公路施工企业全面预算管理初探_工程管理

1、公路施工企业全面预算管理初探为了在竞争激烈的市场中实现新的突破，提高企业竞争力和经营效益，大路施工企业必需提高内部经营管理水平，贯穿其中的一条主线就是全面预算管理，本文以A大路工程公司为例，就全面预算的编制、执行、审计进行了详细分析，盼望为大路施工企业全面预算管理供应一些价值参考。大路施工企业在经营管理有其特别性，主要表现为：产品的多样性打算生产的单件性，要求管理具有针对性和敏捷性，打算企业采纳项目法施工的管理模式;单件产品金额巨大、资金需求量大，需求不均衡，对财务管理提出较高要求;生产周期的长期性、涉及面广，需要实施全过程的掌握管理。这一切都离不开全面预算管理的导向行作用，本文以A大路工程有

2、限公司为例，盼望就此做一分析。一、A公司全面预算管理存在的主要问题A大路工程公司为一家某交通集团下属的子公司，成立于上世纪80年月，目前公司提出建立健全全面预算体系的目标，在公司上下开展了全面预算管理，但是受各方面因素影响，还存在这比较多的问题，这些问题在目前大路施工企业具有肯定的普遍性。1、预算管理组织不完善，各部门各自为政地编制方案。这一问题的产生主要在于管理层仅把预算管理看作是成本部门或财务部门的工作，而没有看作是整个企业上下各部门协作完成的工作。2、以工程施工预算的工程量清单作为编制基础和以传统财务会计核算结果预算掌握依据不相全都，实际成本与预算成本差异较大。3、预算目标不能充分体现企

3、业的战略目标，缺乏相对的先进性，而且预算目标体系中只含有年度产值、利润等短期利益指标，不够科学和完整。4、预算编制内容较为简洁，忽视了投资预算、筹资预算及技术改造支出预算等等。5、预算编制的方法仅限于传统的固定预算和单纯增减量预算，而缺乏必要的掌握和考评。6、预算编制单位局限于各工程项目经理部，编制不够精确。7、由于缺乏对全面预算的监控，内部审计往往流于形式，等发觉问题时，已经是预算失控，直接导致施工成本上升。8、预算执行不能落实预算目标，考评形同虚设。二、A公司全面预算管理的改进(一)预算编制的组织改进A公司在领导管理层的高度重视下，要求在董事会一级就开头作为全面预算的最高决策单位，依据公司

4、战略规划，全面下达公司全面预算管理的方案和总的执行策略。在实际执行中，设立全面预算管理中心，由总经理带头，全部高管参加，主要是拟定预算方针、政策、原则、方法、程序，并将目标分解，组织各部分各部门编制预算，并对预算的执行状况进行考评。(二)预算模式的改进依据路桥施工的特点，A公司要求采纳一年一次的年度预算及三个月滚动一次的季度预算相结合的方案。(三)预算编制内容的改进全面预算编制主要可以可分三个层面：猜测表、方案表及预算表。(1)猜测表的内容主要是对外部市场和内部资源进行猜测，包括市场需求、业务单价、施工成本、劳务成本等，可以说是编制预算方案的依据。(2)方案表则主要是依据公司战略目标制定详细的

5、方案，诸如物资选购方案、资金使用方案等。(3)预算表则是上述基础上，对全面预算方案进行进一步细分和量化，形成资源优化配置方案。详细来说，A公司预算表还应包括如下内容：(1)营业活动预算施工生产预算：主要包括各类方案预算、作业成本预算、人工费预算、材料费用预算、材料选购成本预算等。工程结算收入预算：包括工作量预算、工程款计量回收预算、工程变更收入预算、工程索赔收入预算等。管理部门收入和支出预算：包括分下属各公司的业务外收入及为取得收入而发生的支出预算等。管理费用预算：包括公司管理人员工资及福利预算、办公费预算等。税金及附加费预算。(2)投资活动预算：包括长期股权投资预算、固定资产投资预算等。(3

6、)筹资活动预算：包括长短期借款预算、财务费用预算等。(4)财务报表预算：包括财务收支方案、预算资产负债表、预算现金流量表等。(四)预算编制方法的改进在编制全面预算过 程中，可以依据预算项目的性质，结合使用多种预算方法，以作为合理的编制依据。1、滚动预算编制对一些周期较长的工程，可以考虑采纳滚动预算的方法，按季度进行差额预算，详细来说：(1)对预算期内年度、季度的工程结算收入应计入总体数和各季度数，预算期内月度的工程结算收入的预算则依据月项目内部估计确定。(2)依据预算定额确立的工序，月末进行盘点，计算已完工成本和未完工成本，由此预算每月作业成本。2、弹性预算编制对一些项目施工间接费预算及合同收

7、入预算，其中包括一些变动费用和半变动费用，往往与工程量之间呈非线性的关系，随成本而相互变化，宜可以采纳弹性预算编制方法。3、固定预算编制对项目其他直接费用，管理费用、固定资产这些相对稳定的费用，可以实行按年编制的固定预算编制方法。4、零预算编制对于成本费用、管理费用、财务费用，这些依据建筑工程的详细需要，往往存在着单件性，不行猜测的特征，可以依据详细状况编制预算。(五)全面预算执行的改进年度预算及季度预算依据质询，争论通过，一旦下达，就具有刚性。A公司要求在执行预算时，必需严格要求，仔细组织实施。在责任体系上，要求执行单位负责人作为全面预算执行的负责人，落实到各预算职能部门。此外，采纳会计委派

8、制，将财务人员派驻预算单位，对实际预算的执行状况进行监督和掌握。(六)全面预算监控的改进1、监控方法依据预算项目的不同，采纳不同的监控方法，如对材料消耗等财务指标，主要从数量上进行管理，对于非财务指标尽量用量化指标进行监控。在全面预算管理中心下，通过责任合同书的形式，要求预算单位向公司担当预算责任，并预算执行统计台账，季度末与财务部门核对。2、监控预警机制(1)预算内预警。通过财务核算，当预算内事项实际发生额接近预算时，需要发出预警提示，提示有关人员留意预算的执行，实行相应的措施。(2)超预算预警。通过财务核算比较，当实际数超过预算时发出预警提示，提示相关人员实行预算补救措施。(3)预算外预警。当消失未在预算方案中所列事项的支出时，准时提示留意按授权分析，打算资源安排。(七)全面预算审计的改进1、全面预算编制的审计应审查部门预算编制的内容是否完整、真实，各项收入是否已经全部纳入预算，关于预算外收入是否列出详细项目以及相关各项支出是否真实，是否存在着多报、虚报项目支出。对后期追加的预算编制，也要留意防微杜渐。2、全面预算执行的审计仔细审计预算收入的完整性和预算支出是否严格根据预算执行。从总体上审查预算执行结果与预算支配之间存在的差异，促进部门预算的逐步细化并严格执行。总之，不仅要对企业的全面预算工作进行针对性改进，更要