IS战略规划的工具

1、中国研究公司1 IS战略规划的工具战略规划的工具IS Strategic Planning Toolkit2002-5-26中国研究公司2主讲人主讲人姚姚 贤贤 涛涛管理学博士研究生管理学博士研究生中国人民大学商学院中国人民大学商学院 主要研究方向：主要研究方向：管理信息系统管理信息系统 战略与组织战略与组织 电子商务电子商务 联系方式：联系方式：62518179 62518179 cn中国研究公司3内容提要内容提要1 SWOT及分步分析模型及分步分析模型2 组织的商业机会分析模型组织的商业机会分析模型3 竞争地位分析模型竞争地位分析模型4 企业的内部地位分析模型企业的内部地位分析模型5 评价

2、模型评价模型 6 信息需求分析模型信息需求分析模型7 案例案例 中国研究公司4Strategy与与IS战略（战略（Strategy）主要涉及企业的远期发展方向和范围，主要涉及企业的远期发展方向和范围， 理想情况下，它应使资源与变化的环理想情况下，它应使资源与变化的环 境，尤其是它的市场消费者或者客户境，尤其是它的市场消费者或者客户 相匹配，以便于达到所有者的期望。相匹配，以便于达到所有者的期望。 （Johnson and Scholes 1998）信息系统（信息系统（IS）是对信息进行收集、存储、检索、加工是对信息进行收集、存储、检索、加工 和传递，使其得到利用的人机系统。和传递，使其得到利用

3、的人机系统。 中国研究公司5IS战略战略IS战略战略企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划（标及其实现的总体谋划（Ward and Griffiths 1996）。）。IS战略与企业战略的关系战略与企业战略的关系公司战略公司战略业务单元战略业务单元战略业务单元业务单元IS战略战略业务单元业务单元IT战略战略公司公司IT战略战略公司公司IS/IT管理战略管理战略中国研究公司6 从功能划分的角度来讲：从功能划分的角度来讲： IS战略是一类独立的战略；战略是一类独立的战略； 从从IS功能实现的角度来讲：功能实现的角度来讲： IS战略必

4、须与业务战略相结合，因为无论多么重要，战略必须与业务战略相结合，因为无论多么重要， 它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。中国研究公司7企业信息化的构架企业信息化的构架 组织结构组织结构 业务流程业务流程 人力资源人力资源 生产过程生产过程自动化自动化 研究与设计自动研究与设计自动化化 （CAD） 计算机辅助生计算机辅助生产产 （CAM） 办公自动办公自动化化 （OA） 计算机辅助事计算机辅助事务处理系统务处理系统 计算机辅助计算机辅助决策系统决策系统 其他面向管理其他面向管理的信息系统的信息系统 企业战略规划企业战略规划企业总体数据模

5、型企业总体数据模型Intranet 企业局域网（企业局域网（LAN） Internet EDI Extranet信息化平台信息化平台管理信息化管理信息化 生产信息化生产信息化 信息系统信息系统中国研究公司81. SWOT及分步分析模型及分步分析模型中国研究公司9SWOT分析分析 机会机会 IS面临的条件面临的条件威胁威胁优势优势 劣势劣势 IS能力的评价能力的评价SWOT分析的可能响应分析的可能响应进攻进攻 小心小心 “追逐追逐” “不要不要做做” 开发开发 设计设计 “如果有时间如果有时间” “关注自关注自己己”中国研究公司10分步分析分步分析 规模规模目前的状况，依据SWOT和竞争力量分析

6、。 压力压力组织运行环境的外部压力。这来自于竞争力量的变化或者来自于大多数客户及社会公众态度的变化。 趋势趋势确定趋势是创造性企业观念的一部分，因为组织必须对来自于内外的压力所造成企业的变化做出预料。 IS需求需求什么样的IS的需求和机会会使组织提升到一个新的状况？IS可以通过细分产品，或者提高业务流程的效率来得到适应性的调整吗？ IS市场市场变化能给组织带来销售方面专有的IS的信息的机会吗？ 中国研究公司112. 组织的商业机会模型组织的商业机会模型 中国研究公司12商业机会的分类商业机会的分类 IS可以提供并且从可以提供并且从“过去过去”的机会中产生的机会中产生“机会领域机会领域”的分的分

7、类：类：1、 在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供应商来提供机会；应商来提供机会； 2、 在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益；在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益； 3、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服务带来机会；务带来机会； 4、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决策管理的信息。策管理的信息。 中国研究公司13市场环境市场环境（外部）

