团队培植与自己能力塑造

1、销售团队建设与自我能力的塑造张建利何为团队？ 由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作解决问题，达到共同的目标。 团队？团队？ 不赖，要是便不赖，要是便宜我也买个去。宜我也买个去。老马，你这个挖法老马，你这个挖法有问题啊！有问题啊！跟你一样，我跟你一样，我最烦他。最烦他。还按摩，就会还按摩，就会拍马屁！拍马屁！老大老大 还能看还能看“艳照门艳照门”老大，我给你按摩老大，我给你按摩晚上吃点晚上吃点啥呢？啥呢？老马，赶紧整老马，赶紧整整完好打麻将。整完好打麻将。喜唰唰！喜唰唰！你那些股票你那些股票怎么样了怎么样了一起整，一会一起整，一会不就整完了吗？不就

2、整完了吗？团队的五要素？ 1.目标(Purpose) 目标是团队存在的理由与价值，且这个目标是个人无法完成的。 2.人员(People)人是团队的核心要素决定因素。 3.定位(Place) 团队定位与个人定位。 4.职责职权 (Power)分工明确，责任到人。 5.计划(Plan) 紧张有序，步步为营。团队的价值 完成个人所不能完成的任务。 个人能力最大化的体现。 集合更多的智慧，有效行动。 满足个人情感上的需要。 形成互补，一加一大于二。做小事靠个人，成大业靠团队。做小事靠个人，成大业靠团队。团队的主要内容主有道团队共识系统将有能核心干部系统天地得外部资源系统法令行管理制度系统兵众强内部资源

3、系统士卒练人才培育系统赏罚明绩效考核系统人才的定位 “骑马，牵牛，赶猪，打狗 ”人才的定位 人品很好，能力又很强的，是千里马，我们要骑着他；人品很好但能力普通的，是老黄牛，我们要牵着他；人品、能力皆普通的，就是“猪”，我们要赶走他；人品很差能力很强的，那是狗，我们要打击他。 员工离职原因统计 1. 职业生涯的发展空间有限，提升机会渺茫（16%），这显示缺乏希望。 2. 有一个缺乏尊重或支持的上司（13%），这显示缺乏信任或信心,（上司，尤其是直接上司，是所有离职因素中占的分量最大的因素。所以，员工离职，首先要从管理者自己身上找原因）。 3.薪资（12%），这说的是价值或重视度(这真是大大出乎预

4、料！很多管理者凭直觉认为薪资是导致离职的首要因素，调查结果显示，这种直觉是错误的。薪资因素虽然占到离职因素的12%，但还有88%的原因，并不是薪资因素。从单个因素而言，薪资因素只排在第三位）。 4.工作职责枯燥而没挑战性（工作职责枯燥而没挑战性（11%），这显示工作），这显示工作缺乏挑战性和满足感。缺乏挑战性和满足感。 5.上司缺乏领导能力和技巧（上司缺乏领导能力和技巧（9%），这是缺乏信任），这是缺乏信任和信心。和信心。 员工离职原因统计 6.工作时间（6%），包括预想不到的工作时间安排、没有弹性的工作时间，太多或太短的工作时间，不喜欢的变更这都是缺乏价值感，在员工心中，认为这是因为公司不愿

5、考虑员工感受的安排。 7.不可避免的原因（5%），通常被认为是公司不可避免的原因，包括上下班距离太远，退休，生小孩，或跟照顾小孩相关的问题，搬迁，其他的家庭事务，职业变更，频繁出差，重新回学校上学，或家人的生病或去世。 员工离职原因统计 8.得不到认可（4%），这是缺乏价值感。 9.上司偏心（4%），这是缺乏信任。 10.上司跟员工的关系糟糕（4%），这是缺乏信任。员工离职原因统计. 11.工作环境恶劣（3%），主要是预想不到的物理条件。这是缺乏价值感。 12.培训（3%），主要指培训的机会很少，培训质量差，或不同意培训。缺乏价值感。 13.上司缺乏能力（2%），这显示缺乏信任和信心。 14.

6、高层领导缺乏领导力（2%），缺乏清晰的愿景和方向。这是缺乏信任或信心。 员工离职原因统计员工离职原因统计 15.上司缺乏技术能力（1%），这显示信任和信 心的缺乏。 16.偏见（1%），这是缺乏信任和希望。 17.骚扰（1%），缺乏信任。 18.利益（1%），缺乏价值感。 19.同事的态度（1%），缺乏信任。员工离职原因统计 员工离职与领导有关的占 41%怎样的领导工作更有效率？ 领导是好人，值得拥护。 领导有学问，值得尊敬。 领导命令清晰，切合实际。 领导做事公正，让人服气。 领导说一不二，让人敬畏。盗亦有道的领导学问 跖之徒问与跖曰:盗亦有道乎?跖曰:何适而无有道耶?夫妄意室中之藏,圣也.

