关键管理人才培养

1、www.GRGB关键管理人才培养 主讲：周圣凯主讲：周圣凯讲师介绍 周圣凯周圣凯u05年从事培训年从事培训uNLP执行师u网乐传媒商务经理u中旭集团营销副总|培训讲师u拥有NLP、NAC心理咨询师、TTT、科学催眠、公众演说，五项国际级资格证书u并出版书籍领军式营销改变自己u讲授课程：关键人才培养TTTwww.GRGB目 录v一、管理认知v二、管理者技能修练v三、提升领导力v四、激励员工www.GRGB一、管理认知管理定义v管理：是以协调工作活动的过程，以便能够有效率有效果同别人一起，或通过别人完成目标v管理者：通过协调其他人的活动达到，与别人一起，或通过别人实现组织目标。管理者三大角色信息传

2、递决策制定人际关系人际关系1. 挂名首脑挂名首脑2. 领导者领导者3. 联络者联络者信息传递1. 监听者监听者2. 传播者传播者3. 发言人发言人决策制定1. 企业家企业家2. 混乱驾御者混乱驾御者3. 资源分配者资源分配者4. 谈判者谈判者高层高层决策、制定方向决策、制定方向中层中层基层基层监督、上传下达监督、上传下达执行、实施管理执行、实施管理高层三要事：定战略、搭班子（选用核心人才干部）、传文化中层三要事：做计划、派任务、做辅导（带队伍）基层三要事：与客户互动、服务实施、承担形象责任成败效果效率管理者的定位v作为下属定位作为下属定位v作为同事定位作为同事定位v作为上司定位作为上司定位管理

3、者的角色特点管理者的角色特点v管理者是劳心者而非劳力者管理者是劳心者而非劳力者v管理者是人才而非人手管理者是人才而非人手v管理者是领导而不是官僚管理者是领导而不是官僚v管理者是既管又理的人管理者是既管又理的人v管理者是负责绩效优劣的人管理者是负责绩效优劣的人v管理者是综合各方资源的人管理者是综合各方资源的人工作的特点工作的特点v工作进度紧凑工作进度紧凑v工作特点为简短片断和多变工作特点为简短片断和多变v管理者都是行动导向者，偏爱口头沟通管理者都是行动导向者，偏爱口头沟通v管理者工作最大危险是不能深入管理者工作最大危险是不能深入v管理者的工作仍以艺术成分居多管理者的工作仍以艺术成分居多管理者常犯

4、的11个错误1 1拒拒绝绝承承担担个个人人责责任任2 2没没有有启启发发工工作作人人员员3 3只只重重结结果，果，忽忽视视思思想想4 4公公司司内内部部形形成成对对立立5 5一一视视同同仁仁的的管管理理思想篇管理者常犯的10个错误7 7时时间间问问题题目目标标含含糊糊6 6忘忘了了公公司司的的命命脉脉8 8不不当当领领导导只只作作哥哥们们9 9没没有有设设定定标标准准1010纵纵容容能能力力不不足足的的人人二、管理者技能修练自我管理篇v1、目标是用来超越、目标是用来超越v2、理想远大，目标要合理、理想远大，目标要合理v3、要有年度、要有年度4大目标大目标v4、聚焦在核心目标、聚焦在核心目标v5

5、、目标越多越好、目标越多越好v6、目标要设定期限、目标要设定期限v7、明确的动机，充分足够的理由、明确的动机，充分足够的理由v8、明确最大的障碍、明确最大的障碍www.GRGB目标设定与达成v9、列出、列出20种以上的方法种以上的方法v10、不断找更新更好的方法达成目标、不断找更新更好的方法达成目标v11、请教教练，我哪里可以更好？、请教教练，我哪里可以更好？v12、每天都要不断检讨、每天都要不断检讨www.GRGBwww.GRGB第一代：时间管理把所有要做的事记在笔记本上第二代：时间管理把事情在工作日志上第三代：时间管理把事情分类、排序第四代：时间管理每一每秒做最有生产力的事情把能授权的事，

6、全部都授权出去自我管理篇时间管理v1、做最有生产力的事情、做最有生产力的事情v2、有效的授权、有效的授权v3、我要得到什么结果，去除干忧、我要得到什么结果，去除干忧v4、同一类事最好一次做完、同一类事最好一次做完v5、学会说、学会说“NO”v6、要事第一、要事第一时间管理六大关键时间管理六大关键自我管理篇v改变技体动作改变技体动作v改变事情定义改变事情定义v改变事情焦点改变事情焦点v改变问的问题改变问的问题v改变信念系统改变信念系统www.GRGB心态管理管理职能计划组织领导控制人力资源四大职能与人力资管理系统各职能模块基于战略的基于战略的人力资源规人力资源规划系统划系统人力资源的人力资源的获