8、（外部）内部运作内部运作（内部）（内部） 改善传统的方法改善传统的方法替代传统的方法替代传统的方法信息系统提供的战略机会信息系统提供的战略机会分类的影响分类的影响 管理内部运作管理内部运作的方法改善的方法改善运作方面运作方面的替代方法的替代方法影响与竞争影响与竞争市场关系的市场关系的方法改善方法改善 竞争方面竞争方面的替代方法的替代方法中国研究公司14信息系统信息系统/信息技术对战略的一般影响信息技术对战略的一般影响效率效率节约成本节约成本效益效益较高的资产回报较高的资产回报企业增长企业增长战略优势战略优势中国研究公司15战略重要性矩阵战略重要性矩阵 企业战略的重要性分析企业战略的重要性分析

9、高高计划的计划的 IS的战略重要程度的战略重要程度低低低低 高高目前的目前的 IS的战略重要程度的战略重要程度高潜力高潜力 战略战略Turnaround Strategic 支持支持 关键运作关键运作Support Factory中国研究公司16战略重要性矩阵中四个象限的含义：战略重要性矩阵中四个象限的含义：l l “支持支持”：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关键的那些应用键的那些应用l l “高潜力高潜力”：是指对企业的业务在将来取得成功具有重：是指对企业的业务在将来取得成功具有重要作用的那些应用要作用的那些应用l l “战略战略”：是指对实现企

10、业将来业务战略具有决定性作：是指对实现企业将来业务战略具有决定性作用的那些应用用的那些应用l l “关键运作关键运作”：是指企业中的系统目前赖以成功的那些：是指企业中的系统目前赖以成功的那些应用应用 中国研究公司17IS的管理策略的建议的管理策略的建议 波士顿矩阵波士顿矩阵战略重要程度战略重要程度矩阵矩阵管理策略管理策略明星明星战略战略投入投入问题问题高潜力高潜力核查核查瘦狗瘦狗支持支持剥夺剥夺金牛金牛关键运作关键运作压榨压榨中国研究公司18战略重要性矩阵和战略重要性矩阵和IS战略的关系战略的关系 高高 计划的计划的 IS的战略的战略 重要程度重要程度 低低 低低 高高 目前的目前的 IS的战

11、略重要程度的战略重要程度高潜力高潜力 战略战略1、集中计划1、前沿技术2、前沿技术2、集中计划3、自由市场 支持支持 关键运作关键运作1、稀缺资源1、垄断2、垄断2、稀缺资源3、自由市场4、消极防守中国研究公司193. 竞争地位分析模型竞争地位分析模型 中国研究公司20波特的五种力量模型波特的五种力量模型 供应者的要价能力供应者的要价能力IS/IT能改变供应商的要价能力吗？购买者的还价能力购买者的还价能力IS/IT能降低买主的还价能力吗？替代产品替代产品/服务的威胁服务的威胁IS/IT能产生新的产品或服务吗？市场现有的竞争者市场现有的竞争者IS/IT能改变竞争的基础吗？潜在进入者的威胁潜在进入

12、者的威胁IS/IT能对进入者构筑障碍吗？波特的五种力量波特的五种力量模型和模型和IS机会机会中国研究公司21通行的企业战略通行的企业战略 竞争优势竞争优势低成本低成本 差异化差异化 宽目标宽目标竞争领域竞争领域窄目标窄目标与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略 成本领先成本领先 差异化差异化成本集中成本集中 差异化集中差异化集中中国研究公司22IS支持成本领先或差异化的应用支持成本领先或差异化的应用 成本领先成本领先差异化差异化商业领域商业领域IS应用IS应用生产制造生产制造过程控制系统库存计划和控制系统全面质量管理系统过程控制系统研发（研发（R&D）项目

13、控制系统CAD系统公共研究数据存取系统研究沟通和电子邮件销售销售销售优先级系统广告和促销推广系统定单的易订易询系统全面客户管理系统财务财务计划和预算系统成本控制系统定价系统中国研究公司23信息系统战略形成信息系统战略形成 确定目标市场发展关于选择市场及其市场需要的独特的依据建立专家系统以形成显著的成本优势通过系统连接组织和客户以提高潜在的转换成本并对新进入者建立潜在的障碍及时了解和掌握客户的需求监控客户服务对定单的快速响应研发人员对市场的敏锐使客户的咨询得到满意的答复提高质量控制集成管理决策的制订和计划过程 提供使思想创新的相关信息 定单处理和销售计算劳动记录、激励机制及控制成本记录、分析及控