7、入先,勇也.出后,义也.知可否,智也.分均,仁也.五者不备而能成大盗者,天下未之有也. 圣、勇、义、智、仁圣、勇、义、智、仁 在他看来，具备五点方能成为大盗。偷窃之前，判断情况以决定是否可以下手，为圣；能猜出房屋财物的所在，为智；行动之时，一马当先，身先士卒，为勇；盗完之后，最后一个离开，为义；把所盗财物公平分给手下，为仁。 盗亦有道的领导学问转变自身的管理方式 案例： （1）走访市场无用。 （2）走访竞品市场记录竞品基本信息。 （3）记录竞品库存。 （4）记录竞品库存分类。 （5）记录竞品细分库存分类。 （6）记录竞品店内气氛，销售人员。 （7）记录竞品销售人员接待流程。 （8）敏感记录竞品

8、即时的促销活动。 （9）足不出户了解竞品。 走访竞品无用？ 你下属提出的反对意见可能是对的！ 在于出发点和目的地的不同。转变自身的管理方式 管理者的结果管理今天今天你结果了吗？你结果了吗？没有如果没有如果只有结果只有结果上下同欲（市场走访表） 竞品名称车型动力库存进客量/天成交量/周销售人员人数展厅面积展厅气氛促销活动长城1长城2长城3福田1福田2中兴1中兴2上下同欲（市场分析表） 竞品名称展厅硬环境库销存比列展厅软环境促销活动及宣传长城说明说明说明说明优势优势优势优势劣势劣势劣势劣势上下同欲（渠道改进表）整改项具体内容考评标准负责沟通人监督人时间调整库存结构展厅环境整改展场的覆盖销售人员调整

9、促销活动方向上下同欲者胜 方向不明 下属不行 方向有误 下属迷路 方向明确 下属喜悦方法有错方法有错下属受挫下属受挫方法不佳方法不佳下属摸瞎下属摸瞎方法巧妙方法巧妙下属高效下属高效上下同欲者胜 复杂的简单化。 简单的标准化。 标准的机械化。 机械的流程化。 流程的经常化。上下同欲者胜上下同欲者胜结果为导向的管理 事前三思 我要的结果是什么？ 创造结果的最佳解决方案是什么？ 我创造结果的时间期限是多少？ 事中三要 决心第一，成败第二。 速度第一，完美第二。 认真第一，聪明第二。 事后三省 是否创造理想结果？否则反省出三点为什么？ 在工作中我的职业习惯如何提升？ 在工作中我的效率如何提升？管理者做

10、结果的方法 讨论结果的重要性 结果是员工的底线，是组织的绩效。 形成结果文化 没有结果导向的文化，就没有追求结果的意识。 制定做结果的流程 静下心来，制订各项工作能得到结果的流程，一劳永逸。 重结果抓结果要结果 让结果成为组织的口头禅，让结果成为组织的追求。流程和规章制度要切合实际 三大纪律 行动听指挥 不拿工人农民一点东西 打土豪要归公六项注意六项注意上门板上门板捆铺草捆铺草说话和气说话和气买卖公平买卖公平借东西要还借东西要还损坏东西要赔损坏东西要赔洗澡避女人洗澡避女人 不搜俘虏腰包不搜俘虏腰包SMART 原则 1. （Specific）明确性，绩效指标必须是具体的 。 2. （Measur

11、able） 衡量性，绩效指标必须是可以衡量的。 3. （Attainable）可时限性，绩效指标必须是可以达到的。 4. (Realistic)相关性，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。 5.（Time-based）时限性，绩效指标必须具有明确的截止期限。目标管理的流程图绩 效 管 理 的 流 程 公公 司司 目目 标标 设设 定定 个个 人人 目目 标标 标 确确 定定行行动动 计计划划 个个 人人 业业 绩绩 评评 估估 估 个个 人人 发发 展展 计计 划划 将将 奖奖 金金 与与 业业 绩绩 挂挂 钩钩 沟沟 通通 与与 监监 控控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查

12、结 合 /沟 通 一 致 的 期 望 望 培 训 业业 绩绩 管管 理理 流流 程程 1.目目 标标 设设 定定2.执执 行行3.评评 估估 4.奖奖 励励绩 效 管 理 的 流 程 ： 确定工作目标 设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划领导是流程最大的破坏者 卓越靠流程 流程靠标准执行不按流程走，等于没有执行力执行不按流程走，等于没有执行力绩效管理控制 监控与沟通 积极或建设性的反馈 定期监控(实际与计划的比较) 定期(季、月的正式反馈会议) 及时调整行为、措施或修订目标绩效管控表 重点工作 具体措施

13、预期效果责任人时间案例 我们先看一下“小丽”的故事： 小丽在一家卖办公用品的公司当一名业务员。她对所做的工作非常有责任心。她严格按照规定去做。她常常超时工作，而且没有任何怨言。她工作不怕苦，努力做好工作中的每个流程。 但是，在与顾客打交道方面，小丽需要较大的改进。她常常不注意观察顾客的视线所在或不考虑顾客的感受。有时，烦燥情绪干扰了她的工作。顾客认为她不会待人接物。 小丽的经理认为，如果她继续是这样的工作状况，将把她调到其他部门，在那里，与顾客的接触是有限的。 小丽是一个好员工吗？小丽是一个好员工吗？你对小丽有何建议？你对小丽有何建议？小丽经理的想法对吗？小丽经理的想法对吗？员工岗位的评价友好型友好型 冷漠型冷漠型 优质型优质型 工作型工作型职业工作职业工作道德道德职业形职业形象象工作态度工作态度工作技能工作技能低低弱弱业绩改进计划 员工基本信息： 没有达到目标的原因：这里的原因只应该包括员工的主观原因，例如客户、价格、服务、品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的，因为员工也不应该为这些因素承担责任。 改进目标（未来六十到九十天）：员工的改进是需要时间的，因此，我们需要给员工一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和可以衡量的，经过与员工的讨论和商量，并取得员工认