是不可能实现的，当我们谈到修炼的时候，这样给它定义，所谓修炼是指我个人要在未来一段时间修炼我自己，所以我应该想办法看清楚我自己的真实图画，然后我要展望自己的愿景图画，接着呢，我应该用我自己的创造性张力，在未来一时间之内，缩小我两幅图画之间的差距，也就是说所谓修炼是指缩小差距，那么它是缩小你自己的差距，那么你

6、就要敢于看清自己的真实图画，然后你要展望愿景图画，我们都知道什么是愿景，愿景是visson，应该说是很美的一个词汇，叫做愿望中的景况，愿望中的景况是什么？我们在坐的各位都是行业人士，我们是服务业的一名战士，愿景图画早已告诉你们进入这个行业，你不太可能会离开它，人类社会到现在，我们都清楚，只有这第三产业服务业在广大地吸纳劳动者人群，当我们已经致力于这个行业的时候，我们几乎没有机会再跑回农牧业或是制造业，我们终身是服务业的人了，那么这个时候看一下我们的愿景图画吧，我们希望我们在三十岁的时候已经是职业精英，希望在四十岁的时候，对行业能够有颇多贡献，希望在五十岁的时候，在职场中更有价值，希望在六十岁的

7、时候，有优质的心态，优质的思维能更好地指导行业人士的作为，这都是我们内心中的愿景图画，这个愿景图画注定了我们每个人必须有，但未来几年内我们都期盼着我们自己的知识底蕴比现在更丰厚，我们都期盼着我们的技能比今天更娴熟，那你有这样的愿景图画，我想问你，今天你的真实图画跟愿景图画有没有差距？如果你肯实事求是地回答，那必然是有，而且差距是非常之大，既然承认了这个差距这么大，我们该不该凝聚自己的创造性张力？缩小这个差距呢？很多人想参加职业培训的时候，都说想听高端的，精深的，时尚的话题，很多人并不想潜心去研究服务质量这个看起来比较普通的话题，其实正是这个最普通的话题，它恰恰却是我们行业人士必须要深刻研究的话

8、题，在我们饭店业，我们都清楚饭店业运行是五大任务：第一，你要不断地提高来到你饭店入住的人数；第二，你要不断地去提高来你饭店忠诚客人的回客率；第三，你必须想办法提高你饭店的平均的房价；第四，你要想办法提高你所有饭店里面的餐饮、康乐、娱乐设施，或者包括旅行社、你的商务中心占整个客房收入的百分比；第五，我们把它叫成本费用控制，这是一个大饭店。作为一个餐饮呢，单体餐饮，也是五大任务，第一，仍就是提高客人的人数；第二，仍就是提高忠诚客人的回客率；第三，提高客人在你餐厅用餐的食品的平均消费；第四，提高饮品占食品收入的百分比；第五，跟饭店业的任务一致，仍就是成本费用控制。这五大任务不可以本末倒置，你可以并驾

9、齐驱，但绝对不可以本末倒置，一旦你本末倒置，必将是急功近利，最后会带来灾难性的结果，当我们谈到第二任务的时候，提到的是忠诚的回客率，我为什么要强调这个呢？因为我们所要的回头客，不是一般的“三多”客人。所谓一般的回头客，我们也称之为“三多”，什么是“三多”呢？事最多；要求打折多，有可能挂账，有可能会形成呆账现象都会很多，这样是一般意义上的回头客，我们一般是不要的。我们所说的是忠诚客人的回客率，他对我们的产品质量早就认可了，他对我们的价格也是接受的，他每次来了，就是来了，我喜欢这，我就是来了，我们说的回客率是这种。我们现在再回顾我们刚才说的这五大任务，几乎每一项的背后全叫质量，你要提高人数你要有好

