高层绩效考核手册

1、高层人员绩效考核系列MINTN 人力资源总部高层人员绩效考核 手册 战略地图 绩效构成 考核要素 考核流程 结果应用目录绩效管理的目的 绩效管理整体规划 绩效管理流程 集团战略地图 高层人员的介定 高层人员的绩效构成 绩效考核要素详解 绩效考核结果应用03 04 05 06 08 09 11 31 使用说明本报告属于高层人员的绩效考核指导手册,考核作业需要的各种量表等内容将在集团高层人员绩效考核管理办法中规定。以下为本手册详细内容:1. 绩效管理的目的绩效管理的目的(针对集团高层确定组织系统与单位的特定目标、标准和能力的框架范围改善与明晰各组织单位的管理与支持关系,提高组织运行效率明确组织各级

2、核心目标、任务与能力需要提升工作绩效与领导力有效激发高层人员的潜能开发职业发展与有效激励渠道建立达成目标实现的共识,构建目标一致的团队与和谐的企业文化2. 绩效管理体系整体规划集团计划在2010年建立完善的全员绩效管理体系,2009年下半年的绩效管理重点在集团高层人员的考核机制,并以此为基础逐步改善和发展,建立集团全员的绩效考核与管理体系。绩效考核推进图2009年2010年集团全员考核高层人员考核人力资源总部战略目标确定与绩效指标分解绩效计划目标确认与工作计划制订绩效反馈面谈直接主管或决策层就考核结果与绩效改善面谈绩效管理数据收集与统计、反馈、探讨与指导绩效考核阶段性的组织绩效考核与能力评估考

3、核结果应用培训、发展计划、岗位调整、薪资调整3. 绩效管理流程绩效管理适于战略目标的确定和分解,结束语考核结果的应用和绩效改进。 本报告主要讲解绩效管理过程中的绩效考核环节。平衡记分卡(BSC: Balance Score Card 的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面考核指标的完成而达到财务指标,最终达到集团的战略目标。资源层面 (L&G人才开发 员工满意度 信息系统建立内部运营层面( P 供应商管理改善 生产流程改善客户层面( C 客戶滿意度 品牌市场价值财务层面( F 净资产回报率销售净利率 总资产周转率( + ( + ( + 过程导向(

4、 + ( + ( + 4.1 基于平衡计分卡模型的战略地图模型结果导向( + 正面影响 平衡记分卡(BSC: Balance Score Card 的指标类别的英文缩写: F:Finance 的缩写,指财务层面指标; C:Customer 的缩写,指客户层面指标;P:Process 的缩写,指内部运营流程层面的指标;L&G:Learning&Growth 的缩写,指学习与成长层面的指标。根据MINTH 集团的年度经营目标,基于BSC 的一般结构,详细呈现不同指标之间的关系,形成集团的战略地图。4.2 集团战略地图提升资本报酬率营收成长生产力提升主营业务营收成长非主营业务营收成长

5、改善成本结构提升资产利用率1.产品A 收入2.产品B 收入3.1.股票收益2.存款收益3.1.材料成本2.设备成本3.1.资金周转次数2.库存3.提供质优价廉的产品 价格品质提供优质服务服务 供货能力“开创经销优势” (产品开发流程 “建立顾客价值” (客户管理流程 “建立作业优势” (作业流程“成为良好的企业” (内控流程打造乐业型团队塑造专业型人才 团队建设梯队培养知识沉淀核心能力核心能力财务层面顾客层面内部运营层面 资源层面5. 高层人员的介定根据组织设置规定,高层人员包括: 管理高层; 专业高层; 顾问高层。纳入我们此次考核体系的包括管理高层和专业高层,而顾问高层不在此考核范围高层人员

6、的介定管理高层 专业高层顾问高层 顾问高层的考核不在此体系。CEO /CXO区域总经理中心/总部总经理/副总经理 公司总经理/副总经理业务高层总监/总助技术高层 总监/总助外部聘请顾问内部专职顾问6. 高层管理者的绩效构成 能力评价中的“能力”构成要素指考核对象完成经营管理任务所须具备的特殊能力和岗位所需要的能力和价值观适配度。详细构成要素如下:能力考核要素 管理高层能力考核要素:针对管理高层的能力主要指领导力。其中领导力主要包括(领导力的“七力”模型:- 客户至上- 高瞻远瞩- 领导变革- 带领团队- 多元化管理- 有效选才- 有效授权 专业高层能力考核要素:针对专业高层的能力主要指业务/技

