管理学美国西南航空公司案例系列实用精品资料

1、美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008年12月02日 互联网 -背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。 “采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航

2、空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买架飞机。以每架飞机万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。 从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。这样我们才能集中所有的精力

3、按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。从上可知一个企业在推广和实施发展战略中，必然会有得有失，但如始终坚持不断创新、锐意管理的思想，明确清晰的目的和目标，做好员工的思想

4、传播和沟通工作，使得大多数人认同企业发展目标，得到广大员工的真诚拥护和支持，并认真贯彻落实每项工作，相信企业必会得以快速发展，成为行业的领头羊。金海马集团采购中心 何嵘贤正确的战略是企业成功的前提香江集团财务总监 肖峰雷我很荣幸参加了公司于7月11日至13日在中欧工商学院举行的“领导艺术与变革管理”课程培训。三天紧张而热烈的学习、讨论，使自己感觉收获颇丰。尽管自己在管理岗位上已经有10年的工作经验，但很少对领导艺术或变革管理进行总结和回顾，结合这次学习产生了一些新的体会，通过学习找到了实际做法的理论依据，也认识到在管理中一些做法还有待提高。自从我来到香江集团，实际上一直处在变革之中，尤其作为自

5、己主管的财务工作面临很多变革，直到今天变革还在继续。去年有两项变革我认为是比较成功的，一个是实施预算管理，另一项是财务机构扁平化。两项变革都属于高压强制型与以理服人型的结合，在实施预算管理过程中，首先由公司领导制定了明确的目标，然后利用外部驱动力聘请德勤公司做顾问，在内部成立了“特别任务小组”预算改革领导小组，尽管在实施过程中，很多员工心存疑虑或有抵触情绪，但由于公司高层决心很大，在人员方面准备充分，且利用了外部力量，所以预算管理还是很顺利的得以实施，同时避免了领导小组被影响、也很快在集团内进行了推广。在香江集团与南方香江财务部进行扁平化过程中，作为财务管理模式也是一项大的变革，毕竟这么多年大

6、家都已经习惯按照分块的方式进行管理，突然要合并在一起，很多人就接受不了。当时，公司最高领导表达了一定要将南方香江与香江集团的机构进行扁平化时，从内心来讲，我认为是合理的，但觉得难度很大，不太愿意去做大的改变，不想因此得罪人，只是想在原来的模式上进行微调。由于领导决心很大，随着时间的推移，改革势在必行。因此，我开始为扁平化设计方案，并与双方各管理级人员进行充分沟通，在沟通的过程中，一些人的不满情绪开始表达出来，有的人担心工作流程改变太大不能适应，有的人担心失去权力，还有的人担心失去既有的利益，针对这些情况，我分别采取措施，逐一进行了化解，最终方案取得大家的一致认同，并获得总裁的批准。从合并后的情

7、况来看，新的财务部运行良好，很多方面都取得了明显的改善，比如：人手紧张的问题缓解了，以前事业部与集团互相推委的情况不存在了，内部分工更专业化，工作效率大大提高。所以，公司去年的机构扁平化改革完全可以写成一个成功的案例，当然有些细节和心得需要总结和提炼。在学习期间，我们学习了很多成功的案例。所有这些成功的企业，要想取得成功，一定有个前提：企业的战略必须是正确的，这一点非常重要。公司目前也很重视战略规划，我认为公司战略一旦确定就不能随便更改，必须具有前瞻性，并将战略贯穿到集团的每一个人和每一项业务。另外，培训中提到：企业的组织能力=人+系统+流程。这个公式对我们有很大的启发意义，在人的方面要建立一

8、套合理的绩效管理机制和企业文化，在系统方面要建立一个高效先进的系统，同时制定完整的、合理的流程，经过多年的积累就可以形成集团的核心竞争力。在这些方面，公司已经形成了很好的基础，积累了很多行业的经验和优势，但缺乏总结、固化、提高和传承，公司应该在这些方面多花力气。从人力资源和企业文化氛围看西南航空背景：西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为十五分钟。西南航空之所以能够达到这种惊人的整体效率，得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个部门团队之间天衣无缝的合作。惊人的效率与完美的团队合作需要通过合理的机制去维护，为此，西南航空设计出与其管理目标一