10、的口碑，你靠什么？靠质量，对吗？你想要忠诚客人的回客率，你靠什么？依就还是质量，你没有质量，谁还会来第二次？你想要提高平均房价也罢，提高食品平均消费也罢，背后一定是客房和综合产品的质量，特别是我们的餐饮业是我们服务的质量，菜品的质量，环境的质量，第四，我们又谈了，应该想办法提高饮品占食品收入的百分比，大饭店强调的是提高其他辅助设施占客房收入的百分比，这意味着什么呢？你其他各方面的质量都得是上乘的，就算我们最终谈的成本费用控制，背后依旧是质量，很多饭店在成本费用控制方面走误区，很多餐饮机构在成本费用控制方面也走误区，大喊着，特喊着成本费用控制，要求成本控制深入人心，每名厨师都成本控制，结果厨师对

11、企业有很好的忠诚度，他们给客人做虾仁，发现虾仁买进来很贵，他们才给二百克，但他们发现豆腐很便宜，就把豆腐给到三百五十克，上到客人餐桌上，结果客人就会报怨，这个虾仁怎么这么少啊？豆腐干嘛给这么多啊？这时候就是什么呢？成本控制到全员的时候，变成全员成本控制的时候，开始有了很多我们并不愿意看到的现象，其实所谓成本控制是什么呢？是首先你要搞清楚什么是控制，控制的定义是使你实际的运营结果跟你的计划相吻合的整个的调控过程，那么谁拥有调控职责呢？在餐饮机构我们都清楚，食品成本要调控它，应该是厨师长承担责任，而不是一个厨师，厨师长要承担这个责任的时候，他真正想要完成这个成本控制，它背后必然是质量，首先在验货的

12、时候，按照验货手册，按照我们要求的质量去验货，然后粗加工的厨师他肯定要关注的是出成率，标准出成率在保证粗加工后的产品原料符合质量要求的前提下，然后做到出成率比较高，当你到了细加工的时候，他要的是刀功和出成率，到了配菜组师傅的时候，他要求是按标准配方进行配菜，然后到烹饪组师傅的时候，他要求烹饪技术基本达标，最好是上层，这样味形准确，客人不会退菜，所谓这个成本控制，是全过程完成的，在每一个结点当中，他强调的依旧就是质量，所以我们无处不在都是质量，没有质量就没有你饭店的生命力，也就没有你餐饮业的生命力，大家一定接受我这样说，我们说纵观这几年，民营餐饮势头很猛，大饭店不得不惊呼小吃大的现象，大饭店的餐

13、饮做不过民营，民营居然在大饭店的周边一个个红火起来，但是到最近几年，民营餐饮也有自己的困惑，已经十个店了，管理怎么做呢？开始出现了误区，已经想开到第十五个店了，但人力资源跟不上，但真正你已经整个店堂灯火辉煌了，开始贴镶金镀银的时候，客人的期望值也在越来越高，结果，大饭店想学民营餐饮经营之术，民营餐饮想办法学习大酒店的经营之方，这个时候，我们终于发现双方应当共同沿袭一些共同的话题了，我们看看这几年我们走的误区吧，在服务质量当中，我一直强调有很多误区，我甚至愿意把咱们这次沿袭的课程叫做走出误区，走向真实，所谓误区是什么？比如很多员工关心什么呢？很多酒店的总经理也罢，餐饮机构的总经理也罢，他们关注的

14、是我们内部有没有强有力的质检，质量检查，质检这个词大家早就听过，我们都清楚它有一定的功效，比如说你这个企业刚刚启动的前三个月，你想推动质检，大面积的强有力的质检，它可以在一段时间让员工养成最基本的礼节礼貌习惯，着装的习惯，发型的习惯，佩戴好铭牌，你的服务区域还可以消除卫生死角，但是三个月以后质检命运就开始有了变化，质检被民间称作警察，对吗？当你刚刚走到三楼的时候，十八楼的员工都已经知道了，你刚刚走到前台的时候，后厨就知道了，平时我们的员工可能是一盘散沙，但是你真正把他们放置在被检查的位置上的时候，他们一夜之间会变得众志成城，他们的消息无处不在，这时候我们的检查人员被当成防御人员，这个问题我们怎

