房地产企业的转型和发展

1、房地产企业的转型和发展第一部分：对于当下和未来的 4 个判断一、房地产的充裕时代已经到来“充裕时代”这个词，是克里斯 -安德森在免费 这本书中 所提出的叫一个重要的概念。什么叫充裕时代？也就是说我 们的传统行业，我们的传统产品已经普遍的面临了充裕时 代。在这里，我要借用这个词，来说明，我对房地产行业的理解 和思考。房地产行业要达到 免费中所提到的“充裕时代” 当然还为时尚早。但是一些现象却在说明这个趋势迟早要到 来。突出表现在：绝大多数房地产市场供不应求的时代已经结 束，一些产品，比如一些商业地产的同质化产品现象明显， 房地产行业的利润率在下滑等等。这个现实都在提醒我们去思考，我们这个行业要更

2、多去想怎 么样在这样的一个常态下，再这样一个客观事实下去生存、 发展，也就是说，我们这个行业迟早会回归，我们要正确去 看待这个客观的趋势，并且提前做好准备。充裕时代并不是房地产行业发展的结束，而是行业转型和发展的新的开始二、行业发展的机会在于差异化，在于不断升级的消费需求 房地产行业的同质化现象在不同的城市，不同的产品中都有 所体现。比如一些城市综合体项目，从项目的形态上，基本 上就是购物中心、写字楼、酒店或酒店式公寓再加上住宅。比如一些住宅产品，大家都觉得刚需是一个主要的市场，大 家都开发刚需产品，在总价、产品面积、产品品质、服务上 都同质化。供应量很大，但是产品基本雷同。但是从需求上看，我

3、们是否很好的满足了消费者呢？消费者 的需求是在不断变化的，在供不应求的时代里，有房子住就 是最大的需求，但是消费者的需求也在不断升级的，因为消 费者的需求是可以被教育的，当他们基本的居住需求被满足 后，他们就会出现不同的，更多的，更好的需求，而这些需 求的总体特点是差异化的，差异化需求是房地产行业未来发 展的根本动力。房地产行业未来发展一个重要的关键词是：改善。我们可以 问问在座的各位，你们对于房子的需求到位了吗？很多人都 不能说房子的改善就一步到位了。回顾 30 年房地产发展的历史， 就是不断改善的历史。 我们从 租房子住，到买 60-70 平米，到 90-100平米，到 120以上的 三房

4、，到花园洋房，到联排，双拼，到独栋别墅。随着面积 的改善，消费者对于产品、品牌、服务、环境的要求越来越 高，而这些高的要求就构成了改善所导致的差异化，因为改 善所导致的差异化的空间巨大，我们这个行业在这方面大有 可为。三、房地产企业的盈利模式正在发生变化，行业结构将出现 分化我们传统的房地产的盈利模式，主要是赚的土地升值的钱， 赚的是市场预期的钱，赚的是快速周转的钱，而这些模式在 当下和未来都面临着比较大的考验。我们的当下和未来，还是要赚这些钱，但更多的是盈利模式 在发生着更大的变化，我们将赚品牌溢价的钱，赚产品力的 钱，赚服务的钱，赚资产管理的钱，赚金融的钱等等，房地 产企业的盈利模式将会从

5、依靠土地升值转变到依靠产品盈 利。房地产企业需要打造更优秀的产品及差异化产品来获得 盈利。在盈利模式发生变化的情况下，行业结构正在发生变化。个 人认为，未来的行业格局：一是大的具有规模效益的企业集中度会提高，规模会继续加 大；二是一些中小开发企业， 特别是一些成长型的中小企业， 如果还继续以规模为主要目标，那将面临很大的挑战和困 难，这些企业需要在规模和利润率做出取舍，更多的要关注 有质量的增长；三是一定有一些这样的企业，他们能够提供 好的产品，好的执行力，好的服务从而获得产品和品牌溢价， 精品型的开发商是很多中小企业发展的方向，也是我们的发 展方向。四、产品分化，主题地产空间巨大，正在成为新

