组织工作：重要借鉴课件

1、职能篇组织工作p第一节第一节 组织工作概述组织工作概述p第二节第二节 组织设计组织设计p第三节第三节 组织结构组织结构p第四节第四节 组织结构的运行组织结构的运行p第五节第五节 非正式组织非正式组织p第六节第六节 组织变革组织变革凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心，这里简称东开发区和市区各设有一个业务中心，这里简称之为之为A A中心和中心和B B中心。中心。A A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是中心内设有采购部和目录部。采

2、购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所接受用户的订单，并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和B B业务中心都设在市区。业务中心都设在市区。B B中心中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员公司负责业务经营的主管，他

3、经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过多，从而无法实现艺术上抱怨自己受到的约束过多，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在议后，根据公司业务发展的需要，决定在B B中心成中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同的意见。比如，采购员久，刘利听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，和设计员强烈反映说，公司成立市

4、场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务主管，虽然做了大量的说服刘利作为公司的业务主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？凯迪公司：刘利B中心A中心采购部目录部接受顾客订单采购所需材料设计顾客定制的商品目录负责商品目录制作市场部分析市场需求挖掘市场潜力并向采购员提出建议（三）事业部或分部制结

5、构加快网站设计全球最大的汽车电池及工业电池制造商爱克赛公全球最大的汽车电池及工业电池制造商爱克赛公司在司在2020世纪世纪9090年代期间一直处于亏损状态。克莱年代期间一直处于亏损状态。克莱斯勒公司前任首席运营官罗伯特斯勒公司前任首席运营官罗伯特 卢茨受雇解决爱卢茨受雇解决爱克赛公司绩效低下的问题；克赛公司绩效低下的问题；20002000年，卢茨断定问年，卢茨断定问题出在该公司全球性活动的组织方式上。爱克赛题出在该公司全球性活动的组织方式上。爱克赛公司是按地区划分组织结构的。该公司在公司是按地区划分组织结构的。该公司在1010个地个地区或国家所设置的机构各自负责本地区内该公司区或国家所设置的机

6、构各自负责本地区内该公司所有电池产品的生产和销售。这所有电池产品的生产和销售。这1010家机构独立运家机构独立运营，经常为争取同一客户而竞争。爱克赛公司的营，经常为争取同一客户而竞争。爱克赛公司的许多客户，如福特公司和通用汽车公司，都是全许多客户，如福特公司和通用汽车公司，都是全球性公司。爱克赛的几家地区机构为成为福特公球性公司。爱克赛的几家地区机构为成为福特公司主要的全球供应商、做成与福特公司的生意而司主要的全球供应商、做成与福特公司的生意而经常竞相降价，彼此拆台。经常竞相降价，彼此拆台。卢茨发现他必须改变这些管理者的经营方式。他卢茨发现他必须改变这些管理者的经营方式。他先后召见了爱克赛各地

7、区机构的高层管理者，与先后召见了爱克赛各地区机构的高层管理者，与他们就组织结构调整势在必行这个问题进行讨论。他们就组织结构调整势在必行这个问题进行讨论。卢茨认为公司应当采取一个全球性的产品结构，卢茨认为公司应当采取一个全球性的产品结构，按照公司在世界各地制造和销售的电池种类来组按照公司在世界各地制造和销售的电池种类来组织公司的经营活动。此后，围绕诸如汽车电池、织公司的经营活动。此后，围绕诸如汽车电池、网络电池、工业电池、动力电池等网络电池、工业电池、动力电池等6 6个主要的产品个主要的产品系列，该公司成立了系列，该公司成立了6 6个全球性的产品分部。几千个全球性的产品分部。几千名以前分别属于各