7、术等的专业能力价值观适配度:指被考核人员与企业价值观、企业文化的适应程度。6. 高层人员的绩效构成管理高层的 个人绩效-组织绩效关系模型(针对管理高层高层人员的绩效由组织绩效和个人能力评价两部分构成,不同层级的高层管理者的要素构成比例不同。管理高层 和 专业高层 的绩效构成不同。绩效考核对象组织绩效+ 个人能力评价 = 个人绩效所属组织绩效 所辖组织绩效岗位绩效(Total CEO 80% - - 20% 100% CXO50%30% - 20% 100% 区域总经理 10% 70% -20% 100% 集团总部总经理 20% 60% - 20% 100% 集团总部副总经理 - 80% - 2

8、0% 100% 子公司总经理20%60% - 20% 100% 子公司副总经理 - 80% - 20% 100% 专业高层(业务 - 20% 50% 30% 100% 专业高层(其他 -40%20%40%100%绩效考核要素list(针对高层管理者7.1 考核组织单位7.2 考核周期7.3 考核者7.4 考核对象7.5 考核方法 上述list也即绩效考核要素说明的目录,本章节内容均按上述list顺序进行呈现!与高层人员的考核密切相关的组织有:董事会、经营决策层、集团总部总经理/区域总经理、人力资源总部,由绩效考核领导小组负责绩效考核的协调。7.1 考核组织单位董事会经营决策层集团总部总经理 中

9、心公司总经理 人力资源总部组织单位 职责&权限-集团高层人员的考核标准设定;-集团高层人员的最终考核结果的审批;-集团总部总经理、区域总经理的考核等级的综合评定; -集团总部总经理、区域总经理的业绩评价-集团总部总经理、区域总经理的绩效面谈,并帮助其制定改进计划;- CXO 人员最终考核结果的审批; - CXO 人员考核等级的综合评定;-负责高层人员的能力及文化考核;-对各层级高层人员进行各项考核工作的培训与指导; -对各层级考核过程进行监督与检查; -汇总统计考核评分结果;-协调、处理各层级高层人员关于考核申诉的具体工作; -对各层级半年度、年度考核工作情况进行通报; -对考核过程中

10、不规范行为进行纠正、指导与处罚;-为每位员工建立个人考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据;-所辖区域或者部门内总经理、副总经理的考核等级的综合评定 -所辖区域或者部门内总经理、副总经理集团的业绩评价、绩效面谈,并帮助其制定改进计划。绩效考核领导小组-绩效考核的组织/协调 -绩效申诉的受理/复核(由经营决策层人员和人力资源总部负责人组成7.2 考核周期1 考核周期 : 年度考核(1月1日 12月31日考核及反馈年初(2月初3月中旬年初半年度(6月中旬7月下旬(年末12月下旬1月底目标树立及合议年中检查2 详细时间安排考核要素(what考核时间(when考核方式(how集团

11、绩效年度年中述职自评(不计入年度考核得分+年末考核(评分,计入考核得分上级组织绩效年度年中述职自评(不计入年度考核得分+年末考核(评分,计入考核得分所辖单位/部门绩效年度年中述职自评(不计入年度考核得分+年末考核(评分,计入考核得分能力半年度年中述职自评(评分,计入年度考核得分,占年度得分的50%+年末考核(评分,计入考核得分,占年度得分的50% 不同绩效构成要素的考核方法说明7. 绩效考核要素详解7.3 考核者针对不同层级的管理高层和专业高层,以及不同的考核要素,设置不同的考核者和考核权限。1考核者及考核权限董事会对CEO的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织

12、绩效(80%所属组织绩效80% 述职/自评人力资源总部董事会100% 所辖组织绩效- - - - 岗位绩效- - - -个人能力(20%能力10%专家评审50%-专家评价50% 适配度10%专家评审50%-专家评审50%2考核者及考核权限董事会对CXO的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效(80%所属组织绩效50% 述职/自评人力资源总部董事会100% 所辖组织绩效- - - - 岗位绩效30% 述职/自评人力资源总部董事会100%个人能力(20%能力10%专家评审50%-专家评审50% 适配度10%专家评审50%-专家评审50%7.3 考核者3考核者及考核

13、权限对区域总经理的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效(80%所属组织绩效10% - - -所辖组织绩效70% - -COO100% 岗位绩效- - - -个人能力(20%能力10%评价中心50%-评价中心50% 适配度10%评价中心50%-评价中心50%4考核者及考核权限对分公司总经理的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效(80%所属组织绩效20% - - -所辖组织绩效60% 述职/自评运营办所属区域总经理100%岗位绩效- - - -个人能力(20%能力10%评价中心50%-评价中心50% 适配度10%评价中心-评价