6、的增长点 在充裕时代背景下，传统的产品类型正在分化。第一是住宅 产品，我认为未来住宅产品仍然是房地产开发的重点，但是 传统的住宅产品正在升级，传统理解的所谓刚需概念其内涵 正在发生变化，需要提供精准的，满足差异化需求的产品。第二是商业地产，商业地产是随着整个城市格局的拉开而发 展的，随着全国大多数城市的城市格局基本形成，商业地产 从新增量上看已经十分有限的，但是随着城市更新、国企混 合所有制改革会带来较大规模存量资产发展成为新的商业地产机会，这个机会需要我们去把握，商业地产中存在的大 量再改造，再重建，再设计，再运营的机会。第三是大量的主题地产机会，尤其是致力于为人们提供有质 量生活方式的主题

7、地产机会值得认真研究和把握。新兴产 业、养老服务业、旅游业、文化产业、健康产业、商业服务 业（物流配送中心和社区服务业）的发展，也为房地产业的 发展提供了新的空间。当地产和生活方式结合起来，和现代服务业结合起来从而形 成新的产城融合的投资机会，比如高端的教育、高端的健康 医疗、高端的养生养老、高端的旅游度假、高端的体育养生 等主题地产，该类型的地产既引领了所在城市、社区的产业 转型和升级，又将这些内容和人们的生活方式结合起来，生 活方式的改变是更大、更长久的改变，主题地产的发展，引 领了传统住宅的升级，更带来了房地产行业新的投资机会。 有了以上的判断，我们一直在思考以下问题，如何才能找到 适合

8、自己转型的方法和模式。1、企业自身的资源能力如何支撑企业的转型？一些关键 能力如专业团队、产业资源和企业信用（对应的融资能力） 将制约或深刻影响企业转型的成败。如果缺乏足够的资源能 力，如何以较低的成本获取这些资源和能力？这需要经营模式和管理能力的升级和创新。2、转型如何开始，从何开始？房企以项目为基本经营单 元的业务特征意味着，转型应该从选择合适的项目进行试 点、创新开始。对新项目，按照既定的转型方向，设计财务 模型、商业模式，积累细分市场的相关资源和能力。这需要 应用产品和装备技术的升级和创新。所以说当下是转型，未来是升级，贯穿始末的是创新。第二部分：对于当下（转型）和未来（升级）的两个思

9、考一、什么是转型升级？什么是创新？ 我认为，房地产企业的转型升级，并不一定要等于转产或转 行，转型和升级应当更多的是强调发展和效益，产业内的创 新发展是为了升级，多渠道多方式创造盈利点是为了转型。 目前房产公司开展的主要工作，一方面，房产公司内部要实 现转型和创新，由开发形向运营型转变，由销售型向服务型 转变，保安全抓质量，同时为客户提供最优质的服务，让客 户推荐客户给企业带来更多的客户；另一方面，房产公司结 合建材，实现业务走出去，立足综合管廊这一产品创新、技 术领先的优势，积极拓展对外施工作业，以综合管廊业务为 突破口，带动企业转型升级。所以，企业转型升级的内涵 :目的是通过产业升级来突破

10、企业 的发展瓶颈。主要内容是提高产品附加值、拓展新业务、提 升管理者自身的战略决策水平。核心本质就是通过管理体制 进化来培育组织的应变能力。最终使命是通过组织应变能 力，推动产业不断升级和管理体制的不断进化，来更好地适 应环境的复杂变化，并在日益激烈的市场竞争中获得健康持 续的生存和发展。二、为什么要转型升级？为什么要创新？ 我们认为，房地产正处在一个存量市场越来越大、增量市场 越来越小的时代， 而环境背景决定发展方向。 在开放的社会， 一个企业要走向成功，需要顺应外部大环境的变化趋势。不 适应，就要落后，就要“出局”。只有深刻把握外部环境的 变化趋势，才能判断出正确的发展方向。转型升级的直接