8、地区机构的管理者，如今都被名以前分别属于各地区机构的管理者，如今都被分配到某个全球性产品分部工作。他们的工作重分配到某个全球性产品分部工作。他们的工作重点已经从某一地区市场的产品制造和销售转移到点已经从某一地区市场的产品制造和销售转移到对世界市场的服务上。对世界市场的服务上。到了到了20012001年，该公司不再亏损并有所赢利了。虽年，该公司不再亏损并有所赢利了。虽然还有许多问题尚未解决，比如，应当在哪里开然还有许多问题尚未解决，比如，应当在哪里开展研发活动以及如何管理跨产品分部的全球价值展研发活动以及如何管理跨产品分部的全球价值链，但是，该公司的全球性结构的确发挥出了更链，但是，该公司的全球

9、性结构的确发挥出了更高效率的作用。通过这次组织结构变革，爱克赛高效率的作用。通过这次组织结构变革，爱克赛公司的管理者认识到组织工作过程永远不会结束。公司的管理者认识到组织工作过程永远不会结束。“再过一年，我们就不是今天这个样子再过一年，我们就不是今天这个样子”，这句，这句话总结了包括爱克赛在内所有在复杂的全球市场话总结了包括爱克赛在内所有在复杂的全球市场中运营的公司对于组织工作的新理解。中运营的公司对于组织工作的新理解。爱克赛公司总部爱克赛公司总部北美地区分部北美地区分部南美地区分部南美地区分部英国地区分部英国地区分部法国地区分部法国地区分部澳洲地区分部澳洲地区分部 公司层公司层职能部门职能部

10、门爱克赛公司总部爱克赛公司总部汽车电池分部汽车电池分部网络电池分部网络电池分部工业电池分部工业电池分部动力电池分部动力电池分部 公司层公司层职能部门职能部门一、组织工作的含义一、组织工作的含义二、组织工作的基本内容二、组织工作的基本内容（一）组织的概念（一）组织的概念（二）组织工作的含义（二）组织工作的含义1 1、一般意义的组织：管理活动的载体。、一般意义的组织：管理活动的载体。2 2、管理学意义上的组织、管理学意义上的组织孔茨：正式的有意形成的职务结构或职位结构。孔茨：正式的有意形成的职务结构或职位结构。罗宾斯：按照一定的目的和程序组成的一种权责罗宾斯：按照一定的目的和程序组成的一种权责角色

11、结构。角色结构。组织是由两个以上的人组成的有机体，是为了共组织是由两个以上的人组成的有机体，是为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。范力量的协调系统。组织工作指的是管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们高组织工作指的是管理者通过确立员工间的工作关系结构，以便他们高效地实现组织目标的过程。效地实现组织目标的过程。组织工作包含四层含义：组织工作包含四层含义：组织设计：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；组织设计：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，建立信息沟通渠道；确定职权关系，建立信息沟

12、通渠道；人员配备：给组织结构中的职位配备适当的人员，并授予职权；人员配备：给组织结构中的职位配备适当的人员，并授予职权；组织变革：根据组织内外环境的变化以及组织运作中存在的问题，组织变革：根据组织内外环境的变化以及组织运作中存在的问题，及时进行组织结构调整和变革，推进组织发展，完善组织功能。及时进行组织结构调整和变革，推进组织发展，完善组织功能。公司董事长兼总裁公司董事长兼总裁财务行政管财务行政管理副总裁理副总裁采购部采购部副总裁副总裁商场管理商场管理副总裁副总裁物流管理物流管理副总裁副总裁市场营销市场营销副总裁副总裁人力资源人力资源部副总裁部副总裁房地产部房地产部副总裁副总裁税务税务财务财务

13、审计审计信息信息服务服务公司公司规划规划分部分部采购采购计划计划调配调配商品商品质量质量东部东部大区大区中部中部大区大区商场商场运营运营西部西部大区大区促销促销分销分销运输运输业务业务分析分析信贷信贷服务服务媒体媒体促销促销创意创意主管主管广告广告促销促销视觉视觉沟通沟通人力人力资源资源发展发展招聘招聘员工员工薪酬薪酬福利福利公司公司服务服务开发开发建设建设资产资产管理管理组织设计组织设计的步骤的步骤1 1、组织设计、组织设计2 2、组织运作、组织运作3 3、组织变革、组织变革一、工作专门化一、工作专门化二、部门化二、部门化三、管理幅度与层次划分（层次设计）三、管理幅度与层次划分（层次设计）四