14、制对集中对集中/聚焦战略聚焦战略的作用：的作用：发掘如何有助于发掘如何有助于建立潜在的差异化战建立潜在的差异化战略：略：战略信息系统（战略信息系统（SIS）潜在的支持低成本战潜在的支持低成本战略的领域包括：略的领域包括： 中国研究公司244. 企业的内部地位分析模型企业的内部地位分析模型 中国研究公司25价值链价值链 分析分析 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动迈克尔迈克尔波特的价值链模型波特的价值链模型 企企 业业 基基 础础 设设 施施 人人 力力 资资 源源 管管 理理 产产 品品 / 技技 术术 / 发发 展展 采采 购购 内部后内部后勤勤 生产经生产经营营 外部后外部后勤勤 市场销市

15、场销售售 服务服务 利润利润中国研究公司26信息集成程度矩阵信息集成程度矩阵 高高 价值链的信息集成度价值链的信息集成度 低低 低低 高高 产品的信息集成度产品的信息集成度信息集成度矩阵信息集成度矩阵 炼油法律服务 报纸银行教育航空水泥制砖 时尚产品中国研究公司275. 评价模型评价模型中国研究公司28四阶段增长模型四阶段增长模型 第一阶段：第一阶段：起始起始第二阶段：第二阶段：扩大扩大第三阶段：第三阶段：形成形成第四阶段：第四阶段：成熟成熟调整调整短期成本节省有/没有长期成本节省有效控制控制很短的时期没有节省平衡支出程度支出程度 从零慢慢增长快速增加 稳定增长 相应比例中国研究公司29六阶段

16、增长模型六阶段增长模型 第一阶第一阶段：起段：起始始第二阶第二阶段：扩段：扩大大第三阶第三阶段：控段：控制制第四阶第四阶段：集段：集成成第五阶第五阶段：数段：数据管理据管理第六阶第六阶段：成段：成熟熟计划和计划和控制控制松散更松散正规的计划和控制细致的计划和控制系统共享数据和系统战略计划IS组织组织注重技术学习使用者为主的项目中层管理使 用 者/ I S 的 队伍数据管理数据资源管理使用者使用者认识认识不关心表面关心武断、盲目负责任地学习积极有效合作并认识IS的重要性支出程支出程度度从零慢慢增长快速增加稳定增长快速增加稳定增长相应比例中国研究公司30社会社会 - 技术角度的增长模型的阶段技术角

17、度的增长模型的阶段 战战略略对硬件软件的需求IT规划；迎合使用者的需要自上而下的IS计划集成、合作和控制环境检查和寻找机会维 持 竞 争 战略优势结结构构没有通常服务于会计或财务DP部门信息中心；库存记录，QA等在一个信息服务单元SBU（战略事业单位）接合（有许多但是分离的）结 合 统 一（企业和SBU一致的观点）系系统统人工操作和IS并存；没有合作；财务系统；维护较少许多的问题；系统重叠；大量的订单；很重的维护负担集中使用；不受控制的终端用户计算大多缺乏合作；有一些DSS；集成的办公技术系统非集中的系统但是中心控制和合作的；附加价值的系统；更多DSS；具有一些战略系统；互联技术的集成内 部

18、组 织 的系 统 ； 基 于新的IS的产品；外部/内部数据集成人人员员程序人员系统分析人员；DP管理者IS设计者；IS管理者企业分析人员；信息资源管理者企业/商业的IS设计者IS总裁风风格格没有意识无法关心取消；忽视民主的；客观的个人主义的团队精神技技能能技术（很低的程度，个人经验）系统发展；方法论IS了解什么是企业所需；项目管理IS知道企业如何运做；使用者知道企业如何运做；企业管理高层的IS管理人员；在一些IS领域熟悉的使用者；企业家/市场技能IS总裁所有理解IS的高级管理者目目标标模糊混乱高层人员所关心合作机会主义的互动的设计中国研究公司31三个发展时期模型三个发展时期模型 三个发展时期模

19、型三个发展时期模型 二十世纪六十年代二十世纪六十年代DP时期时期 二十世纪七十年代二十世纪七十年代MIS时期时期 二十世纪八十年代二十世纪八十年代SIS时期时期 效率增长；组织中IS的自动功能活动，交易的处理和一些例外；自下而上 效益增长；使用者最初的需求系统支持管理活动；建立起产生于DP时期的一般系统；自上而下 改善的竞争优势；包括更智能的DSS和专家系统；包括语音、数字、图像等等的各种广泛的数据类型；由外到内 中国研究公司32生命周期模型生命周期模型 生命周期模型生命周期模型 需求需求发展发展 增长增长 成熟成熟 下降下降 使用者使用者/购买者购买者 很少 增加 稳定趋向饱和；重复购买 减