14、中心7.3 考核者5考核者及考核权限 对集团总部总经理的考核6考核者及考核权限 对集团总部副总经理的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效 (80% 所属组织绩效20%- 所辖组织绩效60% 述职自评 人力资源总部所属CXO 100%岗位绩效- - - 个人能力 (20%能力10% 评价中心 50%-评价中心 50%适配度10%评价中心 50%-评价中心 50%绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效 (80% 所属组织绩效- 所辖组织绩效80% 述职/自评 人力资源总部所属CXO 100%岗位绩效- - - 个人能力 (20%能力

15、10% 评价中心 50% -评价中心 50% 适配度10% 评价中心 -评价中心7.3 考核者7考核者及考核权限对专业高层(业务高层的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效(70%所属组织绩效- - - -所辖组织绩效20% 述职/自评人力资源总部-岗位绩效50% 述职/自评人力资源总部或者其他指定部门直接主管100%个人能力(20%能力20%评价中心50%-评价中心50% 适配度10%评价中心50%-评价中心50%8考核者及考核权限对专业高层(技术高层的考核绩效考核&对象年中检查年末考核备注数据统计评分/报告组织绩效(80%所属组织绩效- - - -

16、所辖组织绩效40% -人力资源总部或者其他指定部门-岗位绩效20% - -直接主管100%个人能力(20%能力30%评价中心50%-评价中心50% 适配度10%评价中心50%-评价中心50%7.3 考核者 关于高层绩效考核中的“评价中心”的说明能力(管理高层的领导能力和专业高层的专业技术能力专业高层的专业能力和适配度考核中的“评价中心”指能力/适配度的评价由评价中心组织考核对象的上级下级工作直接关联部门以及外部专家等人员对其进行综合评价,并以“评价中心”名义出具考核结果。评价中心此处指的是是一种评价方式,而不是一个机构或部门。7. 绩效考核要素详解7.3 考核者 调动前后的业绩与能力分别进行考

17、核与评价,年度绩效考核得分等于调动前后的考核的加权得分之和,其中权重=任期月数/12(月,并由绩效考核领导小组依据变动情况进行酌情加减分处理。考核对象调动时,绩效考核得分的处理: 考核周期内发生调动时的 考核者介定.举例:若第N 月份调动时,其年度考核得分为:调动前(当年度n 个月的绩效得分:绩效A 调动后(当年度12-n 个月的绩效得分:B 则年度绩效考核得分为:A*则:年度绩效考核得分 = A* 12 n + B*1212-n 对于调动前后所辖公司或部门因规模和产品结构差异等 客观原因,导致当年度绩效结果的大幅差异时,绩效考核领导小组可以根据实际情况,酌情进行加减分处理。调动前后分别实施考

18、核与评价。调动前的考核以原任上级主管或组织来进行考核或评价; 调动后的考核由新任上级主管或组织来进行考核或评价。 后任者应完全继承前任者指标和目标(另行合议确定的除外7.4 考核对象1考核对象:管理高层专业高层特殊情况规定 考核对象除外基准- 新入职员: 当年度工作不满6个月者- 休复职者: 休复职后工作不满4个月者 考核对象特殊事项- 当年休假1个月以上者,最高评价不能超过B- 海外出差或培训1年以上(含1年者,评价按前两年的平均评价分数,最高不超过B- 当年受到降职以上处分者,评价最高不能超过B7.5 考核方法在考核方法介绍部分,着重介绍以下几个部门:考核及反馈年初(2月初3月中旬年初半年

19、度(6月中旬7月下旬(年末12月下旬1月底目标树立及合议年中检查7.5 考核方法整体考核程序目标树立及合议程序1 目标树立原则:集团目标部门目标系统/单位目标目标设定5项基本原则 (SMART 原则 集团目标=系统/单位目标=部门目标=个人别目标使目标与战略相连通过<公司VISION 战略课题 目标设定- 达成成果及培养计划>等的系统系演绎和分拆,树立各级目标。- Specific 具体- Measurable 可测定- Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期