9、致的管理制度与措施。如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“911事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。通过对美国500强企业西南航空公司的了解和分析，我懂得了深厚的企业文

10、化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。当通过电视画面看到西南航空公司的总裁能够深入基层与每一位乘客交流说笑时，我深深地被他这种务实的精神所折服了，真的很让人感叹。反思一下自己，我们管理层的员工是否拥有这种务实的作风呢？认真思考一下，会找出许许多多自己该完善的地方。 金海马集团华中区域 韦涛西南航空之所以能在固定成本极高的行业中成功地实施不平凡的低成本竞争策略，在激烈的市场竞争中始终保持领先的竞争地位，并能有今日卓越的业绩表现，除了它具有健全的规章制度和高效的管理团队外，在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力和亲和力，并通过营造出可以激发每位

11、员工潜能的工作环境，进而达到公司的经营目标。西南航空的成功绝非一蹴而就，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。这一点对每一个企业应该都具有非常重要的启示意义。企业的目标不是为了短期的盈利，而是长期的生存和发展，正是为了长期的生存和发展，才需要保持尽可能做到盈利最大化。只有把企业作为百年老店来锤炼和培养，企业才能真正具备一定的内涵和深度，这种内涵和深度直观地讲就是企业的核心竞争力。而这是需要长时间积淀的。规范条例的管理，科学一致的制度短期内通过学习和借鉴也许能够达到形似，但要真正具备百年老店的神韵，还是需要企业自身长期积累，潜心修炼，方

12、成正果。 刘辂一项成功的或是影响较大的事业和业绩基本上离不开一个极具个性的特色领导人。立意高一点，亦可说英雄创造了历史。几个案例中都可证明这一论点，比如，西南航空的创使人克利赫精力充沛、身体力行、善于激励、性格诙谐、思维敏捷，西南航空的发展和个性打上了这位创始人的烙印。克利赫的另辟蹊径的经营策略从常人的观点来判断绝对是胆大妄为，但他领导下的西南航空成功了，这成功的背后绝非胆大妄为单一因素，而是辅之以一系列的管理手段，市场分析等绝对理性的因素，幸运的是克利赫万千宠爱集一身，于是，他和西南航空都成功了。其它案列中，可口可乐、GE、IBM、海尔等，都基本上可以支持上述论点，因为在背景上上述企业与西南

13、航空不同之处在于它们都有一定的历史和经营模式，但最终结果是它们的领航者们成功的将企业又领向了一条新的航道，之所以能做到这一点正是因为这些领航者们具备敏锐的洞察力和丰富的经验。因此，用一个简单的等式来概括这一部分就是，成功的领导者=天赋+技能，天赋=直觉+运气，技能=理性+经验。 谢郁武人力资源管理应以企业文化为主基调中欧课程学习心得香江集团总裁助理 吴群慧此次中欧课程的很多案例告诉我们，成功的企业大多是个性鲜明的企业，她们都拥有独特的企业文化。承载着“文化”的，是在企业里工作的人的群体。“文化”与“群体”，前者是经过反复确认、优化、进而固化在企业内部的无形之物；而后者却是由每个具有不同背景、时

14、常流动的个人组成的。如何使相对“固化”的“文化”与相对“流动”的“群体”相互交融并形成鲜明的企业个性？这里的大部分工作是要靠人力资源管理来完成的。反过来说，如果不将企业文化确立为人力资源管理的主基调，企业文化又如何在企业的成长过程中不断被固化并传承？企业又如何形成自己的个性？因此，人力资源管理是企业文化确立与传承的重要管道；反之，不以企业文化为主基调的人力资源管理，是没有主心骨的。不可称之为“管理”。那么，如何抓住主心骨、确立主基调？关于这一点，我们可以从西南航空公司的案例学习到很多。以下谈谈感想。“文化”是无形的，却是可表述、可表达的。没有对企业文化的系统阐述，企业里的群体就没有共同的语言；