7、取与再配获取与再配置置职业规划与职业规划与培训开发培训开发职位和能力职位和能力为基础的薪为基础的薪酬体系酬体系关键业绩指关键业绩指标为核心的标为核心的绩效管理体绩效管理体系系选人选人用人用人留人留人育人育人四大管控机制牵引机制激励机制约束机制竞争机制四大管控机制牵引机制激励机制约束机制竞争机制p 对下属的行为、绩效期望要求什么对下属的行为、绩效期望要求什么1. 人的主要职责和工作内容，完成工作内容的心态、人的主要职责和工作内容，完成工作内容的心态、知识、技能是什么？知识、技能是什么？2. 公司经营盈利、竞争力等核心指标是什么？公司经营盈利、竞争力等核心指标是什么？3. 你公司的行为准则，文化、

8、价值等软牵引是什么？你公司的行为准则，文化、价值等软牵引是什么？4. 你用什么方式，教育训练下属认同公司的文化、你用什么方式，教育训练下属认同公司的文化、价值及技能？价值及技能？四大管控机制牵引机制激励机制约束机制竞争机制下属愿意做这件事的原因是什么？下属愿意做这件事的原因是什么？1. 工作与生活有什么是不满意的工作与生活有什么是不满意的2. 职业生涯与升迁异动管理职业生涯与升迁异动管理3. 分权与授权机制分权与授权机制4. 薪酬体系薪酬体系四大管控机制牵引机制激励机制约束机制竞争机制p下属什么行为是要释放于组织下属什么行为是要释放于组织之外，市场要求是要作为组织文之外，市场要求是要作为组织文

9、化化1. 外部相马，不如内部赛马外部相马，不如内部赛马2. 未位淘汰，调岗、降薪、劝离未位淘汰，调岗、降薪、劝离四大管控机制牵引机制激励机制约束机制竞争机制下属哪些行为不可为，哪些行为下属哪些行为不可为，哪些行为是高效是高效1.KPI关键绩效指标是什么？关键绩效指标是什么？2.什么行为是有益于客户满意？什么行为是有益于客户满意？预期管控预期管控v预防控制预防控制A、数量与质量差异、数量与质量差异v同期控制同期控制A、监督、监督B、指导、指导v反馈控制反馈控制A、评估、评估B、汇报、汇报www.GRGB三、提升领导力管理者与领导者区别管理者管理者领导领导 者者执行计划执行计划建立愿景建立愿景改善

10、现状改善现状创造未来创造未来关注当下关注当下关注长远关注长远集中于事集中于事集中于人集中于人检视内部问题检视内部问题洞察外部机会洞察外部机会指挥、控制、监督指挥、控制、监督授权、激励、教练授权、激励、教练注重正确的做事注重正确的做事注重做正确的事注重做正确的事做什么、如何做做什么、如何做是什么、为什么是什么、为什么重视制度、政策和程序重视制度、政策和程序注重价值观和原则注重价值观和原则关注自身职位利益大于整体关注自身职位利益大于整体关注整体利益大于职位关注整体利益大于职位身体力行、鞠躬尽瘁身体力行、鞠躬尽瘁振臂高呼，身先士卒振臂高呼，身先士卒领导一层：职位领领导导强弱弱强管理管理太少稀少很多太

11、多管理变革就是提升组织效能领领导导管理管理承诺服从组织效能发展什么领导力行为增强效能领领导导管理管理承诺服从 职位 认可 产出 授能 真我领导一定要懂得平衡上司下属同事同事上司下属同事同事平衡上级p领导一定是一个懂得沟通的人p获得上级的资源p资源多，解决能力提升跟领导沟通的秘诀：怎么说比说什么重要跟领导沟通的秘诀：怎么说比说什么重要上司下属同事同事平衡下级p领导一定是能让下属感到非常有成就感的人p使下属乐意为团队奉献p获得下级拥护领导下属的秘诀：欣赏不同，接受差异领导下属的秘诀：欣赏不同，接受差异上司下属同事同事平衡下级p领导一定是善于协调的人p获得同级的支持p把打破组织的平衡，恢愎平衡领导二

12、层：认可方向激励共识计划资源控制领导者管理者 管理=控制=理性 领导=影响=感性认可三阶段接纳认可共鸣人人事事组织你你关系度任务度认可法则：关心、了解你的下属v人性渴望被关注人性渴望被关注v人关注自己胜过关心别人人关注自己胜过关心别人v员工不在乎你懂多少，关乎你关不关心他员工不在乎你懂多少，关乎你关不关心他认可法则：倾听你下属心声v人渴望被人渴望被 了解了解v渴望被接受、尊敬渴望被接受、尊敬v渴望被肯定和赞美渴望被肯定和赞美认可法则：获得信任v员工会因你付出，而跟随你，跟你干员工会因你付出，而跟随你，跟你干v会因你收取不当而离开你会因你收取不当而离开你术术心心品格品格信任员工信任领导5个维度1