15、么解决？质检的人一开始的时候，也是一颗红心为企业，经常是发现了问题，就拿到桌面上讨论，但是第二天，某部门的总监就会给他打电话，“老张啊，前世无冤，今世无仇，不要在开会的时候让我们没面子，就算你查了我十个问题，你哪怕是事先打个电话，让我有个心理准备也好，”结果质监部的老张也想给老刘面子，第二天又检查了，检查完了就给他打电话，“今天检查又出了十个问题，这么着吧，开会的时候，我总得说两三个吧，你说吧，你同意我说哪两三个，剩下的你自己改了吧”，这时候我们的质监就出现了总经理不希望看到的现象，再后来还出现什么呢？老张和老刘关系一向甚好，还会有地下联盟，老赵和老刘关系一向就有偏颇，这个时候就会在总经理面前

16、告状，这时候质监的生命力就会受到挑战，我个人从不反对质监，但我想说质监应该是什么概念，应该是先通过检验之后，然后要保证系统的提供，当我们谈质检的时候，应该是全方位，你有没有从顾客方去检验你的质量，那也是质检啊，你有没有从市场角度去检验你的质量，那也是质检啊，对吗？干嘛偏是上级检查员工呢？如果你仅做这样工作，必定要出问题，在以后课程里，我们会讲到如何从顾客方去检验我们的品质，那我们再说说我们第二个误区吧，比如我们若干年来迷信标准与程序，程序与标准，程序来程序去，最后变成一部分程序去惩罚我们的客人，当盛夏的季节，我们有六位客人坐到餐厅里的时候，可能说“我们特别渴，先拿六杯扎啤给我们吧”，但我们的服

17、务员居然彬彬有礼地执行程序，先转一圈，铺口布，再转一圈，拆筷套，再转第三圈，给上毛巾，这时候我相信客人早就不耐烦了，这时候程序还是好的吗？这时候的程序变成了折磨客人，那么有的时候，我们也迷信标准，比如说全国大赛也在做，比如说摆台，是餐盘离桌有一厘米，然后杯距之间有一厘米，这个错吗？不错，这个很正确，它要求我们所有的摆台要整齐统一，但是我们做服务都知道，心中都懂，我们的客人从来不投诉餐盘离桌不是一厘米，但如果盘子是脏的，他会不开心，盘子是破的，他一定想投诉，但有的时候，他出于礼貌他不想说了，对吗？所以是否一厘米不重要，还有的时候，我们程序到什么程度呢？客人正在扒基围虾，虾头刚刚扯下来，我们的服务

18、员彬彬有礼地走去，去换那个餐盘，整个的礼仪非常周到，手托托盘，身体侧向前倾，右手呈递给客人的姿势，“先生劳驾，我先帮您换个补碟吧”好象从礼节上无可挑剔，但是实际的语言是什么，实际的语言就是“你先别扒了，你先别吃了，我先给你换一盘子你再吃吧”，实际的语言就是这个，所以大家请思考，真的程序和标准这么重要吗？所以很多时候我们知道必须要有标准，但是标准是建立在客人需求的基础上被设立出来的，很多人我们都很清楚，我们所应用的标准程序的版本，可能是多年前由某一个服务性机构依据当时大多数客人通常情况下的共性需求，由那个服务机构的基层管理干部编写出来的，它不可能适合今天情况下，每一个顾客的真实的现场需要，所以我

19、想说的是什么？我们单一地依赖标准程序，必定会使我们的服务质量出现问题，那么我们再说第三个误区，好多企业搞活动，贴标语，弄宣传，搞服务质量月，中国人搞活动可能确实很灵光，活动期间大家可能都很有激情，活动一过，立刻烟消云散，这到底有什么意义？好多地方还贴标语，“追求品质，讲求卓越”、“质量是生命，顾客是上帝”，标语贴在墙上了，但是大家相信吗？没人相信，照过去很多年前我们还记得，那时候我们的父辈相信口号，那时候我们的父辈喊“大团结万岁”的时候，都会喊得热泪盈眶，但是你现在喊一个正确的价值观还没有确立的年青小孩让他喊“大团结万岁”的时候，他可能会很调皮地拿出一张人民币喊“哎呀，大团结万岁”，他很可能是

