如何编制培训矩阵(1)

1、.如何编制岗位培训矩阵.岗位培训矩阵也叫岗位培训需求矩阵，就是用表格形式来表示岗位培训需求。管理领域的矩阵含义与数学领域的矩阵含义不同，管理领域的矩阵就是有横栏和竖栏的一张表，将培训需求（转换成培训课程）列入表格的横栏，将岗位列入表格的竖栏，而横栏与竖栏的交点描述两者的相关性（该岗位是否需要此项培训、掌握程度如何、培训周期多长等），这样的表就是岗位培训需求矩阵。什么叫岗位培训矩阵？什么叫岗位培训矩阵？.HSE培训管理规范：将培训需求与有关岗位列入同一个表中，以明确说明各岗位需要接受的培训内容、掌握程度、培训频率等，这样的表称为岗位培训需求矩阵，简称岗位培训矩阵。矩阵表可以有多种表现形式。什么叫

2、岗位培训矩阵？什么叫岗位培训矩阵？.1.使岗位培训需求标准化，有利于管理；2.实现菜单式管理，控制培训需求范围；3.为主管识别下属的培训需求提供指导；4.为员工了解该岗位的胜任要求提供依据；为什么要编制岗位培训矩阵？为什么要编制岗位培训矩阵？.既然培训矩阵是表示培训需求的，既然培训矩阵是表示培训需求的，那么建立培训矩阵就变成那么建立培训矩阵就变成如何如何识别培训需求？识别培训需求？培训需求一旦确定，岗位培训需求一旦确定，岗位培训矩阵就建立起来了。培训矩阵就建立起来了。.回顾培训管理的流程回顾培训管理的流程培训计划制定培训计划制定培训需求分析培训需求分析培训实施培训实施培训效果评估培训效果评估下

3、一个培训循环下一个培训循环培训课件培训课件内部兼职培训师内部兼职培训师培训设施等培训设施等.培训需求分析你是否遇到过？每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，你无从下手？在每年制定培训预算和计划时脑子一片空白，因为缺少相应具体的培训需求？ 在做完一轮培训之后，过了半年，人员变了很多，那些没有参加培训的人混在已经培训的人中，你找不出来？ 。.培训需求应考虑（理论上）公司文化和经营策略业务重点组织架构岗位职责胜任能力绩效评估人员发展组织层面组织层面岗位层面岗位层面个人层面个人层面.HSE培训需求应考虑（标准上）岗位基本技能要求；岗位基本技能要求；岗位风险；岗位风险；岗位操作规程；岗位操作规程；HSE

4、管理规范、程序等；管理规范、程序等；相关法律法规及其他要求；相关法律法规及其他要求；人员、技术和设施变更；人员、技术和设施变更；HSE审核的结果；审核的结果；业绩考核的结果；业绩考核的结果；岗位能力评估的结果；岗位能力评估的结果；事故和意外事件的教训；事故和意外事件的教训；应急演练与应急反应的总结；应急演练与应急反应的总结；HSE表现分析与改进机会；表现分析与改进机会；本单位本单位HSE方针、目标、指标；方针、目标、指标；再培训。再培训。.实际怎么操作？（识别培训需求）l 培训需求分类l 静态需求静态需求l 动态需求动态需求注：培训管理专家许盛华的注：培训管理专家许盛华的“以需求为导向的量化培

5、训体系以需求为导向的量化培训体系”.静态培训需求静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。注意静态需求与人无关静态需求与人无关.动态培训需求动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位静态需求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。注意我们常说的员工培训需求其实就是动态需求.培训需求应考虑公司文化和经营策略业务重点组织架构岗位职责胜任能力绩效评估人员发展组织层面组织层面岗位层面岗位层面个人层面个人层面静态需求静态需求动态需求动态需求.HSE培训需求应考虑岗位基本技能要求；岗位基本技能要求；岗位风险

6、；岗位风险；岗位操作规程；岗位操作规程；HSE管理规范、程序等；管理规范、程序等；相关法律法规及其他要求；相关法律法规及其他要求；人员、技术和设施变更；人员、技术和设施变更；HSE审核的结果；审核的结果；业绩考核的结果；业绩考核的结果；岗位能力评估的结果；岗位能力评估的结果；事故和意外事件的教训；事故和意外事件的教训；应急演练与应急反应的总结；应急演练与应急反应的总结；HSE表现分析与改进机会；表现分析与改进机会；本单位本单位HSE方针、目标、指标；方针、目标、指标；再培训。再培训。动态需求动态需求没有绝对的静态和动态！没有绝对的静态和动态！.静态需求与动态需求举例生产经理张三的胜任能力图生产

