组织战略管理9_组织战略评价与选择

1、第九章第九章 组织战略评价与选择组织战略评价与选择l导入案例导入案例l学习目的学习目的l主要内容主要内容l案例与讨论案例与讨论l复习与思考复习与思考lQ&AQ&A组织战略管理20102导入案例导入案例: :波士顿矩阵波士顿矩阵u美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年波士顿矩阵波士顿矩阵用来分析和规划企业产品组合的方法。u这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 组织战略管理20103学习目的学习目的

2、u了解一个战略的竞争优势和劣势了解一个战略的竞争优势和劣势u明确战略内部要素评价矩阵的五大步骤明确战略内部要素评价矩阵的五大步骤u掌握掌握SWOTSWOT矩阵分析方法矩阵分析方法u理解经营组合的概念理解经营组合的概念u掌握投资组合分析法掌握投资组合分析法组织战略管理20104主要内容第一节第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁的概念竞争优势、劣势和机会、威胁的概念第二节第二节 战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法第三节第三节 SWOT分析法分析法第四节第四节 投资组合分析法投资组合分析法 组织战略管理2010第一节第一节 竞争优势、劣势和机会、威胁竞争优势、劣势和机会、威胁优势与劣势分析优势与劣势

3、分析机会与威胁分析机会与威胁分析组织战略管理201061.1竞争优势的概念竞争优势的概念u当两个战略处在同一市场或者说它们都有能力向同当两个战略处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个战略一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个战略有有更高的盈利率或盈利潜力更高的盈利率或盈利潜力，我们就认为这个战略，我们就认为这个战略比另外一个战略更具有竞争优势比另外一个战略更具有竞争优势u竞争优势是指一个战略超越其竞争对手的能力，这竞争优势是指一个战略超越其竞争对手的能力，这种能力有助于荽现战略的主要目标种能力有助于荽现战略的主要目标-盈利。盈利。u明确战略究竟在哪一个方面

4、具有优势更有意义，因明确战略究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。u在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将战略与竞争对手作详细的对比。将战略与竞争对手作详细的对比。组织战略管理201071.2维持竞争优势维持竞争优势 u影响战略竞争优势的持续时间，主要是三个影响战略竞争优势的持续时间，主要是三个关键因素：关键因素：u建立这种优势要多长时间?u能够获得的优势有多大?u竞争对手作出有力反应需要多长时间? 组织战略管理201082.机会与威胁分析 u环境发展趋势分

5、为两大类：环境发展趋势分为两大类：u环境威胁环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战u环境机会对公司行为富有吸引力的领域u分析工具分析工具u五力模型uPEST分析组织战略管理2010第二节第二节 战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法战略内部要素评价矩阵战略内部要素评价矩阵战略外部要素评价矩阵战略外部要素评价矩阵柔性分析柔性分析组织战略管理2010101.战略内部要素评价矩阵u由经营战略决策者识别内部战略条件中的关键战略由经营战略决策者识别内部战略条件中的关键战略要素要素u为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对战略经营茹战略的相对重要程度战略经营茹战

6、略的相对重要程度u以以1 1、2 2、3 3、4 4各评价值分别代表相应要素对于战略各评价值分别代表相应要素对于战略经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势主要优势u将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。要素的加权评价值。u将每一要素的加权评价值加总，就可求得战略内部将每一要素的加权评价值加总，就可求得战略内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值组织战略管理2010112.战略外部要素评价矩阵 u由战略决策者识别并列出外部环境中

7、的关键战略要由战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找出所面临的主要机会与威胁素，即找出所面临的主要机会与威胁 u为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中战略经营成败的相对重要度对于该行业中战略经营成败的相对重要度 u用评分值用评分值1 1、2 2、3 3、4 4来分别代表相应要素对于战略来分别代表相应要素对于战略来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会u将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值各要素的加权评价值