15、没有群体的语言就无以确立群体的文化、就无以传承群体的精华。文化是群体的，那么对它的阐述就不能是抽象的、干巴巴的，必须是具体而生动的，甚至可以是用形体动作来表达的。这样，企业文化将变得真实、变得朴素、变得随处可及、变得十分可亲。因此，对企业文化进行系统阐述与可视性表达，是人力资源管理抓住“主心骨”、确立主基调的第一步。只有实现了第一步，人力资源管理才开始了关于人的管理。例如招聘。在招聘过程中，我们发现虽然很容易衡量与判断应聘者的技能水平，却往往苦于无法准确判断他的“特质”是否与企业需求相匹配、匹配多少；或者，关于这方面的看法在面试者中往往容易产生意见分歧，最后由面试考官中职位最高的个人来决定是否

16、聘用。这样被招聘进来的员工，因“特质”参差不齐，且与企业的匹配度低，往往要花费大量的时间和精力融入企业文化，既耗费成本，结果也不一定如愿。对于这样的招聘情形，我们很难说得上是关于人的管理，说它是关于人的技能的管理更为贴切。当然，企业不会因此导致日常性的人员杂乱，一个具有十几年历史的企业本身就是一个大“过滤器”，它时刻在发挥“过滤”的功能。这说明，企业在不同的阶段需求不同技能的人才，而对于与企业相匹配“特质”的要求，却不会轻易改变。但是这种靠企业体内“过滤”的，过程相当缓慢，企业用人处于被动，结果是导致企业必须付出本可以避免的种种代价。那么，对企业文化的系统阐述将明晰企业自身的特质、明晰企业自定

17、义人才的基本要求与核心标准，这不仅帮助我们不断巩固与确信企业自身的优良基因，还为我们在招聘环节上提供清晰的关于人才的衡量尺度，是筛选外部人员进入企业的“过滤器”。因此，招聘工作仍然必须基于企业文化。又如培训。对于员工技能的培训，我们较容易做到“缺什么补什么”，而其它方面，特别是员工品格的培养，却多少显得茫然而不知所措，更多地把社会的一般品格要求当作培训课程的选择参考。这样的培训也只能称为技能培养，称不上是人才培养。那么，对企业文化的系统阐述将清晰地描绘出企业自定义的“人才像”，帮助我们寻找现实与需求的差距，从人才培养的高度上为培训工作提供“弃糟粕、取精华”的基本准则。我们将可能以此为基准，通过

18、循环滚动式的培训，彻底清除滞留于企业组织体内各种行为、工作习惯和思想中的“糟粕”，同时提炼出为企业带来价值的“精华”，将个人在工作中表现出来的优秀特质凝聚升华为企业群体特质，并快速克隆这种特质，返回到更多的个人，直至每一位员工。这也是我们从技能培训提升到人才培养的必经之路。西南航空公司已经告诉我们该怎么做。 李娟（民政学院） 发表于2011-6-29 13:17:23 阅读（117） 评论（0） 篇首案例：美国西南航空公司：通过人来进行竞争对于一些组织来说，“关注顾客”仅仅只是一个口号。而在西南航空公司，它是全体员工共同的目标。 西南航空公司是一个提供高质量管理和服务的公司，并以此建设自己公司

19、的核心文化，其中包括对消费者的关心、员工参与管理、企业不断向上的精神。 1998年4月20日 ，公司继前 2次获胜之后，第三次在航空公司质量等级评比中夺得冠军。最使公司骄傲的是自1973年以来两次大的工业滑坡中仍然保持年年获利。公司从1972年的三架飞机，到1999年已经增加到280多架。 Herb Kellocher是西南航空公司的CEO，他强有力的领导是公司的灵魂，1999年Kellocher被Chief Executive杂志提名为年度的模范总裁，他显赫的业绩来源于他以人为中心的管理，他是通过人来进行竞争的。 西南航空公司如何保持它独特的成本优势地位呢？在一个劳资关系普遍对立的行业中，西

20、南如何与 85%受工会管辖的劳动力建立合作关系呢？在Kellocher的领导下，公司形成了对待员工就像对待乘客一样的文化。通过倾听，答覆，让员工参与决策，西南航空形成了整个行业中最好的劳资关系。公司的哲学是人应该在工作中寻找乐趣，工作本身应该使人获得快乐，1998年西南收到了141，710份的求职申请，但只雇佣了4，115名新员工。这些精挑细选的新员工与公司文化最为匹配，他们不负公司的期望作出了最好的工作业绩。 Kellocher的“工作就是乐趣”哲学体现在员工的工作、着装和行为上。Kellocher曾专程送某一班级的小学生做一次从Dallas到Austin的假日旅行，因为这些小学生从未乘坐过