7、经理张三的胜任能力图1基础级基础级2提高级提高级3专业级专业级4专家级专家级.静态需求与动态需求举例生产经理张三的胜任能力图生产经理张三的胜任能力图1基础级基础级2提高级提高级3专业级专业级4专家级专家级.1基础级：了解基本知识。（学习知晓）2提高级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用。（独立应用）3专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导。（辅导他人）4专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名。分数说明分数说明.培训需求管理基本逻辑静态需求静态需求个性化处理个性化处理动态需求动态需求增加特增加特别需求别需求免除不必要免除不必要的的

8、“需求需求”最大的好处：快速，准确，高效！最大的好处：快速，准确，高效！.从静态需求到动态需求的五个步骤建立静态需求模型静态需求：岗位需求个性化处理：动态需求培训需求确认制定员工培训计划.安全管理：3生产管理：4产品知识：2项目管理：3预算与控制：3管理技巧：3跨部门合作：3采购及物流：2应急能力：31 1、建立静态需求模型、建立静态需求模型每一类能力的不同级别分别对应一系列课程。每一类能力的不同级别分别对应一系列课程。生产经理的胜任能力模型生产经理的胜任能力模型.课程体系（举例）能力类型能力类型能力级别能力级别课程名称课程名称1234安全管理安全管理行为安全行为安全行为安全行为安全基础级基础

9、级行为安全行为安全提高级提高级行为安全行为安全专业级专业级工艺安全工艺安全工艺安全工艺安全基础级基础级工艺安全工艺安全提高级提高级工艺安全工艺安全专业级专业级工艺安全工艺安全专家级专家级作业许可作业许可作业许可作业许可基础级基础级作业许可作业许可提高级提高级项目管理项目管理项目计划项目计划项目执行项目执行项目跟踪项目跟踪.领导力的领导力的发展发展基层主管基层主管部门经理部门经理高层领导高层领导第一阶段第一阶段领导力基础领导力基础 模块一：模块一：员工准备度的分析与变化 模块二：模块二：领导风格的行为模块三：模块三：员工绩效的衰退与发展 模块四：模块四：360度领导风格分析与LEAD风格设计模块

10、五：模块五：领导力的影响和驱动力 模块六：模块六：练习与应用 模块七：模块七：领导力的建立与获取 模块八：模块八：领导力的培养与发展 第二阶段第二阶段领导力提升领导力提升模块九：模块九：情境辅导 第三阶段第三阶段领导力实践领导力实践 模块十：模块十：领导的激励 模块十一：模块十一：有效领导团队 模块十二：模块十二：组织中领导力的变化 模块十三：模块十三：领导力的变革 模块十四：模块十四：战略性领导力 第四阶段第四阶段领导力战略领导力战略 领导力发展模型领导力发展模型44646477736367777121313时间安排（小时）时间安排（小时）.2、静态需求：岗位需求能力类型能力类型职位职位课程

11、名称课程名称生产经理生产经理安全管理（安全管理（3级）级）行为安全基础级行为安全基础级行为安全提高级行为安全提高级行为安全专业级行为安全专业级工艺安全基础级工艺安全基础级工艺安全提高级工艺安全提高级工艺安全专业级工艺安全专业级作业许可基础级作业许可基础级作业许可提高级作业许可提高级.3、个性化处理：动态需求根据静态需求根据静态需求应用到个人应用到个人:-个人发展计划个人发展计划-绩效评估绩效评估删除不必删除不必要课程需求要课程需求增加特别增加特别需要的课程需要的课程员工的员工的动态需动态需求求.3、个性化处理：动态需求p员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验p在来这个岗位前参加过类似的培训

12、p实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求哪些情况应哪些情况应“免除免除”需求？需求？.哪些情况会增加需求？p工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但是没有掌握（如安全培训）p个人发展的需求（如晋升班长）3 3、个性化处理：动态需求、个性化处理：动态需求.个性化处理 (举例:生产经理刘洋)生产管理1-4安全管理1-3应急能力1-3项目管理1-3管理技巧1-3预算与控制1-3跨部门合作1-3采购及物流1-2产品知识1-2生产管理4安全管理3项目管理3管理技巧2-3跨部门合作2-3领导力1-2生产经理的静态需求生产经理的静态需求免除免除领导力领导力增加增加张三的动态需求张三的动态