8、u将第一要素的加权评价值加总，以求得外部环境机将第一要素的加权评价值加总，以求得外部环境机会与威胁的综合加权评价值会与威胁的综合加权评价值组织战略管理2010123.柔性分析u分析灵活性之前，首先要分析组织面临的不确定性。面临着变化无常的原料市场的生产战略会扩大其供应商的选择范围。相反，如果它面临的是一个稳定的市场，它就会拥有一个极不灵活、柔性很差、大批量的生产系统，这个生产系统保证其具有很高竞争力的成本结构。 组织战略管理2010第三节第三节 SWOTSWOT分析法分析法 SWOTSWOT分析法的含义分析法的含义 SWOTSWOT分析法的步骤分析法的步骤 SWOTSWOT分析法下的战略选择分

9、析法下的战略选择组织战略2008141. SWOT分析法的含义的含义u所谓SWOT分析，就是将的各种主要因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论 u内部优势因素内部优势因素(strengths)(strengths)u劣势因素劣势因素(weaknesses)(weaknesses)u机会因素机会因素(opportunities)(opportunities)u威胁威胁(threats)(threats)组织战略2008152. SWOT分析法的步骤(1)列出公司的关键外部机会；(2)列出公司的关

10、键外部威胁；(3)列出公司的关键内部优势；(4)列出公司的关键内部劣势；(5)将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填人格中；(6)将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出的WO战略；(7)将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；(8)将内部劣势与外部威胁相匹配并记录wT战略。组织战略200816SWOT分析在列维（分析在列维（Levi）制衣公司的应用）制衣公司的应用优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2广告效果很好广告效果很好3戴维戴维亨特是一个很亨特是一个很成功的名牌产品成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2列维牛仔服装的零售列维牛仔服装的零售

11、量下降量下降31982年以来已关掉年以来已关掉9个个分厂分厂机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略1消费者日益喜欢高档服消费者日益喜欢高档服装装2列维公司占领列维公司占领43%的牛的牛仔服装市场仔服装市场3凯马，威马和其他大零凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品1开发产品（增加戴开发产品（增加戴维维亨特系列产品）亨特系列产品）2前后联合（将凯马、前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）威马公司变成分销商）威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝章和蓝章和VF公司的牛仔公司的牛仔服市场占有率上升服市场占有率上升2Sears和和J.C.Peney可能可能停止购买列维

12、产品停止购买列维产品3列维公司向大型零售商列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商419801982年列维公司年列维公司的财务状况恶化的财务状况恶化1收缩（关闭更多分厂）收缩（关闭更多分厂）2集中开发市场（给小集中开发市场（给小零售商更多优惠）零售商更多优惠）组织战略2008173.SWOT分析法下的战略选择下的战略选择u最小与最小战略最小与最小战略 (WT(WT战略战略) )，即考虑劣势因素和威，即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小u最小与最大战略最小与最大战略(WO

13、(WO战略战略) )，即着重考虑劣势因素和，即着重考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋机会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大于最大u最小与最大战略最小与最大战略(ST(ST战略战略) )，即着重考虑优势因素和，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小胁因素趋于最小u最大与最大战略最大与最大战略(SO(SO战略战略) )，即着重考虑优势因素和，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大组织战略管理2010第四节第四节

14、 投资组合分析法投资组合分析法 波士顿咨询公司：波士顿咨询公司：“业务包业务包”理论理论通用电气公司的战略业务计划方法通用电气公司的战略业务计划方法霍夫的产品市场发展系列模型霍夫的产品市场发展系列模型三种方法的选择三种方法的选择组织战略管理2010191.波士顿咨询公司：“业务包”理论u波士顿（波士顿（BCGBCG）矩阵表示战略各分部在市场份额和）矩阵表示战略各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。产业增长速度方面的差别。BCGBCG矩阵使多部门战略矩阵使多部门战略通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合产业增长速度

