管理学精华专升本专用四

1、第七章 组织变革与组织文化*组织变革*1、组织变革：就是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。2、构成促使组织变革的两大方面的力量：组织的外部环境、内部环境的变化。3、对变革的两种典型认识：将变革视为偶然发生的例外，“风平浪静”观；将变革视为一种自然状态，“激流险滩”观。*组织变革的类型*4、按变革的程度和速度不同：渐进式变革、激进式变革。5、按工作的对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革。6、按组织所处经营环境状况不同：主动性变革、被动性变革。7、本章按组织变革的不同侧重，分四种类型：战略性变革-指组织对其长期发展

2、战略或使命所做的变革（业务收缩-剥离非关联业务；战略扩张-并购、文化重组）；结构性变革-指组织根据环境变化而重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织柔性灵活；流程主导性变革-指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重构；以人为中心的变革-指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度、行为方面与组织保持一致。*组织变革的动因*8、组织变革的动因：外部环境因素-1.宏观社会经济环境的变化；2.科技进步的影响；3.资源变化的影响； 4.竞争观念的改变。内部环境的因素-1.组织机构适时调整的要求；2.保障信息通畅的要求；3.克服组织低效率的要求；4.快速决策

3、的要求；5.提高组织整体管理水平的要求。*组织变革的目标和内容*9、组织变革的目标：使组织更具有环境适应性；使管理者更具有环境适应性；使员工更具有环境适应性。【管理者是组织决策的制定和组织资源的分配人，员工是组织变革的最直接的感受者。】10、李维特：美国管理学者，认为：组织是一个多变量的系统，管理者所能变革的领域或对象-人员、结构、任务和技术。11、组织变革的具体内容：1.对人员的变革；2.对结构的变革；3.对技术与任务的变革。【1.结构变革-权力关系、协调机制、职务与工作再设计、集权程度；2.技术与任务变革-工作过程、工作方法、设备改造；3.人员变革-态度、技能、期望、认知、行为。】12、组

4、织变革的影响因素：环境； 战略； 技术； 组织规模和成长阶段。13、组织变革的阻力一般有三个方面：对不确定性的恐惧；对可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。【具体分析：1.个体和群体方面的阻力-认识和习惯；投入费用；对未知因素的恐惧；对权力和影响的威胁；2.组织的阻力； 3.外部的阻力。】14、减少阻力的方法：1.确保达成共同的变革愿景；2.沟通变革的目的和重要性；3.认识到变革的情形影响； 4.理解变革的各方面影响；5.树立理想的行为模式； 6.提供有效的反馈、合理的报酬；7.对阻力做出一致的反应； 8.灵活、耐心、支持。*组织变革的过程*15、库尔勒*卢因：解冻-心理准备阶

5、段；变革-行为转换阶段；再冻结-行为强化阶段。16、解冻的三条途径：1.驱动力（使行为脱离现状的力量）的增强；2.制约力（妨碍脱离现状的力量）的减弱；3.两种力量的混合。*组织冲突*17、组织冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。18、导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素：竞争。19、产生冲突的原因有三类：沟通差异； 结构差异； 个体差异。20、冲突的结果：1.有益的建设性冲突；2.有害的破坏性冲突-由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执，导致组织效

6、率下降。21、建设性冲突-指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。【保护措施：应当创造一种组织气氛，使员工敢于发表不同意见；要保持信息的完整性和畅通性；要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。】22、组织冲突的渊源有四个方面：1.组织目标不相容； 2.资源相对稀缺；3.层级结构关系差异；4.信息沟通失真。23、组织的常见类型：1.正式组织与非正式组织之间的冲突；2.直线与参谋之间的冲突；3.委员会成员之间的冲突。24、正式组织的活动-以成本和效率为主要标准；非正式组织-以感情和融恰的关系为标准。25、直线关系：是一种指挥和命令

7、的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。26、参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议的权力。27、解决直线与参谋的冲突的途径：明确必要的职权关系；授予参谋人员必要的职能权力；给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具实际价值的建议。*组织文化*28、组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（X）29、组织文化的基本特征：组织文化的核心：组织价值观；组织文化的中心：以人为中心的人本文化；组织文化的管理方式：以软性管理为主；组织文化的

8、重要任务：是增强群体凝聚力。29、组织文化的主要特征：超个体的独特性；相对稳定性；融合继承性；发展性。30、组织文化的层次：1.潜层次-精神层； 2.表层-制度层； 3.显现层-物质层。补充1：组织文化的内容：组织的价值观-指导各种活动的一般看法、基本观点；组织精神-认识和看待事物的共同心理趋势、主导意识；伦理规范。补充2：组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。补充3：组织文化的形成：管理者的倡导； （后期教育） （前期）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”。31、约翰*科特：以组织文化和经营业绩为研究的主要对象，把组织文化分为-强力型组织文化；策略合理型组织文化；灵活适应型组织

9、文化。32、组织文化的功能：1.凝聚功能-把员工个人追求与组织的追求紧紧联系起来；2.导向功能-组织价值观念对组织主体行为的引导，即对组织领导人和广大员工行为的引导上；3.激励功能-强调信任、尊重、理解每个人，最大限度地激发员工的积极性；4.提高素质功能；5.塑造形象功能。周三多：【整合功能；适应功能；导向功能；发展功能；持续功能。】33、组织文化建设的原则：1.目标原则；2.价值观念原则；3.合理原则；4.参与原则。34、组织文化建设的途径：1.确立正确的组织价值观； 2.强化员工认同； 3.提炼定格；4.巩固落实； 5.丰富发展和完善。第八章 领导1、领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为

