战略实施的灵魂：人和体系

1、n科技创新，信息革命，地球村科技创新，信息革命，地球村, 国国际化际化及伴随的政治经济变革无不要求及伴随的政治经济变革无不要求企业要有能力适应迅速的变革：企业要有能力适应迅速的变革：变动的管理，必须成为组织架构中变动的管理，必须成为组织架构中的一部分的一部分-DRUCKER第十章第十章 战略实施的灵魂战略实施的灵魂人和体系人和体系1. 卓越的领导者和领导班子：卓越的领导者和领导班子：2. 完善有效的信息系统：以量化信息完善有效的信息系统：以量化信息为主的控制和检测系统为主的控制和检测系统3. 严格而适当的规章制度体系：对人严格而适当的规章制度体系：对人们行为进行规范和指导的系统们行为进行规范和

2、指导的系统4. 驾驭文化的变革：改变人们对现存驾驭文化的变革：改变人们对现存组织和组织方略的看法，克服旧方组织和组织方略的看法，克服旧方略阻力的行为略阻力的行为要成功实现组织的变革，必须：要成功实现组织的变革，必须：n领导者的能力和胸怀对于实现领导者的能力和胸怀对于实现企业战略规划至关重要：企业战略规划至关重要：一个人或一个企业成长的极限，最一个人或一个企业成长的极限，最大的问题还不在能力而在于心胸大的问题还不在能力而在于心胸企业家的素质：孜孜不倦，勇于创企业家的素质：孜孜不倦，勇于创新，品德高尚，目标远大。新，品德高尚，目标远大。第一节第一节 组织的领导组织的领导nE= f (LSF)nE：

3、 Effectiveness：效率效率nL： Leader： 领导者领导者nS： Environment： 环境环境nF： Follower： 被领导者被领导者1. 有效领导的条件（三因素情景论）有效领导的条件（三因素情景论） 善于利用有效的时间善于利用有效的时间( (你觉得何时你觉得何时最有效率：最有效率：) ) 注重贡献和绩效：注重贡献和绩效：特别是特别是组织的组织的绩效：直接成果，价值的实现和人绩效：直接成果，价值的实现和人才培养才培养 2. 有效领导者的素质（五要素有效领导者的素质（五要素论）（论）（Drucker） 善于发挥人之所长，而不介意其善于发挥人之所长，而不介意其缺点缺点 集

4、中精力于少数主要领域，建立集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序有效的工作秩序 有效的决策：不作太多的决策，有效的决策：不作太多的决策，作出的决策人都是重大的决策作出的决策人都是重大的决策n3. Stephen Cowi：高效者的七种习惯高效者的七种习惯Proactive： 积极主动积极主动Starting from end in mind：想到最后想到最后First thing first： 要事优先要事优先 Win-win：双赢双赢First understand Then understood：先理解别人，再寻先理解别人，再寻求被理解求被理解Synergy：综合力综合力Self-re

5、juvenate：自我更新自我更新重重要要不不重重要要不紧迫不紧迫紧迫紧迫1324利用时间的技术：利用时间的技术：First Thing Firstn发现人才：临危不惧，处变不惊，发现人才：临危不惧，处变不惊，勇于革新，能出主意，折服别人的勇于革新，能出主意，折服别人的人人n培养人才：发挥部下的才能，在培培养人才：发挥部下的才能，在培养人才上下功夫养人才上下功夫n使用人才：创造性，激励，控制情使用人才：创造性，激励，控制情绪（阻止其恶性循环），有创造革绪（阻止其恶性循环），有创造革新的气氛新的气氛4. 领导者最重要的能力：领导者最重要的能力：(占部都美占部都美)一、为战略实施确定收集数据的基础

6、一、为战略实施确定收集数据的基础财务分析：财务分析：衡量与财务计划偏离的程度；衡量与财务计划偏离的程度；市场分析：市场分析：实施新战略对竞争地位的改进；实施新战略对竞争地位的改进；第二节第二节 控制和信息系统控制和信息系统营销分析：营销预算执行情况；营销分析：营销预算执行情况；实物资源：设备和原材料供应情况；实物资源：设备和原材料供应情况；人力资源：生产率、技能和稳定性。人力资源：生产率、技能和稳定性。n战略控制：如总预算战略控制：如总预算n 管理控制：如日常开支和人事管理控制：如日常开支和人事n 操作控制：所有例行业务的正确操作控制：所有例行业务的正确无误的进行。无误的进行。二、区分控制层次