20、这样的，因为他还年轻，他的正确的价值观还没有确立起来，所以这时候我想说，标语拯救不了我们，好多人以为贴点标语就是建立企业文化，其实错，企业文化建造的过程是正确观念得以全员同化的过程，对吗？大家一定能够理解这句话，是正确观念得以全员同化，而不是贴在墙上，搞全员服务质量月也没什么用，过去我也曾在我的企业搞全员服务质量月，甚至我们的企业更考究一点，让客人去评选“微笑标兵”，然后在客人用餐的时候，给客人一枚微笑牌，告之我们亲爱的客人，如果您见到哪位服务员微笑得体，您就奖励他一枚微笑牌。那么如果我是一个服务者，我在第五天的时候就可以做游戏了，我可以问同班组的另五个服务员，“你有几枚微笑牌了，你才三个，我

21、都有七个了，你有几个？你有八个，你还行啊，你四个，你休息了两天，这个不算，这样吧，我们把所有的微笑牌都集中在你手里，等你得了微笑大使，你请我们大家吃饭好不好啊？”，然后大家就会说“Ok，没问题，请吃饭嘛，去吃肯德基吧”，所以微笑牌可以集中在一个人的手中，这是很简单的事情，各位理解我说的意思了吗？所以不要以为搞活动就可以搞出灿烂星空，我们知道，搞活动可以起到催化剂的作用，可以一部分的促进人们的思考，但是这还是在人们想思考的这个前提下，否则他对这个活动无动于衷，这是我们说的第三误区，搞活动，还有第四误区，太过迷信奖励与惩罚。其实很多时候我们都清楚，当员工内心崇尚你的品质时候，努力给客人服务的时候，

22、居然由于不经意间出现了错误，这时候你是不应该惩罚他的，一旦惩罚反而打击了他，你相信吗？很多老员工，他已经八面玲珑了，他们会审时度势，他们看到领导了，他们会非常灵光，但是领导不在的时候，他们可能会没有激情，这时候你仅因为他在领导面前灵光，你就奖励了他，那么对于其他真正踏踏实实做工作的员工意味着什么呢？意味着不公平，对吗？所以单一地依赖奖励和惩罚员工也会有问题，很多地方质量一不好就说你们惩罚力度不够，你们要加大惩罚力度，其实我一直认为，所谓惩罚就是红炉政策的执行，红炉政策是什么呢？是一个烧红的铁炉，我们称为过失条例，他摆在这个地方，如果你这个员工不违背过失，不去碰它，这个红炉与你无关，但一旦你去碰

23、它，你必被它烫，这是我们说的什么呢？惩罚。惩罚必须依据制度，也就是我们的红炉政策，也就是我们通常编写的员工过失条例，每名新员工来的时候，都会有入职培训，培训里面必须学的是什么？必须学的就是过失条例，为什么要新员工学过失条例，其实是通过学过失条例，使他学会如何自我保护自己，使他懂得不要违规，这时候我们说惩罚是有价值的，我们在未来的课程还会讲到如何给员工填一张过失单，那么还有一个误区，比如说有的总经理迷信严格的管理，严格没错，但是严格是建立在什么基础上？严格是建立深刻体会客人的期望和需求，然后呢，我们才想办法，去设计满足客人期望和需求的服务，设计出来我们把它变成制度，然后，如果有人不依这个制度，那

24、么就真的得严格管理了。所以我们今天应该这样来谈，能不能走出误区，走向真正的、真实的质量管理，当我们谈到这个话题的时候，我们也清楚服务业是第三产业，第一是农业、畜牧业；第二是制造业，制造业的质量早已经达到封顶的程度了，他们从民间的手工作坊到最后的大型机械设备，代替人工，然后，人脑甚至都被电脑代替，那么制造业的管理已经成熟了，我们不妨静下心来回顾一下制造业的品质管理，从18世纪初叶开始，就应该说制造业就已经开始崛起，在那个时候，制造业的品质管理是什么管理呢？是一个工匠自己在家生产一块怀表，只要他的产品质量能够保证，他这块怀表就能卖很好的价钱，我们把这个过程叫做操作者自我监控品质阶段，就是工匠自己手