14、、集权与分权四、集权与分权五、正规化五、正规化工作专门化：描述组织中的任务被分解为各项专工作专门化：描述组织中的任务被分解为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。从事某一部分的活动而不是全部活动。部门化：活动分组，指按照一定的方式将相关的部门化：活动分组，指按照一定的方式将相关的职位组合在一起，以使共同的任务得以协调。职位组合在一起，以使共同的

15、任务得以协调。1 1、按时间和人数部门化、按时间和人数部门化2 2、按职能部门化、按职能部门化3 3、按产品部门化、按产品部门化4 4、按地区部门化、按地区部门化5 5、按顾客部门化、按顾客部门化6 6、按设备、工艺阶段或技术部门化、按设备、工艺阶段或技术部门化7 7、按销售渠道部门化、按销售渠道部门化职能部门指的是由拥有相似的技能或运用同一类型的知识、职能部门指的是由拥有相似的技能或运用同一类型的知识、工具或技术来进行工作的一组人员构成的单位。工具或技术来进行工作的一组人员构成的单位。企业中常见的职能部门有：研究开发、采购、生产制造、企业中常见的职能部门有：研究开发、采购、生产制造、商品销售

16、、库存管理、运输、财务、人力资源管理、公共商品销售、库存管理、运输、财务、人力资源管理、公共关系等。不同组织，其具体职能会有所不同，这是因为不关系等。不同组织，其具体职能会有所不同，这是因为不同组织的目标任务不同。同组织的目标任务不同。门诊门诊住院住院健康健康咨询咨询检查检查药材药材产品部门化产品部门化是依据产品线来组合工作。在这种方是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下，该主管人员对围绕该产品所开展的的管辖之下，该主管人员对围绕该产品所开展的一切活动负责。一切活动负责。产品部门化所形成的经营单位的具体表现

17、形式有产品部门化所形成的经营单位的具体表现形式有事业部、分公司或分厂。事业部、分公司或分厂。邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部娱乐和设施事业群部娱乐和设施事业群部大宗运输事业群部大宗运输事业群部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克罗塔克斯公司（维也纳）斯公司（维也纳）大宗运输事业部大宗运输事业部钢轨和柴油机钢轨和柴油机产品事业部产品事业部娱乐产品娱乐产品事业部事业部物流设备物流设备事业部事业部工业产品工业产品事业部事业部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克斯罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一个较为普遍的

18、方法。其原则是把某个地区范是一个较为普遍的方法。其原则是把某个地区范围内的业务组合起来并委派给一个主管人员负责。围内的业务组合起来并委派给一个主管人员负责。地区部门化的正当理由不是沟通联络不方便，而地区部门化的正当理由不是沟通联络不方便，而是为了获得地区部门化的利益，包括：地区提供是为了获得地区部门化的利益，包括：地区提供的有利条件或政策，生产销售成本的显著下降，的有利条件或政策，生产销售成本的显著下降，当地员工熟悉地区文化、人情世故，获得当地居当地员工熟悉地区文化、人情世故，获得当地居民的好感，不同地区的顾客具有不同的消费需求民的好感，不同地区的顾客具有不同的消费需求需要差别对待等。需要差别

19、对待等。销售副总裁销售副总裁西部地区销售主管西部地区销售主管东部地区销售主管东部地区销售主管北部地区销售主管北部地区销售主管南部地区销售主管南部地区销售主管顾客部门化顾客部门化是依据共同的顾客来组合工作。是依据共同的顾客来组合工作。顾客部门化方式隐含的一个假定是：每个部门服顾客部门化方式隐含的一个假定是：每个部门服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要专门务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要专门的知识或技能才能予以更好地解决。的知识或技能才能予以更好地解决。过程部门化是依据产品或顾客流来组合工作，使各过程部门化是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺项工