20、少 竞争条竞争条件件 竞争者很少 竞争者进入；竞争产品/服务的市场份额 为了维护利益而纷争；得到/占有市场份额很难；注重效益/低成本 有一些竞争者退出；选择性的分配 需求不确定需求不确定 需求大于供给需求大于供给 需求等于供给需求等于供给 需求小于供给需求小于供给 中国研究公司336. 信息需求分析信息需求分析 中国研究公司34CSFs分析（分析（Critical Success factors） 关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系 CSF 确定关键成功因素（确定关键成功因素（CSF） KD KD KD 确定那些与确定那些与CSF相关的关键决策

21、（相关的关键决策（KD）IR IR IR IR IR IR KD做为信息需求（做为信息需求（IR）的桥梁的桥梁中国研究公司35应用应用CSF分析分析 任务：任务：集中战略确定和认同SBU的目标；管理层监督管理者，进行评价和解决冲突以达成一致，发现关键的过程和活动；在产品和过程中应用技术，发展IS管理支持和合作并控制关键活动。 1. 企业目标企业目标 增加销售收入；提高市场占有率；拓展新的商业领域；国际化发展。 2. 关键成功因素关键成功因素 创造新的市场发现新的产品自动化生产发展全球视角提高产品质量3. 信息系统需求信息系统需求 开发客户的想法 建立新的产品数据库研究FMS开发利润分析和财务控

22、制 开发CAD与客户的连接 中国研究公司36CSF更广泛的应用更广泛的应用 CSF和价值链和价值链 供应商供应商什么是供应方的CSF，我们如何能实现它们？我们的组织我们的组织按业务活动设立我们的按业务活动设立我们的CSF，识别出关键的投资领域顾客顾客什么是顾客的CSF，们如何能帮助实现它们？竞争对手竞争对手什么是竞争者的CSF，我们如何能阻止它们的实现？IS/IT投资的投资的潜在领域潜在领域中国研究公司37关键集合分析关键集合分析 CSF方法扩展：关键信息集合方法扩展：关键信息集合 企业战略企业战略 反馈反馈 管理目标管理目标 关键成功因素关键成功因素 CAS CIS CDS (关键假设分析关

23、键假设分析) （关键信息分析）（关键信息分析） （关键决策分析）（关键决策分析） 监控监控 输入输入 支持支持 EIS分析分析 MIS分析分析 DSS分析分析 中国研究公司38Ends-Means 分析分析 “目的目的-手段手段”分析分析 输入输入 输出输出 反馈反馈-效益效益 反馈反馈-效率效率 商业流程商业流程中国研究公司39案例案例1：波士顿咨询公司的调研：波士顿咨询公司的调研 IT无法满足业务需求无法满足业务需求* 75%IT支出的价值不高支出的价值不高* 80% IT项目成本无法收回项目成本无法收回* 40% 企业资源计划的实施有实际的收益企业资源计划的实施有实际的收益* 33%33

24、%获得实际收益中在预算内按时完成的获得实际收益中在预算内按时完成的* 58%67%未获得实际收益中在预算内按时完成的未获得实际收益中在预算内按时完成的* 33% 资料来源：*欧洲金融服务管理人员调查；*从企业行动中获益BCG报告：管理人员调查，2000年3月中国研究公司40经营和经营和IT战略协战略协调一致调一致 IT投资投资和更新和更新 IT架构架构 IT技术技术力量和购置力量和购置 IT的开的开发、产出和发、产出和支持支持 IT的领的领导和管导和管理理 发现以IT为基础的业务机会和关键价值动因通过小型的短期项目建立和管理有效的业务系统；做不做的决策要严格把关设定发展方向、并据此选择技术，努

25、力简单化和确定IT组织和部门标准化制定选择方案极其利害关系，按对业务的价值和投入的资源排出优先方案确定那些是内部肯定有力的，那些是要从外部购买的业务与IT两个部门的经理要在合作与规范的前提下制定其业务与IT计划，进行统筹安排，确保成功通过通过IT/IS创造优势创造优势 中国研究公司41年份年份 经营活动经营活动IT任务任务 员工员工/顾客顾客 补货补货 追加订单追加订单 1985各部门自负盈亏地区分销中心集中采购手控存货终端；每家店装有卫星天线1986员工从后台转到店内现场工作每周有订购到送货的周期自动化分销中心1987给员工计算资金，加快结账速度交叉使用帐台定制EPOS,信用卡和储蓄系统19