25、艺好，这块怀表就能卖好价钱了，但是接着人们就发现了问题，当18世纪三、四十年代发现的问题，发现的什么问题？一个工匠生产一块怀表，它带来的剩余价值是非常低廉的，而且最糟糕的是他会感到会供不应求，这个时候怎么办呢？这个工匠终于招来十几个学徒，或者是其他的师傅，把他们召到一个大的房间里面，这时候手工作坊就出现了，那么为了保障这十来个工人的质量都是比较达标的，那么这个小业主怎么办呢？就开始选一个领班，然后监控这十个人的产品质量，这是制造业的第二阶段的品质管理，我们称为领班品质管理阶段，这两个阶段时间很长久，从十八世纪初叶一直延续到十九世纪初叶，都是个人管理和手工作坊里的领班管理，将近一百年甚至高过一百

26、年的时间；到了十九世纪初叶之后，大型的工厂出现了，大型的纺织厂出现了，我们都清楚，在管理学中里面谈的，美国霍桑工厂，霍桑试验，霍桑工厂当时云集着六万多名女工，你如何在六万个女工中选出六千个领班来？你没办法选，就算你选出来了，也会忙不甚忙，他们要分配什么呢？所有生产产品的生产资源，他们还要分配什么呢？工人上班的劳动工时，他们还要对工人的劳动纪律进行管理，然后你还期盼他管理最终的产品质量，结果你终于发现，他已经没办法胜任这份责任了，所以残次品走向了社会，当大量残次品拥向社会的时候，消费者利益受损，消费者利益受损，他会怎么办？他会迁怒于工厂主，工厂主怎么办？他迫于无奈，他就走向了第三代的品质管理，我

27、们叫它检查员品质管理，就是在工厂门口安排质检员，所有产品出厂前，先去经过质量检验，合格就出厂，不合格就退回生产线，第三代品质管理有它进步的意义，它起码抑制了大量残次品走向社会，但它也有显而易见的弊端，因为它是百分之百的过程后控制，过程后控制带来的是什么？首先它带来的是原材料被浪费；再带来的是什么呢？是工期被延误，所以这个时候的第三代品质管理带来的是检查员弊端，它的生命力非常短暂，只有短短的十年，人们不再接受这样的管理方法了。那么接着到了1924年的时候，衍生出了第四代的品质管理方法，1924年谈到第四代品质管理的时候，居然发现研究第四代品质管理方法的是个数学家，他数学当中的统计学原理运用到了质

28、量管理当中，他说要想品质卓越，必须进行全过程进行统计学抽样检测管理，他强调这个，比如说我戴的这个手表，他要想完成最后的生产的话，他要有若干个生产的过程，首先是原材料的采购，然后是机芯的组装，接下来是表蒙子要磨饰得要达标，然后是表链的加工，最后你还要把他集合在一起，也就是说这块手表有若干个生产过程，那么统计学原理告诉我们什么呢？在每个过程里边都要按照抽样检测的方法进行抽测，而且它还告诉我们，百分之十的抽样率有效，比如说你的机芯已经生产得很多了，可能你要把它放在一个模具或是传送带里面，然后每个十个机芯就要检验一次，每十个你就要检验一次，按照概率来做，这样当你组装完这块手表的时候，基本就保证了产品质

29、量，这就是第四代，第四代直到今天都是适用的，当我们在餐饮业中也清楚，比如说我们的领班会去抽样检查员工的摆台，比如说客户部的领班他会去抽样查房，比如说我们厨师长会去抽样检查冰柜，这都是抽样检测，只是我们是否真的按照百分之十的概率原理来进行抽测的。那么到了1937年的时候，终于又有人提出了第五代的品质管理，这主要的推进者，提出这个理论的就是戴铭博士，他提出全面质量管理理论，当提到全面的字眼的时候，各位学员可能多少有点疑惑，因为刚才讲到第四代的时候，我举的是手表的例子，我连表蒙子和表链都说到了，说明已经很全面了，那么干嘛要提到第五代，第五代的全面到底是指的什么？我们这里讲的全面是指把产品管理的过程前