21、飞机并渴望能到蓝天中去看看美丽的天空。有一次他的机械师因工作原因无法参加公司举办的活动，Kellocher还特地为他和他的同伴举办了一个烤肉活动，几位飞行员亲自掌厨烤肉。Kellocher永远把与员工同乐作为自己工作的快乐。 Colleen Barrett作为公司的客户执行副总裁在公司的地位处于第二位。她和Kellocher经历了西南航空大部分的历史，协助将他的哲学渗入到整个公司。例如在雇佣新飞行员方面，她说，我们并不在乎你是否是美国最好的飞行员，但我们希望你能融入公司的文化，如果你屈尊来应聘一个秘书职位，那么你不但不会被雇佣，同时也浪费了你自己的才能。公司的理念是首先珍惜人才，而不是珍惜机器

22、。所有27，000名西南航空的雇员在一年中均会有几次收到CEO的信。Kellocher坚持认为，只要你关心员工，提升员工的自信，帮助他们做一个出色的人，那么，员工对企业的关心就是员工发自自己内心的愿望，而不是总裁强迫他们的了。美国西南航空公司的成功概括成一句话：杰出的人和杰出的管理是致胜的法宝。美国西南航空公司:一个低成本经营的成功范例田英男当赫布凯莱赫从自己身上艰难的脱下他的小精灵戏装时，他发现自己的确是在一架朴素、自然而又不失亲和力的飞机上。从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官他就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在

23、达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。而飞机乘务员也时常像他们的老板一样在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。凯莱赫的方法看来特有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中最低的。你在哪家公司听到雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“

24、无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2至3个小时的空闲时间，只有来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有

25、141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分，但是或许西

26、南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了若干次美国运输部颁发的三重皇冠”最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。西南航空公司的与众人不同之处，仅仅从它的宗引就能看出来：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位

27、，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人喘息飞行训练减至最少。西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与

28、其他的航班联运，也不需要转运行李。西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯堪萨斯城航线，以及1992年新辟了克利夫兰芝加哥的航线后，这

29、两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的“标准普尔”(Standard&Poor)资信等级

30、。西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何赛的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去阿拉巴马州的伯明翰塔乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门为此开辟了这两个机场之间的货运业务。“的确，有时你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉荷马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德斯皮

31、尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”大地 (2001年第二十三、二十四期合刊) 人力资源管理案例分析-美国“西南航空”案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。就是年来，模仿的优势。美国西南航空公司(South We

32、st Airlines)就是个很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对

33、对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行

34、的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，因为不同舱位票价不一外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，的定价策略必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经

35、济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位采用先到先上制。登机前一小时开始报到，长一点的旅程则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客

36、会拿到张可重复使用的塑胶登机证，客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序人为一组，号码较小的旅客先登机。号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West）西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如 Vanguard、美西（America West）等，企图复制西南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，年成立，年间即成为美国第十大航空公司；南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立，短短 4

37、年间即成为美国第十大航空公司；不过年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。 2 年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。为什么西南航空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，空在业务不断扩大成长的同时，却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实，西南航空的经营目标与一般企业相同，就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率谁就是赢家。就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市

38、场占有率谁就是赢家。西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出“市场占有率与公司获利并无直接关系，就明白指出：西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出：市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加 5% 的市场占有率， 25的成本，值得吗? 年代中期，为了进军加州市场，的市场占有率，多花 25的成本，值得吗?”20 世纪 80 年代中期，美国航空与Usair为了进军加州市场，大举买下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。年触角尚未伸入加州的西南航空入加州的西南航空，下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而 1989 年触角尚

39、未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚而入，年时已成为当地短程航空服务的领导公司。而入，1993 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。竞争优势的背后：竞争优势的背后：别人偷不走的无形瓷产西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下, 在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。年时，美分，的短

40、程服务,谁就占有优势。西南航空 1994 年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为 7.1 美分，1998 年时美分;而在同期间， 15 40，此可见西南航空在成本方面的优势。为 23 美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出 15-40，此可见西南航空在成本方面的优势。由成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，分钟，分钟内，机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为 1

41、5 分钟，短短 15 分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，磅重的油料。样的作业内容，全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。样的作业内容，分钟才能完成。大陆航空与联合航空平均需要 35 分钟才能完成。西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机或是在登机门处协助旅客上下飞机。清理飞机，论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是

