生产计划管理之_小批量多品种模式下的计划库存管理_培训老师吴诚

1、生产计划管理之_小批量模式下的计划库存管理主讲人：吴诚 博士2015-04 吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 多品种小批量模

2、式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与监控第七部分 计划与库存管理KPI体系及改善一、需求计划与库存控制理论介绍Production & Materials Control的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调； MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、EC

3、O等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。n计划与库存控制管理之-为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几MEETING CHANGING DEMAND WITH FLAT CAPACITYSUPPLIERCAPACITYDEMANDSTOCKBUILDPULLFORWARDn计划与库存控制管理之-为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本

4、固定仓储成本可变库存成本 库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的 _二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它原因n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点 ？n 按生产过程（生产工艺）特点不同： 流程型生产方式：

5、纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同： 备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式的特征及形式四、如何选择最优生产模式？ 设计 采购 加工 装配 发运 订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MTS）订单组装（Assemble to O

6、rder，ATO）订单生产（Make to Order，MTO）五、计划与控制业务组织与分工供应商PMC团队客户需求大生产计划产品调度滚动计划采购计划机型1机型2机型N-1机型N需求管理订单管理调度管理物料计划供应储运物料管理齐套管理物流管理物流六、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分 多品种小批量模式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与监控第七部分 计划与库存管理KPI体系及改善一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T

7、部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性p平均需求p需求趋势p季节因素p周期因素p随机误差p自相关性时间需求3.影响需求量的因素 p商品本身价格。p替代品的价格 p互补品的价格 p消费者的收入水平 p消费者的偏好 p消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。 p消费者规模 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购（订货点法)n 拉动式采购（JIT)： 拉动式采购又称为准时化采购。准时

8、化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.计划的层次2.需求预测n需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n需求目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n需求计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性

9、和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识需求预测：2.2需求预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末2.3做需求预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因

10、素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。2.4需求预测的方式2.5 需求预测的方法三、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾

11、盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享

12、等等。BOM在途量库存独立需求销售预测市场定单主需求计划MRP主生产计划开始采购计划加工计划结束MDS（整机）MPS（半成品）MRP（加工件、采购件）计划订单采购计划包括PR、预缺料、例外信息、采购预测等 定货点方法定货点方法1、由重新定货点发出订货信号1、由重新定货点发出订货信号2、适合于连续的独立需求2、适合于连续的独立需求3、对所有项目进行预测3、对所有项目进行预测4、平均库存量较高4、平均库存量较高5、基于过去的需求作出决策5、基于过去的需求作出决策6、逻辑简单6、逻辑简单 MRP方法 MRP方法1、按时间周期发出订货信号1、按时间周期发出订货信号2、能处理不连续的相关需求2、能处理不

13、连续的相关需求3、仅对最终项目预测3、仅对最终项目预测4、平均库存量低4、平均库存量低5、面向未来的生产作出决策5、面向未来的生产作出决策6、逻辑严密、过程复杂6、逻辑严密、过程复杂 MRP方法 MRP方法1、按时间周期发出订货信号1、按时间周期发出订货信号2、能处理不连续的相关需求2、能处理不连续的相关需求3、仅对最终项目预测3、仅对最终项目预测4、平均库存量低4、平均库存量低5、面向未来的生产作出决策5、面向未来的生产作出决策6、逻辑严密、过程复杂6、逻辑严密、过程复杂3. 其它计划方式介绍n VMICMIJMI模式介绍n Milk-Run模式介绍n JIT模式介绍n “糖果人”模式介绍

14、n 案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨第一部分 多品种小批量模式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与监控第七部分 计划与库存管理KPI体系及改善一、欠料与齐套管理n 欠料的定义n 欠料的原因分析n 欠料的管理机制分析n 华为欠料管理办法分享n FOXCONN欠料管理办法分享n 如何从技术上保证物料及时齐套？n 生产调度例会管理机制n 物料基础数据的监控与管理n IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具)n 库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管

15、理）n 如何有效跟单与追料？n 物料齐套管理的其它办法及工具 案例：某大型制造企业PMC 欠料平台介绍二、生产调度管理 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。n计划原则： 调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作

16、的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。n集中性原则： 调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。n预见性原则： 调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。准则符号作业计划原则先到先服务FCFS最早到达的作业最先安排作业交货期DD最早交货的作业最早安排最短作业时间SOT处理时间最短的作业最先安排最长作业时间LOT处理时间最长的作业最先安排剩余松弛时间STR剩余松弛时间（交货期-剩余加工时间）最小的作业最先安排每道作业的剩余松弛时间STR

17、/OPSTR/OP最短的任务最先进行STR/OP=（交货前所剩时间-剩余加工时间）/剩余作业数关键比例CR（交货日期-当前日期）/剩余工作日数，比例最小的先加工照顾顾客订单PCO受照顾的顾客订单最先安排随机选择RS按随机选择的次序安排 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的 方法.如：A、B、C级任务令（工单）。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l

18、协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的改善措施n 确实有效传达生产计划n 生产准备v 人员v 材料v 设备、工模夹治量具v 文件、表单v 各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v 紧急应变措施五、生产控制的其它方面n 过程控制v 结果 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等)n 异常处理v 紧急处理v 短期治标v 常期治本v原因六、平衡产能的调度方法n 增加产能（加班、人、场地、设备）n 订单任务分批（拆分）n 寻找替

19、代资源（生产外包、外协）n 工作订单提前安排n 工作订单推后安排七、生产调度日常工作制度n 值班制度n 包括周末与节假日值班制度n 报告制度n 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告n 调度例会制度n 目的：解决横向的衔接与协作关系n 包括：资源匹配例会、调度例会案例：如何制定综合生产计划 q 已知H公司上半年满足需求量的生产安排。q 为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。第一部分 多品种小批量模式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与