20、限明了评价及 反馈(年初(半年度(年末目标树立及合议年中 检查基于系统/单位年度目标,树立部门的年度目标基于集团中长期发展目标,确立集团年度经营目标基于集团的年度经营目标,确立各系统、区域公司和分公司目标、总部或中心目标7.5 考核方法2指标的演绎与拆分: 各层级高层管理者和单位,对集团年度经营目标不能只作简单的分解或者逐级分摊,应从指标的结构上进行演绎和拆分,做到纵向一致和横向协调。纵向一致:CXO和区域的目标,在逐级演绎和拆分的时候,应与集团战略及年度经营目标强相关,具有一致性。横向协调:在进行指标演绎和分解时,相同层级不同单位和部门的指标,应相互协调,互为促进。指标演绎:下一级单位的年度

21、考核指标,应当是将上一级单位的指标进行演绎得来,常用大工具有“价值树视图”等。大部分指标都应通过指标演绎得出,切忌只是简单的沿用上级单位,只是简单的将量进行拆分。主要适用于“上一级单位所辖涵盖不同专业门类的多个下级单位,在制定下级单位的年度考核指标时”“相同级别相同角色(如工厂等单位的年度考核指标,可以将上级单位的某个指标进行拆分,只进行量的拆分”7.5 考核方法2 指标的演绎与拆分: 纵向一致与横向协调举例投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数- - -价值树前端:树干 价值树后端:树杈、树根 价值树视图,用于建立价值树,具有功能: 1,具有四个维度分解

22、:因素、责任、时间、数值2,形成从高到低,从前到末,横贯一体3,建立层级之间的链接关系,以及与上下价值树的关系 5,定义关键控制点和控制线 (KPI基于平衡计分卡模式,按照 价值树视图 的方法,以“投资回报率”指标,显示指标的演绎和拆分过程。集团几下指标 (集团绩效系统绩效指标 (系统绩效单位绩效指标(总部单位/生产单位部门指标/个人指标(部门职责/岗位职责绩效7.5 考核方法3 高层管理者 绩效考核指标 演绎输出结果(式样运营系统财务类 客户类 运营类 资源类采购中心 运营办区域公司 分公司 新创公司技术营销系统 财务类 客户类 运营类 资源类业务中心 技术中心研究所战略支持系统 财务类 客

23、户类 运营类 资源类人力资源总部财务总部 审计监察部 信息技术总部战略管理系统 财务类 客户类 运营类 资源类战略办 投资关系 总裁办集团财务类 客户类 运营类 资源类指标集团战略目标系统 财务类 客户类 运营类 资源类战略管理 战略支持 技术营销运营 新组织架构下,集团架构归类为4大系统:- 战略管理系统包括:总裁办/战略管理部/投资者关系部 - 战略支持系统包括:人力资源总部/财务总部/审计监察部/信息技术总部 - 技术营销系统包括:技术中心/业务中心/研究所 - 运营系统包括:采购中心/运营办/区域公司/分公司7.5 考核方法整体评价程序年中检查要领考核对象(被考核者 :自我检查年初树立

24、的业务目标进展情况,再次考虑经营环境的变化和业务目标赋予的适当性等,通过跟上司合议,讨论以后促进计划,使业务计划在当初计划的日程里达成。考核者 :因突然的环境变化使单位业务目标发生变化或者需要调整目标水准等时, 考核对象考虑整体业务进度情况,通过与考核对象讨论,可调整考核指标及目标。目标树立及合议评价 及 反馈年中 检查(年初(年末(年中 年中检查事项(“半年度述职/自评”1 目标检查及调整 2 指导及反馈3 以后促进计划 4 支援及激励年中检查是考核对象和考核者之间,根据年初设定的目标,对目标完成情况进行检查、指导和相互促进的个过程。评价对年初树立的业务目标达成与否。考核的关键在于要遵守已定

25、规则进行考核,而且通过考核体现出来的个人业绩、能力、价值观适配度等的优缺。点必须进行反馈,为更好地达成目标而给予相应的激励和支持。 在考核前应熟练掌握考核方法并认真进行考核年末评价整体评价程序目标树立及合议年中 检查(年初(年末(年中评价 及 反馈7.5 考核方法个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级,详细赋分标准将年初目标合议时就事先确定。年末考核时,根据目标达成程度,参照年初制定的各项指标的赋分标准,进行考核赋分。1评分尺度基准2绩效考核得分与绩效考核等级对照表绩效考核等级等级细分业绩得分S 1 120分以上A 2 110M<1203 100M<110B 4 95M<1005 90M<956 85M<90C 7 80M<858 75<M<809 70M<75D 10 60M<7011 M<60采用百分制赋分法。在年初考核协议签订时,确定各指标不同达成度的赋分分值。除指标目标以外,每年将根据经营重点