10、实现组织目标而努力的过程。2、实施并完成领导职能的主体：领导者。3、领导是一个动态过程，受到领导者、被领导者、环境三要素的制约。4、领导定义包括了四要素：必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标；领导职能的过程包括指挥、协调、激励等内容。5、领导的作用：1.指挥作用； 2.协调作用； 3.激励作用。6、领导主要处理三方面关系：1.处理与人的关系；2.处理与事的关系；3.处理与时间的关系。7、领导者在于谋事-长期视角、询问“做什么”和“为什么做”、挑战现状、做正确的事。8、管理者在于成事-短期视角、询问“怎么做”和“何时做”、接受现状、正确的做事

11、。9、领导的本质：影响力。10、领导的核心：权力。11、权力可分为：正式的权力（职位的权力）；个人的权力（非职位的权力）。12、职位的权力：1.奖赏性权力-欲望，利益引诱； 2.惩罚性权力-恐惧，惩罚威胁；3.法定性权力-习惯观念，组织制定。13、个人的权力：1.专长性权力-信任，知识技能； 2.感召性权力-尊敬，人格魅力。*领导者的类型*14、按权力运用方式划分：1.集权式领导； 2.民主式领导； 3.放任式领导。【库尔特*卢因：最早按权力定位提出领导作风理论。从产量看，专制型领导最高，但员工没责任感，领导不在，产量下降；从质量看，民主型领导工作效率高，领导不在，产量无变化，而且员工关系融洽

12、、主动积极；放任型领导-绩效最差。】15、坦南鲍姆和施米特：领导方式的连续统一体理论（领导连续流理论）。16、按创新方式划分：魅力型领导者-鼓励下属超越他们预期绩效水平；变革型领导者-鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益。17、按思维方式划分：事务型领导者（维持型领导）；战略型领导者。*领导特性理论*18、在管理学领域，现有领导理论有三类：特性理论； 行为理论； 权变理论。19、领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。20、吉塞利：美国，管理才能探索一书中提出：8种个性特征、5种激励特征。21、伟人论-天才论-特性论22、罗宾斯：区分领导者与非领导者的六项特质：1.进取心；2.领导愿望；3.

13、诚实与正直；4.自信； 5.智慧； 6.工作相关知识。*领导行为理论*23、领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。24、密执安大学的研究-R.李克特-试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化。【成果：工作（生产）导向型的领导行为-领导者关心工作的过程和结果；员工导向型领导行为-关心员工，重视人际关系。】25、密执安大学的研究还发现：在员工导向型领导的组织中，生产数量高于工作导向型领导组织；员工导向型-员工满意度高，离职率、缺勤率低；工作导向型-与之相反；【结论：员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向型的领导者则与低的群体生产率和低

14、满意度正相关。】26、俄亥俄州立大学的研究-弗莱西-两个维度：关怀维度-领导者对员工以及与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注；定规维度-领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。【领导行为四分图：1.横向（定规）-由低到高；2.纵向（关怀）-由低到高；】【1.高关怀高定规；2.高关怀低定规；3.低关怀高定规；4.低关怀低定规】27、研究还发现：两个维度皆高：更能使下属达到高绩效和高满意度；不过，并不总是产生积极效果；领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀度成负相关。28、布莱克 和 穆顿-管理方格伦-得克萨斯大学；【管理方格理论：1.横向（对生产的关心度）-由

15、低到高；2.纵向（对人员的关心度）-由低到高。】29、贫乏型管理（1,1）； 乡村俱乐部型管理（1,9）； 中庸之道型管理（5,5）；任务型管理（9,1）； 团队型管理（9,9）。*领导权变理论*30、权变理论-又称情景理论。（有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导方式和领导行为。）31、菲德勒模型-美国华盛顿大学-他认为，任何领导方式都可能有效，其关键取决于是否与所处的环境相一致。32、菲德勒以一种对“最不与自己合作的同事”（LPC）的评价量表来反映和测定领导者风格，把领导方式假定为两类：以人为中心；以工作为中心。33、菲德勒发现影响领导风格有效性的三个主要因素：上下级关系-

16、领导者能否得到下属的信任、尊重，能否使下属自动追随；职位权力-领导者所处职位的权力是否明确和充分，是否得到上级和组织的支持；任务结构-群体的工作任务是否规定，规划和程序是否详尽。34、低LPC型领导-重视工作任务；高LPC型领导-重视人际关系。35、菲德勒的研究结果：对领导者最有利和最不利的环境类型-采用任务导向型；对领导者环境条件一般-采用关系导向型。36、菲德勒还强调：领导行为是和该领导的个性相联系的，所以，领导风格或方式是固定不变的，当领导者与情景不相适应时，提高领导者的有效性的途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。37、领导生命周期理论-又称“赫塞和布兰查德模型”-该理论由

17、卡曼首先提出，后经赫塞和布兰查德完善。38、该理论认为：成功的领导要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。39、成熟度-是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。40、成熟度-任务成熟度-是相对于一个人的知识和技能而言的，若无需指点就能完成工作，那么任务成熟度就高；心理成熟度-和做事的愿望、动机有关，若能自觉地去做事，而无需外部激励，则心理成熟度就高。41、领导生命周期理论图示- -1.横向（任务行为）-由低到高；2.纵向（关系行为）-由低到高；3.再加上成熟度坐标。【三维领导理论的构成：关系行为、任务行为、成熟度】42、领导风格的四种类型：指导型（高任务低关系）领导：告诉下属应该干什么、怎么干以及何时干，强调直接指挥；推销型（高任务高关系）领导：既给下属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；参与型（低任务高关系）领导：领导者与下属共同决策；授权型（低任务低关系）领导：领导者提供极少的指导。43、路径目标理论-罗伯特*豪斯-该理论认为：领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织的总体目标一致。44、豪斯确定了四种领导行为：指导型领导行为； 支持型领导行为；参与型领导行为； 成