15、而管理其业务组合u创始人创始人HendersonHenderson认为，战略可能生产很多种产品，认为，战略可能生产很多种产品，但真正为战略带来收益的产品并不多，战略为了保但真正为战略带来收益的产品并不多，战略为了保持高收益，必须不断地调整产品结构持高收益，必须不断地调整产品结构u对于市场地域多元化的战略而言，市场的地域结构对于市场地域多元化的战略而言，市场的地域结构也需要不断调整也需要不断调整组织战略管理2010201.波士顿咨询公司：“业务包”理论第一区：高增长第一区：高增长- -低竞争的低竞争的“问题问题”第二区：高增长第二区：高增长- -强竞争的强竞争的“明星明星”第三区：低增长第三区：

16、低增长- -强竞争的强竞争的“现金牛现金牛”第四区：低增长第四区：低增长- -低竞争的低竞争的“瘦狗瘦狗”高高高高低低低低市场市场增长增长率率相对市场占有率相对市场占有率0%0.520%-20%组织战略管理201021BCGBCGMatrixMatrix Industry Growth Rate(in constant sales dollars)High(faster thanthe economyas a whole)Low(slower thanthe economyas a whole)Relative MarketShare PositionHigh (above 1.0)Low (

17、below 1.0)1.0StarsQuestion MarksCash CowsDogs组织战略管理201022例1：中国电信某省业务BCG分析结果-国际长途-电报业务2%国内长途24%本地业务67%数据业务6.5%10%市场增长率10.0X相对市场占有率组织战略管理201023例2：中国联通某省业务BCG分析 移动通信业务（30%，145%）无线寻呼业务（80%，-26.1%）固定宽带数据业务（10%，201.8%）移动宽带数据业务（预测）高100%低1.0X低高相对市场占有率市场增长率组织战略管理201024例3：一家自行车公司BCG分析 u三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自

18、行车，数据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份 额额普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2组织战略管理201025普通相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地高高增增长长率率低低组织战略管理201026 资源配置的基本思路资源配置的基本思路相对市场份额相对市场份额高高 低低市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗组织战略管理2010272.通用电气公司的战略业务计划方法u该矩阵是由美国通用电气公司

19、（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和战略内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价u行业吸引力划分为高、中、低三个档次，战略应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力u竞争能力划分为强、中、弱三个档次，战略应找出影响战略竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价战略实力组织战略管理201028行业吸引力行业吸引力高中低高中低竞争地位竞争地位强中弱强中弱ABDCEGFHI组织战略管理201029Portfolio AnalysisPortfolio Analysi

20、sIndustry (Product-Market) AttractivenessBusiness Strength-Competitive PositionStrongAverageWeak(5)(3)(1)High(5)Medium(3)Low(1)WinnersWinnersWinnersProfitProducersAverageBusinessQuestionmarksLosersLosersLosers组织战略管理2010302.通用电气公司的战略业务计划方法u发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C，称为“绿灯区”）u这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发这类经营单具有

21、较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。展前途，应采取扩张战略。u选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”）u这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等取维持战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。努力维持现有市场地位。u收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”）u这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利战

22、略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。占用资金的单位则采取放弃战略。 组织战略管理2010312.通用电气公司的战略业务计划方法u相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：u 等级计算的主观性等级计算的主观性u 行业力评价的模糊性行业力评价的模糊性u 确定投资优先顺序的方法不完全实用确定投资优先顺序的方法不完全实用u 战略建议的笼统性战略建议的笼统性组织战略管理201032麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵战略经营领域吸引力高中低战略竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资组织战略管理2010333.霍夫的产品市场发展系列模型u查理一霍夫提出评价公司业务系列的模型而查理一霍夫提出评价公司业务系列的模型而扩展了扩展了BCGBCG和和GEGE公司的评价方法公司的评价方法 组织战略管理2010344.三种方法的选择u目标一致性检测。如果一种战略包含有相互抵触的目标一致性检测。如果一种战略包含有相互抵触的目标宗旨和政策，则该战略应当被拒绝采纳。目标宗旨和政策，则该战略应当被拒绝采纳。u系统适应性检测。如果一