13、. 真诚：真诚：员工每天没在揣摩领导的心，员工是没有员工每天没在揣摩领导的心，员工是没有安全感的安全感的2. 胜任力：胜任力：整合、平衡人的技能整合、平衡人的技能3. 前瞻性：前瞻性：组织的长期目标，人生的终极追求组织的长期目标，人生的终极追求4. 激情：激情：事或目标深深的吸引领导，并忘我的投入事或目标深深的吸引领导，并忘我的投入5. 以身作则：以身作则：榜样的力量榜样的力量www.GRGB接纳认可共鸣从认可到共识（鸣）机会说：组织理念：使命：为什么而存在；创造什么意义、（宗旨）经营理念：什么手段达做到，采取的价值观、制度、行为准则领导力五个层次承诺服从感情远近左感职权联系：认可产出授能真我

14、领导三层：产出能力意愿产出 =p 产出是领导响影力的放大镜p 如何衡量有没有能力？p 如何衡量愿不愿干？能力成熟度知识经验技能有没有能力？意愿成熟度信心承诺动机有没有意愿执行项目时，表现出的成熟悉度www.GRGB能力意愿知识知识经验经验技能技能知道如何曾经做过会做什么能做能做将会做将会做想做想做信心承诺动机成熟度=思考：你招聘员工的标准是什么？www.GRGB?认识你的下属vR：能力不强，热情不高：能力不强，热情不高vR1：能力不强，热情很高：能力不强，热情很高vR2：能力有点，热情一般：能力有点，热情一般vR3：能力强，热情不高：能力强，热情不高vR4：能力强，热情高：能力强，热情高www

15、.GRGB高效能组织伐门www.GRGB能力能力D1D2D3D4能力强能力强能力强能力强能力有点能力有点能力不强能力不强可以做可以做看情况看情况意愿下隆意愿下隆意愿很高意愿很高意愿意愿思考：如何领导 4类员工？?www.GRGB成功领导者具有什么特质？www.GRGBwww.GRGB民主式民主式集权式集权式DemocraticAutocratic领导使用权力的范围部属自由活动范围什么样的领导风格(方式)比较有效？魅力领导有效行为www.GRGB能力能力D1D2D3D4能力强能力强能力强能力强能力有点能力有点能力不强能力不强可以做可以做看情况看情况意愿下隆意愿下隆意愿很高意愿很高意愿意愿关系行为

16、职责行为多多少领导四层：授能与真我5步装备法有人犯错领导的错 NOYES自愿 谁错能力YESNO支持YES NO避免 NOYES改正NONO示范YESNOwww.GRGBD1D2D3D4D55步装备法 示范 指导指导 辅导辅导授权授权复制复制 引导 督导、引导你做你做传承我做，你看我做，你跟我一起做 我跟你一起做你去做高高中中低低员工水平图标真我www.GRGB真我依赖接受激励成就感p激励创造正面积极的氛围p杜绝负面思想和信息p长处管理认可自卑舒适区安全感四、激励员工www.GRGB为什么做的理由www.GRGB不满意 痛 苦受够了 需 求 满 足p 愿意超常规努力实现组织目标，高水平的努力，

17、前提条件跟个人利益需求有关系马斯洛需求层次理论www.GRGB自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求X、Y、Z理论www.GRGBX理论Y理论Z理论强势管理 +参与管理 =权变管理假设人性恶假设人性善假设人性空逃避责任接受任务物质+精神厌恶工作喜欢挑战奖赏+惩罚不愿思考富有潜力制度+人性激励激励-保健因素保健因素激励因素保健因素www.GRGB没有不满意不满意满意激励-保健因素www.GRGB工作环境工作环境人际关系人际关系薪资福利薪资福利管理方式管理方式公司政策公司政策受肯定受肯定成就感成就感不断成长不断成长责任感责任感工作性质工作性质提升机会提升机会激励因素激励因素保健因素保健因素 持续

18、有效激励的原则强化原理强化原理期望原理期望原理需求原理需求原理平衡原理平衡原理激发员工的方法激发员工的方法v1、合理薪水、合理薪水v2、肯定员工工作表现、肯定员工工作表现v3、公众及时的赞美员工、公众及时的赞美员工v4、奖励（物质与精神）、奖励（物质与精神）v5、 关心关心v6、良好的工作环境、良好的工作环境v7、让员工觉得工作非常有意义、让员工觉得工作非常有意义www.GRGB塑造你所期待的行为积极奖励消极奖励惩罚忽视www.GRGB1、做得好：奖2、做到：不奖不罚3、阻止犯错：教育、警告、开除4、没关系：不问闻塑造你所期待的行为v没有惩处的纪律没有惩处的纪律4步骤步骤v1、发生事故、发生事故“口头提醒口头