42、在登机门处协助旅客上下飞机。1998 年，西南航空每位员工人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，人次的水准。服务的旅客数超过 2500 人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于 1000 人次的水准。然而有趣的是，个小时，万美元；其他如联合、然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行 70 个小时，年薪 10 万美元；其他如联合、美国及 Delta 等航个小时，万美元。平均每人的工作量多，空公司的飞行员每月平均则飞行 50 个小时，年薪 20 万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多? 况下

43、，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。项基本的企业价值或经营哲学) 第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，企业价值( 找答案。西南航空内部有 3 项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这 3 项价值观使使西南航空成以人为本”的企业。为“以人为本”的企业。公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，一位曾在 EDS 公司任职的西南航空主管，当初准备跳

44、槽时，公司开出比他刚进 EDS 时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，工作“很快乐”基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采。取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团

45、队精“企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部” Department)。是西南航空的“人民部”(The People Department)。人民部“人民部“：以人为本战略的舵手年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”西南航空 10 年前，就将传统所谓的“人力资源部”更

46、名为“人民部”并网罗具有营销背景的人员担任部门，员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆老式的人力资源部门给人脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快人民部摇身一变成了“火炬的看守者”主要任务就是要营造一个符

47、合公司企业价值的工作环境，地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南

48、航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，当然也会再次宣扬公司的价值文化并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个

49、人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念飞机停在停机坪是赚不了钱的。另外，也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念飞机停在停机坪，按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，的红利所得于公司的股票上。 90空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资 14 的红利所得于公司的股票上。目前 90的员工持有公司的股票， 10。有公

50、司的股票，约占西南航空流通在外股数的 10。西内航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是西内航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章实公司的管理规章，平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空

51、的个案研究中，我们会发传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先

52、把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；企业

53、成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。据观察，这些以人为本的成功企业，项共同特质：第一，的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有 3 项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定第

54、三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。可能要比想尽办法高

55、薪挖角来得更为重要。案例思考：案例思考：民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？ 1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的还是主要由人力资源实践带来的？来的， 2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要由人力资源实践带来的？西南航空公司采取的人力资源实践是如何支持公司全面质量管理的？ 3、西南航空公司采取的人力资源实践是如何支持公司全面质量管理的？在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？ 4、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？

56、西南航空公司的人力资源实践在其他公司也会同样有效吗？为什么？ 5、西南航空公司的人力资源实践在其他公司也会同样有效吗？为什么？答: 1 世界经济危机导致外部对民航需求市场显著减少。原油价格剧烈上涨导致民航运营成本明显增加。世界经济危机导致外部对民航需求市场显著减少。原油价格剧烈上涨导致民航运营成本明显增加。民航排放的温室气体导致环境污染进一步严重。民航安全措施有待进一步增强。室气体导致环境污染进一步严重。民航安全措施有待进一步增强。西南航空公司成功的关键有千方百计见底运营成本，例如西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生供应饮料与花生；一、千方百计见底运营成本，例如西南航空在飞行中不

57、提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅则多提供饼干之类的点心。就连登机牌也是塑料做的，程则多提供饼干之类的点心。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次可以继续用其结果是西南航空公司机票价格可以同长途汽车价格竞争，减少一切不必要的开支。机票价格可以同长途汽车价格竞争，减少一切不必要的开支。航班方便快捷，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，二、航班方便快捷，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到张可重复使用的塑胶登机证，客机最大的载容量)的序号。客会拿到张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(73

58、7 客机最大的载容量)的序号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一让同一州内的票价能够同一。段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。提高设备的利用率，西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，三、提高设备的利用率，西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，分钟，分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，飞的作业时间

59、，平均为 15 分钟，短短 15 分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，磅重的油料。样的作业内容，分钟才能完成。的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要 35 分钟才能完成。以人为本，队员充分尊重，做到：工作应该是愉快的，可以尽情享受；工作是重要的，四、以人为本，队员充分尊重，做到：工作应该是愉快的，可以尽情享受；工作是重要的，但可别把它搞砸人是很重要的，每个人都应受到尊重，项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。了；人是很重要的，每个人都应受到尊重，这 3 项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。确立西南航空独特的组织文化