20、监控第七部分 计划与库存管理KPI体系及改善1.供求关系分析及库存策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系与库存控制策略2.供应商关系定位模型与库存控制策略影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3.优劣势关系模型与库存控制策略4. 供应商感知模型与库存控制策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度5. 结合供应定位模型盘剥维持发展

21、核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n 集中采购的策略分析l 集中采购的定义与理论依据l 集中采购的优劣势分析l 集中采购的

22、采购主体和客体l 集中采购的程序与方法n 分散采购的策略分析l 分散采购的定义与理论依据 l 分散采购的优劣势分析l 分散采购的采购主体和客体 l 分散采购的程序和方法 n “WIN-WIN”的战略n 与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略n 采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略n 电子采购的战略n 一般性策略三、品类管理与库存控制n 低附加值加工类的采购策略n 高技术定制加工类的采购策略n 垄断及准垄断供应类的采购策略n 价格频繁波动类的采购策略n 配套类的采购策略四、产品生命周期管理与库存控制五、供应模式与库存控制第一部分 多品种小批量模式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订

23、单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与监控第七部分 计划与库存管理KPI体系及改善 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 .一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1. 定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达2. 定量订货控制(Perpe

24、tual inventory control)库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期l 目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存l 定期检查库存水平并订货l 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3. 经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )n基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函

25、数。n基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；LQQ /2D时间库存量kCQKQ2121SQDSQDkCQ21- 年总费用 TC =- 存储费 年存储费用CkDSQ2*经济订购批量订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4. 库存分类及控制方法5. 产品预测准确率的控制方法l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最

26、不准确，有必要考虑比较高的库存。l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。l其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.高？低？高？低？6. 从运作模式上研究降低库存7. JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)l准时采购/供应的目的：l使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物l料。l准时采购/供应的特点：l与少数供应商和运输商保持密切关系l信息在供应商与买方之间实现共享l频繁进行小

27、批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性l高质量目标8. VMIFactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式二、其它降低库存的有效途径分析：1.缩短提前期2.防止价格上涨3.提供销售折扣4.减小采购批量5.以赊购方式购买6.按经济批量订购7.减少库存损耗8.加强预测9.库存物料标准化10.及时处理呆滞物料.第一部分 多品种小批量模式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与监控第七部

28、分 计划与库存管理KPI体系及改善一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.二、库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析第一部分 多品种小批量模式下的计划与库存管理第二部分 需求计划与订单管理第三部分 生产调度与产能规划管理第四部分 库存控制战略&战术管理第五部分 库存控制技术与技巧第六部分 如何做好库存分析与监控第七部分 计划与库存管理KPI体系及改善类别NO.构成项目内容功能输出现状计划管理1需求评审与管理办法与营销

29、的需求评审，及可供应能力反馈便于制定准确、可执行的大计划管理办法评审报告不规范2大生产计划完成率对营销事业部的计划准确率进行监控，并协调产能资源对营销事业部的计划准确率进行监控，并协调产能资源监控报告不规范3生产计划执行率周报对分康生产计划的执行进行监控监控进度，协调产能监控报告没有4计划管理月报原材料库存分析；呆废料、待退、待确认、出货、进货、外协等等方面的数据统计与分析提供全面的计划与物控体系的运作情况，以指后续工作监控报告没有5生产计划排产与订单管理流程规范日生产计划的运作，界定各部门的权责与工作界面。保证生产计划的有效履行，并可以实时监控履行情况。管理办法没有6发货日报（莞康）对香康订

30、单出货进行监控增加与香康的信息沟通与共享，提高服务质量与水平监控报告规范中7成品库存分析月报对分康的成品库存，进行分类，对库龄、型号等因素进行分析统计对营销的计划制定、物流的出货提供指引。监控报告没有8售前机分析月报监控与分析售前业务运作情况对售前业务提供数据指引，指导与监控分康的业务履行监控报告待规范案例1：某知名电器制造集团计划体系之KPI分析与探讨:类别NO.构成项目内容功能输出现状生产管理9M/R及时完成率每天定时维护提高R/3的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有10M/R及时报工与维护规范报工制度提高R/3的输出结果的准确性管理办法、监控报告没有11生产周期监控与管理(忽略5%的

31、尾数)对生产效率进行牵引对生产效率进行牵引管理办法、监控报告没有12尾数订单管理监控异常订单监控异常订单管理办法、监控报告刚制定、未执行13生产状态日报表（包括异常状态）反映在制M/R订单的生产状态，暴露生产过程的问题（质量，品质，工艺，欠料等），及形成的影响。有效监控与管理监控报告不规范14售前机周转速度分析月报（维修与调拨）监控与分析售前业务运作情况保证售前机的快速周转，降低售前机呆滞库存，减少损失监控报告没有类别NO.构成项目内容功能输出现状物料计划15物料计划制定流程物料计划的制定流程规范物料计划的制定管理办法没有16及时齐套管理办法欠料的定义；及时齐套的定义；界定欠料的跟踪责任主体；有效监控与管理物料齐套性管理办法没有17欠料报告与管理制度准确引入预、缺料或RYG的欠料层层上报制度；定时报告，准确回复，专人跟踪规范欠料报告制度，提高解决欠料的效率。管理办法、监控报告没有18过期PR、PO监控管理办法监控PR是否提前或滞后下达? 减少提前下达PO等监控报告没有19R/3异常数据的管理超大库存、超大PO数量、超低库存的报警体制减少呆料、欠料的风险监控报告没有20ECO执行流程与规范ECO的执行减少呆滞物料的产生,提高R/3的输出结果的准确性管理办法没有21基础数据维护监控包括M/R、PO、INV、BUY