中兴通讯征战记

1、中兴通讯征战记和很多中国企业一样，中兴在海外战术也是农村包围城市 ”的路 线。2004年之后，中兴的国际化战略开始大规模推进，新兴市场增长 迅速。但侯为贵对此并不满意。 他的商业逻辑是，主流运营商占据了全球电信市场规模的 70%， 因此主流运营商的突破成为中兴向世界级企业冲刺的关键。69 岁的中兴通讯董事长侯为贵看起来更像一个老派工程师，很少 接受采访，不喜应酬，平时爱穿夹克衫，说话直来直去，有时又略带 腼腆。和往年一样，今年他仍会用 4 个月的时间在国外调研，不同的 是，今年他去的多是欧洲和美国的大都市，而不是亚非拉地区。在经过 15 年的海外开拓后，中兴终于从发展中国家挺进发达国 家。只有

2、赢得发达国家的市场，才是中兴全球化的真正胜利。 ”侯为贵若有所思地说。今年，中兴海外市场的收入贡献是 60%，而他的目标是这个比例 在不久的将来达到 80%。相对于目前全球通信设备市场每年 3%5%的增长率来说，中兴的增长速度已远远超过行业平均水平这意味着我们必须去更换竞争对手的设备，抢占它们在全球市场 的份额。这是一件非常困难的事，需要足够的耐心。”他这样说。为此，中兴将自己的国际化战略称之为弯道超越 ”，即当竞争对 手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个 时候攻击对手，往往事半功倍。回忆 15 年的全球征战，侯为贵感叹道，任何时候， 做'永远比 说'要

3、复杂得多。在全球的各个角落都会遇到意想不到的困难。 比如一个国家市场久攻不下，是坚持还是撤退，是继续投入兵力 还是压缩开支，这样的问题经常困扰着中兴的大脑。有人曾问我，有的国家中兴在 1999 年就进入了，但是多年之后 还是只有几十万美元的项目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我 们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”示好 ”很重要目前我们的产品和服务，已经分布在了全球各地 ”， 据侯为贵介绍，中兴如今在全球共设有 140 多个办事处，拥有超过 8 万名不同国籍的员工。中兴的海外业务始于 1996 年，最初我们通过各国当地的代理商 卖产品，几百块美金的单子也做。”13年前，中兴在巴基斯坦拿到了

4、一个 9700 万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4 年后，中兴内部明确提出国际化 ”的三大目标，即要实现市场、 人才和资本的全面国际化。那时候是中兴国际化扩张的初期，一般先派三五个销售人员拓展 市场，然后是工程师进驻，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”对于当年在巴基斯坦竞标时经历的艰辛，侯为贵依然记忆犹 新。在 1998 年的那次投标中，中兴的竞争对手是多家跨国电信厂 商，但是巴基斯坦运营商一直无法接受中国制造 ”取代欧美巨头，为 了消除对方疑虑，中兴派高层组队飞往巴基斯坦，亲临现场协调指 挥。中兴在国际化探索的起步阶段主要是苦练内功。第一是学习国际规则，听懂本地商业语言。”侯为贵说，每个国家的情况都很复杂。 各种突发情况层出不穷。”最初，在商业竞标中遇到的跨文化冲突很厉害， ”中兴通讯执行 副总裁邱未召说，如何进行真正本土化，熟悉各地的商业文化与风俗 习惯成为了中兴全球化进程的重要一课。”为此，中兴开始在各地大规模招聘本地员工。如今，中兴在海外员工中本地员工的比例在 7 成左右。 比如在印度，中兴的 1000 多名员工中有 80%都是印度人。因为印度员工笃信宗教，中兴印度公司在电梯出口处不远的拐角 摆了两尊神像，而在走廊的黑板栏上挂出要过生日的员工名单。但是中兴在印度市场