7、二、区分控制层次三、明确责任中心：三、明确责任中心：公司内部对战略控制责任的划分。公司内部对战略控制责任的划分。 收入中心：如销售分公司收入中心：如销售分公司成本中心：如生产车间成本中心：如生产车间利润中心：如事业部利润中心：如事业部投资中心：如子公司投资中心：如子公司四、抓住关键因素和关键信息四、抓住关键因素和关键信息 在资源规划时就要确定：同时在资源规划时就要确定：同时找出反映这些关键因素的关键信息。找出反映这些关键因素的关键信息。 明确控制的多样性：不同的阶明确控制的多样性：不同的阶段和不同产品不能用同样的标准来段和不同产品不能用同样的标准来衡量衡量 绩效衡量的尺度：避免间接测绩效衡量的

8、尺度：避免间接测度和死盯负数指标的误导度和死盯负数指标的误导 参考释读：参考释读：IBM和欧洲福特和欧洲福特公司的控制系统公司的控制系统1. 报酬制度报酬制度内在报酬，精神上的；外在报酬，内在报酬，精神上的；外在报酬，物质上的物质上的第三节第三节 规章制度规章制度 关键在于如何把个人报酬和成功关键在于如何把个人报酬和成功实现组织目标结合起来，为此需要实现组织目标结合起来，为此需要综合考虑一下各种因素：综合考虑一下各种因素： 分红作为意外收获分红作为意外收获 计划与行业趋势挂钩计划与行业趋势挂钩长期或短期目标；长期或短期目标；躲避或趋向风险；躲避或趋向风险；利润或增长；利润或增长；个人对奖励的偏

9、好；个人对奖励的偏好；奖励个人或集体；奖励个人或集体；本位导向或全局导向本位导向或全局导向n战略变化给人们带来更大的不确定和战略变化给人们带来更大的不确定和迷茫，随战略变化的加剧需要加强培迷茫，随战略变化的加剧需要加强培训：理解和内部化战略基础；承担战训：理解和内部化战略基础；承担战略变化的结果；略变化的结果；由讲课，向模仿、案例研究、行动学由讲课，向模仿、案例研究、行动学习等方面发展习等方面发展2. 培训和开发培训和开发 实施重复性活动的方式实施重复性活动的方式, 极大地反映极大地反映了：了： “We do things around here”如，指定的生产技术程序；雇佣和解如，指定的生产

10、技术程序；雇佣和解雇程序；报告、批示、传达程序；研雇程序；报告、批示、传达程序；研究开发程序究开发程序 文件化管理文件化管理: 管理正规化的表现管理正规化的表现3.组织程序组织程序一、解冻的步骤：一、解冻的步骤： 利用契机利用契机 对现行方略的挑战对现行方略的挑战 改组高级管理结构改组高级管理结构 局外人的参与局外人的参与第四节第四节 文化的变革文化的变革n用事实说话用事实说话地位的增强或消弱地位的增强或消弱管理人员参与管理人员参与二、新方略的采用二、新方略的采用n组织的礼节仪式（礼仪）组织的礼节仪式（礼仪）改变组织的传统改变组织的传统组织结构的变化组织结构的变化其他：如改变家具、装饰、衣着其

11、他：如改变家具、装饰、衣着三、象征性活动三、象征性活动n.控制资源的能力控制资源的能力.控制现存权利集团控制现存权利集团.子系统（下级）的控制子系统（下级）的控制.利用变革的象征机制利用变革的象征机制四、权威系统的建立四、权威系统的建立n明确的使命明确的使命/企业价值企业价值n整个组织共同拥有整个组织共同拥有n与市场相关与市场相关In Search of ExcellenceThe Passion of Excellence w 卓越组织对变革的管理卓越组织对变革的管理第五节第五节 通过人和体系以获取卓越通过人和体系以获取卓越既松又紧的体系既松又紧的体系分析分析/ /规划规划/ /控制控制非正

12、式的非正式的/ /有机的管理有机的管理内部竞争内部竞争挑战性挑战性/ /怀疑性方法怀疑性方法勇于试验勇于试验受到下级支持受到下级支持高层管理的透明性高层管理的透明性作作“变革的英雄变革的英雄”扁平的一体化的结构扁平的一体化的结构特别工作小组特别工作小组/ /项目组项目组象征性活动象征性活动1.如果你是公司的一名经理人员，你如果你是公司的一名经理人员，你如何培育公司内部的创新精神？如何培育公司内部的创新精神？2.为了第二次创业，华为公司化两年为了第二次创业，华为公司化两年的时间制定了的时间制定了基本法基本法，结合对，结合对该实例的分析，请你谈一谈，你如该实例的分析，请你谈一谈，你如何评价领导、控制、企业文化在公何评价领导、控制、企业文化在公司长远发展中的作用？司长远发展中的作用？讨论题讨论题3.张瑞敏作为海尔集团的总裁，对于张瑞敏作为海尔集团的总裁，对于海尔集团的发展起了至关重要的作海尔集团的发展起了至关重要的作用，以战略领导的角度看，谈谈他用，以战略领导的角度看