11、好 处就是提高产品附加值，增加企业盈利点，只有转型升级这 条路，才是制胜未来的根本出路。早在 2015年底总结时，集团公司就已经指明了我们 16 年发 展的主导方向：经营方面，盘活现有资产去库存，力争将现 有的 1.5 亿元可卖住宅、商铺完成 70%的任务，计 238 套， 盘活资产缓解企业资金压力；由开发企业转向运营企业，提 升企业可持续性发展；提升管理效能，保住行业领先地位； 建设方面，与建材公司联手拓展外部建设任务，实现盘活资 产和养活队伍；做好 23#楼建设任务及其它需完善事宜；物 业方面，提升物业服务，做好品质提升工作，做好环境及车 位整治，算好账、核定高层缴费标准、实现物业不亏损。

12、面 对这些目标，我们要如何进行转型和升级？第三部分：对于当下（转型）和未来（升级）的两个对策一、 通过管理创新，加强团队建设。重新认识企业的“企”字，如果没有了“人”字，企业也就 终止了。我觉得很有道理，在现代企业的发展中，必须建立 以人为本的管理思路。 “十年树木、百年树人” ，企业在“选 人、用人、留人”的问题尤为重要，所以我们必须建立和健 全我们的用人制度，切实的提高员工的技术水平，才能跟上 我们公司硬件发展的步伐，企业才能更加的欣欣向荣。房地产企业的当下和未来的竞争，说到底是人才的竞争。谁拥有一个一支强大的团队，谁就拥有了未来。招聘和留住好 的人才，靠物质条件，更靠文化、靠平台，要让人

13、才在企业 感觉到尊重， 感觉到机会， 感觉到空间， 同时人才也选团队， 他要看我在和谁一起共事，团队成员之间是否可以互相学习，共同进步同时，对于这些高效能人才，要严格要求，结果导向，同时 尊重过程的付出，用制度和流程去管理，减少人治和随意性， 让他们充分意识到团队的重要，加强沟通和协作意识，从而 实现企业的共同目标。所以，我们需要巩固现有团队，通过加强学习，尤其是专业 上、团队合作和沟通、工作方式和方法等问题上加强锻炼， 提高团队能力，打造一支执行能力强、业务水平高的专业团 队。用团队的智慧去弥补不足， 实现公司和团队的发展目标。二、 通过经营模式的创新，寻求具有带动效应的突破口。 房产企业要

14、实现转型升级，必须不断地创新经营理念和模 式，拓宽销售渠道，强化服务意识，延伸产业链条，才能实 现做大做强做精做长。变静态经营为动态经营，市场不是静 止的，销售上要抛弃传统的以静制动、以不变应万变的静态 经营思维，时刻保持高度的危机感和紧迫感，建立企业主体 的动态经营策略，努力做到驾驭未来而非经营过去。除此以外，还要实现经营模式灵活多样化，结合自身条件以 及客户情况，采取多种多样的渠道销售和客户服务方式，做专做精做特，让客户满意。由开发型企业向运营型企业转变， 目前和未来的市场是一个渠道为王、服务至上的市场，因此，房产企业要从发包商全向服务商转变，从原来的以价格为导 向，靠政策、靠行情实现盈利

15、，向以精品工程为名片的经营 模式转型、向以多渠道销售的销售模式转型、向以服务为导 向的服务模式转型，全面适应市场需求。于此同时，大力拓展外部建设工程，提高施工能力。充分发 挥现有团队的指挥部作用，强化对人、机、物的协调力度， 为外部施工建设保驾护航。对施工队伍进行人才“输血”，靠承揽工程为企业转型升级进行“造血”，以综合管廊施工这一技术创新、产品领先的优势为突破口，打开企业转型升 级之门，实现由养活队伍向盘活资产的根本转变。第四部分：对于当下（转型）和未来（升级）的四个目标以产品创新为途径。一方面，通过对最终产品与细分市场的 选择，发展具有创新特色的建筑产品；另一方面，全面提高 房屋的安全性、舒适性和功能性，打造质量优良、性价比优、 群众满意、社会放心的产品。保安全，抓质量，打造卓越的 团队执行力，成为精品型的房地产开发商。以优化成本为途径。科学配置资源，优化流程、整合房地产 企业价值链系