30、后延伸，往前移到哪呢？从市场调查开始，然后进行客户需求分析，接着你要依据客户需求分析进行新产品的设计、研发，设计完了以后，你再进行原材料的采购和管理，接着再进行产品过程中的加工管理，在产品过程的加工管理依旧按照第四代的品质管理抽样检测，当产品管理过程到了产品都已经生产完了的时候，这个产品过程管理并没有结束，它要继续往后延伸，延伸到哪呢？延伸到产品出售过程中的服务品质的管理，延伸到产品卖给消费者了，然后消费者反馈意见追踪，甚至走向不良产品的修复，最重要的是，通过跟恳请客人来反馈产品的意见，得到新的有价值的资讯，然后在下一轮的新产品设计的时候，再融入这些客人反馈的信息，这时候我们的品质管理，不再是

31、一条纵线，它变成循环体系，它变成设计产品、制造产品、检验产品、处置检验结果，接着再设计、再生产、再检验、再处置，循环反复不终止，这就是纽带。 我们中国人喜欢听音响，当年索尼第一代音响庞然大物，这张桌子这么大，但是到了现在，索尼的录音机有这么小mp3，大家想一想，从庞然大物到mp3，它经历了多少代的循环，所以这就是第五代，直到今天许多企业都在遵循的原则，到了第六代的时候，日本人发明的，日本人团结，日本是一个什么民族？日本是一个危机感深重的民族，它是四个小岛连在一块，它几乎连生产土地都没有，它的资源很多都是恶性资源，火山、地震这样的状况，这样的国民心态，我们清楚他们是悲哀的，他们内心充满了危机感，

32、当年他们是非正义的侵略，最终是注定是失败的，但是他们走向制造业，自己产品经济的时候，我们对他们那种追求质量的那种表现， 应该把他们当成楷模，他们在生产产品的时候，他们清楚，要想品质卓越 必须全员努力，所以第六代全公司品质管理是日本人发明的，它要求人人为品质负责，比如说三菱重工，要想真正的品质卓越，连橡胶厂的工人都得对橡胶负责任，否则那个电梯不会结实；比如说丰田汽车，如果生产挡风玻璃的那个工人不追求品质，最后汽车的品质就会打折扣，所以他强调全公司全员品质管理，这是第六代，到了第七代的时候，我们强调的是什么呢？是全集团公司全面品质管理，全集团的概念大家都清楚，比如说HP笔记本电脑，他说我的HP电脑

33、无论是在亚洲还是在欧洲，都是只一品质，再比如说海尔，过去它生产冰箱，现在连手机都在生产，他说不管我的产品类型有着怎么样的变化，但是海尔追求的是同一品质，还有联想也是一样，还有麦当劳或是必胜客，都是强调全集团公司品质管理，到了现在我们必须研究一件事情，我刚才说的大量的案例都是制造业的，我说的七大管理阶段也都是制造业品质管理阶段的，我重复一下：第一操作者自我监控品质阶段；第二领班品质管理阶段；第三检查员品质管理阶段；第四统计评管，统计学的应用了；第五全面品质管理理论；第六全公司全面评管；第七全集团品质管理。那么现在我想问一句话，我们服务业也罢，餐饮业也罢，各位我们可以用我们勇敢的心胸，去回答我们问

34、的问题，我们服务业的品质管理大概停留在哪个阶段？那么很多人都可能会不敢直面这个现象，那我就替大家说，我们就是在二、三、四、五中往返，有的时候我们高度依赖领班，有的时候，我们想干嘛呢？去质检，大量的质检，有的时候我们也很关注抽样检测，起码我们在巡查，我们很大民营餐饮的店长或前厅经理，更荣耀于自己在现场巡查，他荣耀什么呢？我这个人最敬业了，在营业时间我从未休息过，我总是穿梭在各餐台间，我还能陪伴客人喝杯酒，我忠诚于我们的客人，我侧重于与客户的关系维护，他总是很荣耀，这是第四代，他想办法去做一些检查了，包括抽样检测，但我想问一句，他真的按统计学原理进行抽样检测吗？还是凭着兴趣，走到哪算哪？我想问的就