20、作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组合。过程的顺序来组合。划分部门的一种新的方法是围绕市场渠道来组合划分部门的一种新的方法是围绕市场渠道来组合企业的业务活动，建立分公司和部门。例如，产企业的业务活动，建立分公司和部门。例如，产品可以通过不同的销售渠道销售给不同的顾客，品可以通过不同的销售渠道销售给不同的顾客，通常的销售渠道有：超级市场、杂货店、量贩超通常的销售渠道有：超级市场、杂货店、量贩超市、会员店、百货商店、专卖店、折扣店等。市、会员店、百货商店、专卖店、折扣店等。管理幅度：管理者能够有效指挥和监督的下属人管理幅度：管理者能够有效指挥和监督的下属人员的数量。员的数量。（1

21、 1）管理者和下属人员的素质与能力；）管理者和下属人员的素质与能力；（2 2）所要完成工作的复杂性；）所要完成工作的复杂性；（3 3）下属工作任务的相似性；）下属工作任务的相似性；（4 4）下属工作地点的远近距离；）下属工作地点的远近距离；（5 5）工作的程序化程度；）工作的程序化程度；（6 6）信息系统的先进性；）信息系统的先进性；（7 7）组织文化的凝聚力等。）组织文化的凝聚力等。当幅度为当幅度为4人时：人时：作业人员：作业人员：4096管理人员：管理人员：1365当幅度为当幅度为8人时：人时：作业人员：作业人员：4096管理人员：管理人员：585扁平结构的优点：缩短上下级距离，密切上下级

22、扁平结构的优点：缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向沟通快，管理费用低，被管理者关系，信息纵向沟通快，管理费用低，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，有利于选拔有较大的自主性、积极性和满足感，有利于选拔和培养下级管理人员。和培养下级管理人员。缺点：由于管理幅度加大，上级未能对下属进行缺点：由于管理幅度加大，上级未能对下属进行有效的指导与监督，影响上下级工作的协调性和有效的指导与监督，影响上下级工作的协调性和组织活动的统一性。组织活动的统一性。指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条连续的指挥链：从组织高层延伸到基层的这样一条连续的职权线，它界定了谁向谁分配工作及谁向谁汇报工职权线，它界定

23、了谁向谁分配工作及谁向谁汇报工作。作。与指挥链相关的三个概念：职权、职责和统一指挥。与指挥链相关的三个概念：职权、职责和统一指挥。职权：一位管理者由于其在组织中的职位而拥有职权：一位管理者由于其在组织中的职位而拥有的做决策及利用资源以实现组织目标的权力。的做决策及利用资源以实现组织目标的权力。职权的性质：职权的性质：（1 1）职权是把组织紧密结合起来的粘合剂（等级）职权是把组织紧密结合起来的粘合剂（等级链系统）。链系统）。（2 2）职权与组织中的一定职位相关，而与担任该）职权与组织中的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职位管理者的个人特性无关。1 1、直线职权、直线职权2 2、

24、参谋职权参谋职权1 1）“直线直线”的第一种含义是指一位管理者指挥其的第一种含义是指一位管理者指挥其下属工作的权力。下属工作的权力。它是管理职位所固有的发布命它是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。令和希望命令得到执行的权力。2 2）“直线直线”的第二种含义是用来区分直线管理者的第二种含义是用来区分直线管理者（直线部门）与参谋管理者（参谋部门）。（直线部门）与参谋管理者（参谋部门）。“直直线线”是指对组织目标的实现具有直接贡献的那些是指对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能或部门的管理人员。组织职能或部门的管理人员。参谋职权是指跨系统发生的非直线关系，以及参参谋职权是指跨系统

25、发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系（包括提供支谋部门对直线部门提供的辅助关系（包括提供支持、协助、提出建议、咨询等）。持、协助、提出建议、咨询等）。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权（不包参谋职权是一种有限度的、不完整的职权（不包括决策与指挥的权力）。括决策与指挥的权力）。直线管理者（直线管理者（lineline managermanager）：在指挥链上对人）：在指挥链上对人和资源拥有正式职权的管理人员。和资源拥有正式职权的管理人员。参谋管理者（参谋管理者（staffstaff managermanager）：从公司或组织）：从公司或组织的角度考虑如何的角度考虑如何“发