26、88/1989增加结账通道全面推广电子数据交换；72小时订货到送货时间多层次采购高速扫描仪；全面的电子数据交易能力1990/1991决策辅助工具的培训IT供应商在网上销售分析，追加订单与存货管理实时的电脑销售分析与DSS能力；网上IT供应商接入1992/1993建立新的业务部分与报务（药业）如果有要求可以每天送货或当天送货减少中介层新的专业化系统（处方）；开始全面实施局域网1994/1995降低店员入库存加快供应链速度宣布开展全球电子邮件项目；开发商开发应用软件的速度提高40%1996购物篮采购分析与帐台扫描仪联网的数据仓库；手控扫描终端1997/1998网上沃尔玛实时销售与存货数据用于小型、

27、当地供应商的自动化供应链网上店面；用于小型供应商的网上电子数据交易中国研究公司42案例案例2：联想集团：联想集团ERP系统系统 1、概述、概述 联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标良好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天；出报表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联

28、想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。中国研究公司43联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从联想集团总裁柳传志的话中可以得出问题的答案：实施实施ERP系统就是为了使联想更好地参与市场竞争，使联系统就是为了使联想更好地参与市场竞争，使联

29、想有更广阔的发展空间！想有更广阔的发展空间！ 中国研究公司442、联想集团实施、联想集团实施ERP系统的特点系统的特点 联想ERP项目被业界公认为是目前中国企业中实施ERP系统的范围最大、最难、最复杂的一个项目。具体而言，联想ERP项目的特点表现在以下几个方面：1、实施范围最广 2、实施难度大 3、项目组织复杂、管理难度大 4、引进了最先进的管理系统 5、由世界著名的管理咨询公司提供咨询服务 6、充分消化吸收，形成了联想特色的ERP 中国研究公司453、联想集团、联想集团ERP系统的实施系统的实施 动因和战略动因和战略 A. 实施实施ERP是关系到联想生死存亡的战略选择是关系到联想生死存亡的战

30、略选择 业务的高速增长，原有的业务的高速增长，原有的MIS系统已经成为桎梏和瓶颈系统已经成为桎梏和瓶颈 国内外竞争加剧国内外竞争加剧 公司整体战略的需要公司整体战略的需要 中国研究公司46B. 确定了引进国外先进管理信息系统确定了引进国外先进管理信息系统ERP的整体策略的整体策略 两种意见的分歧两种意见的分歧 根据调研、选型和评估，提出要采用国外的先进软件技术根据调研、选型和评估，提出要采用国外的先进软件技术 确定合作伙伴确定合作伙伴 确定决策的艰难确定决策的艰难 中国研究公司47C. 确定了项目的实施目标和策略确定了项目的实施目标和策略 目标目标信息平台建设、流程优化、决策支持信息平台建设、

31、流程优化、决策支持 实施策略实施策略 实施方法实施方法 实施计划实施计划 隐含的问题隐含的问题中国研究公司48从三个方面讲：（1）、组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（联想系统集成公司LAS、联想科技发展公司LTL、联想电脑公司LCS）；（2）、实施模块多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。典型ERP项目是要么先实施少数几个模块，要么从一两个组织结构开始。像这样范围广、跨度大的项目实为国内业界罕见。 中国研究公司49具体表现在：（1）、典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而联想缺乏基本的流程，更谈不上BPR。所

32、以，其实施ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大。（2）、联想实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。 中国研究公司50联想实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，并且成员来自于联想集团的各个部门。由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度。 中国研究公司51联想集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产

33、、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理包括的所有的基本功能。R/3由一系列可单独使用又可以混合使用的综合的应用模块组成。从行业地位来讲，德国SAP公司是全球最大的管理标准软件供应商，全球第四大软件供应商。在全球50多个国家拥有21700多名员工，并在德国、美国和日本设有主要的开发中心。1995年11月SAP在中国设立第一家独资子公司。SAP公司以其R/3的客户机/服务器应用软件系统为信息技术市场订立了一个新的标准。自从1992年该系统问世以来，全世界应用R/3系统的客户已猛增至100000多家。前沿的高科技公司、主要消费品制造厂商、杰出的化学集团以及许多中小型企业都已采用这种

34、极富创意的软件。SAP同时还提供针对各行业的专用解决方案，为各行各业的企业提供最佳管理系统。 中国研究公司52德勤企业管理咨询公司作为联想实施ERP的管理咨询服务商，通过其独特的“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目。其为联想实施ERP系统所采用的“FastTrack”方法论分为五个阶段：范围评估阶段、目标确认阶段、流程重设计阶段、系统配置阶段和交付测试阶段；其间每个阶段均贯穿六条线索：项目管理、基于SAP的BPR、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档线索。“FastTrack”方法论最日常的体现是项目计划制定和执行方法、问题解决流程、文档管理、汇报途径等。其实施核心是