35、是这个问题，当然我们也关注力度，当有客人投诉的时候，我们服务业的管理者比谁都焦虑，所以说我们在二、三、四、五中游离往返，往返出的结果就是我们的产品质量参差不齐，忽上忽下，有的客人甚至这么投诉我们，天啊，你们怎么了，上次我来你们不是这样，这次怎么变成这样了？很多客人可能会这么投诉，因为我们的产品没有一致性，所以当我们回顾了制造业的品质管理的时候，达成了共识，因为你是服务业，你必须将你的品质管理延伸到哪里去？你应该延伸到全公司品质管理，第六代，起码应该是第六代，为什么我们这么说，因为我们必须看清一个话题，制造业的产品无论怎么样，跟我们服务业的产品是不一样的，服务业产品跟制造业相比，有四大特性，第一

36、，我们服务业产品无形性，看不见摸不着，制造业，比如衣服，我们可以用手去摸，用眼睛去看，还可以穿在身上试，就算今天卖不玩，售货员可以把它放在库房里，明天再卖，这是制造业产品，而服务业产品呢，看不见，摸不着，无形性，这是第一大特性，大家应该能记住；第二，无储性，不具备储存性，它的生产和售卖过程同步完成，时光无法倒流，你的生产和售卖都已经完成了，客人的感觉已经铸成了，你不能记他回去，重新来一遍，这是不可能的，换而言之，当我们谈到无储性的时候，我们必须承认，我们服务业产品几乎没有纠正产品错误的机会，不具备纠错性，这是一挑战；第三，顾客的需求我们无法预测，海尔研发出一款负7度的冰箱，它一下子就满足了一大

37、批家族主妇的需要；瑞士手表厂研制了一种防水的手表，又满足了许多消费者的需要。但是服务业怎么办？服务业每个客人的需求都不一样，就算是同一个客人，他在不同情况下，他的需求就会变了，今天他要宴请他的贵宾，他要风光无限，明天他要家庭小聚，他要货真价实，后天他要跟老知青一块回顾当年，这时他们要举杯痛饮，然后他们要豪放高歌，这时他的需求与家庭小聚又不一样了，这就是我们服务业客人的需求，永远都难以预测，第四，制造业高科技导入，可以大量淘汰劳动力，欧共体国家劳动力是相对最昂贵的，但是在这个国度里面70%以上的人从事的是服务业，因为服务业是永远的劳动力密集型，科技无论如何地导入，了不起就是电算化管理，内部互联网

38、，信息共享，你还能怎么样？现在很多餐饮企业用金碟软件了，你科技再发展，你送给客人的一杯热茶，依旧是一双温暖的人手，不能变成传送带，这是变不了的，这是永恒不变的，这是我们强调的服务业四大产品特性。第一，无形性；第二，无储性；第三，顾客需求难以预测；第四，永远的劳动力密集型。我甚至想这样说，作为服务业的一名总经理，他统帅千军万马才能创造出产值，作为高科技公司，他很可能十几个人就可以创造出上亿元的产值，我想说的是，服务业的最高统帅管人的技术一定高过其他各行业的管人的技术，这是我们必须承认的，当我们谈到品质管理的时候，我们终于发现品质管理的什么状态呢？最一开始是什么呢？是检查，然后变成第四代的检测，要

39、测量，测量这个概念是对的，我们必须去测量才能知道我们的产品质量，就象麦当劳我们也清楚，他的店长要想收货的时候，天还没有亮，他手中必须拿一个温度计，他要检测这个原材料到他店里的时候，包括运输过程中的温度是不是他们要求的温度，这是要测量，一定要测量的。接着我们就开始延伸到预防了，光是测量还不行，还要先期预防，假如说我们发现这个产品可能会出问题，我们就先行出具预防的措施，最后我们就到了管理，我们终于到管理了，大家看到我说的这几个字了，我们强调的是什么，我们强调的是这样概念，我们的品质管理的流程是从最开始的检查，然后延伸到测量了，当我们测量的时候已经进步了一步了，接着我们就到了预防，现在我们终于走向了这个阶段，管理，我们要进行品质的管理了，这是我们要强调的，所以这四个阶段放到我们面前了，我想问问大家，各位都是行业人士，你到底想把你的