26、展现有的业务和寻找新的机发展现有的业务和寻找新的机会会”的问题。他们并不处于指挥链之上，他们为的问题。他们并不处于指挥链之上，他们为直线管理者提供诸如财务、计划和市场营销等领直线管理者提供诸如财务、计划和市场营销等领域的专门技术和支持。域的专门技术和支持。麦当劳公司董事长兼首席执行官杰克麦当劳公司董事长兼首席执行官杰克格林伯格格林伯格麦当劳美洲公司总麦当劳美洲公司总裁兼首席运营官裁兼首席运营官艾伦艾伦费尔德曼费尔德曼执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁大区经理大区经理大区经理大区经理大区经理大区经理地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理地区经理市场经理市场经理地区人力

27、资源地区人力资源运营经理运营经理特许经营者特许经营者主主 管管餐厅经理餐厅经理第一助理第一助理值班经理值班经理工作人员工作人员麦当劳国际公司总麦当劳国际公司总裁兼首席运营官裁兼首席运营官吉姆吉姆斯金纳斯金纳麦当劳麦当劳希腊公司希腊公司麦当劳麦当劳亚洲公司亚洲公司麦当劳麦当劳太平洋公司太平洋公司麦当劳战略与业务麦当劳战略与业务发展执行副总裁发展执行副总裁马茨马茨莱德豪斯莱德豪斯协调或整合是组织任务目标得以顺利实现的根本协调或整合是组织任务目标得以顺利实现的根本保证。保证。组织整合的主要手段：组织整合的主要手段：通过组织等级链的直接监督；通过组织等级链的直接监督；通过程序规则的工作过程标准化；通过

28、程序规则的工作过程标准化；通过计划安排的工作成果标准化；通过计划安排的工作成果标准化；通过教育培训的工作技能标准化；通过教育培训的工作技能标准化；通过直接接触的相互调整。通过直接接触的相互调整。直接接触直接接触相互调整相互调整等级链等级链直接监督直接监督工作过程标准化工作过程标准化工作成果标准化工作成果标准化工作技能标准化工作技能标准化直接接触直接接触相互调整相互调整企业初期企业初期企业人员增加企业人员增加但规模较小，但规模较小，层次较少层次较少企业规模进一步企业规模进一步扩大、等级链延长扩大、等级链延长企业面临复企业面临复杂多变局面杂多变局面1 1、集权与分权的含义、集权与分权的含义2 2、

29、影响集权与分权的因素、影响集权与分权的因素3 3、权力集中与分散的利弊、权力集中与分散的利弊集权与分权是指组织中决策权限的集中与分散程集权与分权是指组织中决策权限的集中与分散程度。度。分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的管理人员。组织单位的管理人员。集权，就是决策权限主要集中在高层领导手中。集权，就是决策权限主要集中在高层领导手中。决策问题的重要性；决策问题的重要性；组织规模；组织规模；管理者的管理哲学；管理者的管理哲学；各级管理人员对独立性的渴望；各级管理人员对独立性的渴望；有能力经理人员的数量；有能力经理人员的数量；管理控制信息技术

30、系统；管理控制信息技术系统；组织业务的多样性；组织业务的多样性；组织传统；组织传统；组织的环境特征（动态的或稳定的特征）。组织的环境特征（动态的或稳定的特征）。1 1、分权的主要好处：、分权的主要好处：（1 1）决策由低层管理者做出，顾客需要得到确）决策由低层管理者做出，顾客需要得到确认和回应的可能性越大，提高组织的灵活性；认和回应的可能性越大，提高组织的灵活性；（2 2）保持组织扁平化，提高决策准确性；）保持组织扁平化，提高决策准确性；（3 3）减少高耸型组织信息传递过程中的失真、）减少高耸型组织信息传递过程中的失真、损失；损失；（5 5）有利于培养管理人才。）有利于培养管理人才。2 2、分