13、需求.张三的动态需求能力类型能力类型职位职位课程名称课程名称生产经理生产经理安全管理安全管理行为安全专业级行为安全专业级工艺安全专业级工艺安全专业级生产管理生产管理精益生产专业级精益生产专业级。项目管理项目管理项目跟踪专业级项目跟踪专业级管理技巧管理技巧人际沟通提高级人际沟通提高级提交方案专业级提交方案专业级。.4、培训需求确认方法推荐：p培训委员会p每年2-4次会议p提交需求分析报告p专门讨论培训.5、制定培训计划员工个人培训计划单位整体培训计划.静态需求和动态需求理论的意义静态需求和动态需求理论的意义200720062008p可操作性强p工作量小p可复制性好p及时跟踪、预测岗位的培训需求.

14、为什么菜单式需求？p将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求p易于统计和管理名称等规范化p给各单位主管减轻负担只需要打勾p预留两个空白给各单位主管用于增加及时更新.基于课程资源的需求调查分析各岗位分析各岗位职能、以及职能、以及现有课程资现有课程资源，确定静源，确定静态需求态需求根据需求情根据需求情况，制定培况，制定培训计划训计划评估现有人员能评估现有人员能力差距，确定员力差距，确定员工动态需求工动态需求胜任力、职责说明胜任力、职责说明书、课程资源书、课程资源参考参考.如何设计、建立课程体系？我们现有的课程分类：p安全知识p安全法律法规p安全管理技能p安全工作惯例p安全操作

15、规程.如何设计、建立课程体系？.如何设计、建立课程体系？理论性的东西和实际操作的东西混在一起，搞的员工晕，太复杂，害怕操作。初期培训一定要教会怎么做？能力不够还想创新。随着执行力的落实和能力的提高，再来探讨为什么这样做？是否有其他更好的方式方法？维修人员学习的内容维修人员学习的内容.如何设计、建立课程体系？差距1靠培训解决（岗位培训）差距2靠发展解决（个人职业发展）张三潜力线岗位要求线张三现状线差距差距1差距差距2.如何设计、建立课程体系？课程体系分为两大部分：p通用课程：可拿来用p专业课程：自己开发结合岗位实际，岗位涉及什么操作或作业，就培训什么，不要搞普法运动，要有针对性。.如何设计、建立

16、课程体系？基层岗位课程体系设计.如何设计、建立课程体系？管理岗位课程体系设计.p各部门有较多职位，相加后全公司职位很多，如何处理？职位分类.对职位进行分类处理ID职员类ID操作人员类1管理人员8现场主管2工地职员9电梯安装操作3销售职员10保养/大修操作4工程设计人员11工厂操作5生产职员12工程操作6后勤职员13后勤操作7其他职员14其他操作.系统的职位需求设定法：等效职位矩阵等效职位体系等效职位体系管理层级（管理层级（5）职位类别职位类别(812)职位族）职位族）营销类制造类研发技术类高层基层管理2基层管理1中层员工财务类客户服务类人力资源类行政类专业知识与技能专业知识与技能要求相类似的岗

17、要求相类似的岗位归为一类职位位归为一类职位族族分层归类.A公司等效职位矩阵类型总部合作公司等效职位管理类技术类管理类运行类客户服务类级别HQTLMGOPCS高层(总部管理层、合作公司总经理)总裁高工总经理-01HQ01TL01MG01中层(经理)部门经理工程师-运行经理客服经理02HQ02TL02OP02CS02基层管理1(主任/主管)主任助工-运行主任客服主任03HQ03TL03OP03CS03基层管理2(班长/组长)秘书技术员-运行班组长客服班组长04HQ04TL04OP04CS04员工员工-操作员员工05HQ05OP05CS05.如何建立能力评估模型？按岗位培训矩阵的内容建立能力评估模型（题库），就是评估员工与岗位要求之间的差距。使用的方法：使用的方法：与员工、管理人员或经理面谈；与员工、管理人员或经理面谈；问卷调查；问卷调查；观察；观察；小组讨论；小组讨论；相关专家的介入。相关专家的介入。.谁来编制岗位培训矩阵？部门主管+培训部门5.2.2 直线领导负责下属员工培训需求的识别与维护，应就培训