31、权的弊端：、分权的弊端：（1 1）过度分权，分部、职能或团队如果被授予）过度分权，分部、职能或团队如果被授予过多的决策权，他们可能会以牺牲组织目标的实过多的决策权，他们可能会以牺牲组织目标的实现为代价而去追求自身目标的实现；现为代价而去追求自身目标的实现；（2 2）过度分权还可能造成职能之间、分部之间）过度分权还可能造成职能之间、分部之间缺乏沟通而不能协同工作，进而使组织绩效受到缺乏沟通而不能协同工作，进而使组织绩效受到损害。损害。20012001年，德国的两家轿车制造商戴姆勒克莱斯勒年，德国的两家轿车制造商戴姆勒克莱斯勒公司和大众公司对于他们是应该分权还是集权得公司和大众公司对于他们是应该分

32、权还是集权得出了不同的结论。戴姆勒克莱斯勒公司首席执行出了不同的结论。戴姆勒克莱斯勒公司首席执行官官JurgenJurgen SchremppSchrempp对于其旗下的美国克莱斯勒对于其旗下的美国克莱斯勒分部损失了数十亿美元感到十分愤怒。他将这个分部损失了数十亿美元感到十分愤怒。他将这个问题归咎于过于分权。问题归咎于过于分权。19991999年那场合并后，年那场合并后，SchremppSchrempp允许美国克莱斯勒分部的管理者保留允许美国克莱斯勒分部的管理者保留极大的决策权，但是后者却没有做出降低成本和极大的决策权，但是后者却没有做出降低成本和提高质量所需要的果断选择。美国克莱斯勒分部提高

33、质量所需要的果断选择。美国克莱斯勒分部似乎丧失了以往领先于福特汽车公司的市场地位，似乎丧失了以往领先于福特汽车公司的市场地位，而通用汽车公司也正快速追赶上来。而通用汽车公司也正快速追赶上来。SchremppSchrempp决定成立一支德国管理团队以监管美国克莱斯勒决定成立一支德国管理团队以监管美国克莱斯勒分部的运营，这支团队管理者不仅要直接向分部的运营，这支团队管理者不仅要直接向SchremppSchrempp汇报工作，而且要做出影响美国克莱汇报工作，而且要做出影响美国克莱斯勒分部将来发展的关键决策。斯勒分部将来发展的关键决策。而大众汽车公司面临的却是另外一种问题。该公而大众汽车公司面临的却是

34、另外一种问题。该公司可谓喜忧参半，其大众分部的业绩喜人，但奥司可谓喜忧参半，其大众分部的业绩喜人，但奥迪、布加蒂、宾利等豪华轿车系列却难言成功。迪、布加蒂、宾利等豪华轿车系列却难言成功。一些管理者认为产生这个问题的原因在于大众汽一些管理者认为产生这个问题的原因在于大众汽车公司的采购、研发、工程方面的决定权都集中车公司的采购、研发、工程方面的决定权都集中在其高层管理者手里。对于诸如不同系列的轿车在其高层管理者手里。对于诸如不同系列的轿车在外观上应该有哪些不同，他们应该共用什么样在外观上应该有哪些不同，他们应该共用什么样的部件等决策都要由高层管理者来做，不仅如此，的部件等决策都要由高层管理者来做，

35、不仅如此，决策过程考虑更多的还是成本方面的因素。管理决策过程考虑更多的还是成本方面的因素。管理者认为公众已经形成一个看法，那就是同普通型者认为公众已经形成一个看法，那就是同普通型的大众轿车的质量相比，奥迪轿车的质量实际上的大众轿车的质量相比，奥迪轿车的质量实际上没有任何过人之处。结果，奥迪轿车销售不佳，没有任何过人之处。结果，奥迪轿车销售不佳，而宝马和梅塞德斯的销量却上去了，这是由于奥而宝马和梅塞德斯的销量却上去了，这是由于奥迪已经丧失了作为豪华车的吸引力。针对这种严迪已经丧失了作为豪华车的吸引力。针对这种严峻的情况，大众汽车公司管理者提出的解决方案峻的情况，大众汽车公司管理者提出的解决方案是

36、单独成立豪华型轿车和普通型轿车分部，并把是单独成立豪华型轿车和普通型轿车分部，并把制定决策的责任下放给这些分部的管理者。制定决策的责任下放给这些分部的管理者。n正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。规则和程序约束的程度。n高度正规化的组织有明确的职位说明，许多规则条高度正规化的组织有明确的职位说明，许多规则条例，对工作过程规定明确的程序。低正规化的组织，例，对工作过程规定明确的程序。低正规化的组织，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。作拥有较大的自主权

37、。一、组织结构模式组织结构模式二、组织结构的影响因素二、组织结构的影响因素三、组织结构类型三、组织结构类型（一）组织结构的含义（一）组织结构的含义（二）组织结构的基本模式（二）组织结构的基本模式组织结构：组织中正式确定的任务和隶属关系系组织结构：组织中正式确定的任务和隶属关系系统，即横向的部门联系与纵向的层次关系。这个统，即横向的部门联系与纵向的层次关系。这个系统决定了员工之间发生相互作用的联系方式。系统决定了员工之间发生相互作用的联系方式。1 1、机械式组织、机械式组织2 2、有机式组织、有机式组织机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度的专业化高度的专业化跨职能团队跨职能团队僵化的部门

38、划分僵化的部门划分跨层级团队跨层级团队指挥链明确指挥链明确信息自由流动信息自由流动窄管理幅度窄管理幅度宽管理幅度宽管理幅度集权化集权化分权化分权化高度正规化高度正规化低度正规化低度正规化1 1、组织环境、组织环境2 2、战略（或任务、目标）、战略（或任务、目标）3 3、技术、技术4 4、人力资源、人力资源5 5、规模、规模6 6、组织发展阶段、组织发展阶段（一）直线制（简单型）结构（一）直线制（简单型）结构（二）职能制组织结构（二）职能制组织结构（三）事业部或分部制组织结构（三）事业部或分部制组织结构（四）矩阵制结构（四）矩阵制结构（五）控股型结构（五）控股型结构（六）网络型结构（虚拟结构）（

39、六）网络型结构（虚拟结构）（七）团队结构（七）团队结构直线制组织结构是最早、最简单的组织结构形式。直线制组织结构是最早、最简单的组织结构形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，其特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直线职权，组织中各级主管人员对所属下级拥有直线职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。每一个人只能向一个直接上级报告。优点：结构简单，管理人员少，管理费用低，指优点：结构简单，管理人员少，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确。挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确。缺点：权力过于集中，缺乏横向协调的渠道，当缺点：权力过

40、于集中，缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或者管理人员能力不足以有效控制组织规模扩大或者管理人员能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求，一旦发生意外时，则难以适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况，可能会给组织造成较大损失。事件或紧急情况，可能会给组织造成较大损失。适用于没有必要进行职能分工的小型组织，或者适用于没有必要进行职能分工的小型组织，或者是现场的作业管理。是现场的作业管理。职能制结构是一种将相似或相关职能的专家们组职能制结构是一种将相似或相关职能的专家们组合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的合在一起的组织设计。它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出

41、来。方法应用到整个组织范围而设计出来。这种组织结构的特点是同时设立了两套系统：一这种组织结构的特点是同时设立了两套系统：一套是依照直线关系层层负责的垂直系统，另一套套是依照直线关系层层负责的垂直系统，另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统。直线主管是按照职能分工关系设置的参谋系统。直线主管在其管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、在其管辖范围内拥有对下属工作实行指挥命令、监督奖惩的职权；参谋部门的人员对下级机构和监督奖惩的职权；参谋部门的人员对下级机构和同级主管只有提供咨询建议和业务指导的权力，同级主管只有提供咨询建议和业务指导的权力，但不能直接指挥和发布命令。但不能直接指挥和发布命令。钢铁公

42、司总经理钢铁公司总经理第一分厂第一分厂第二分厂第二分厂第五分厂第五分厂第四分厂第四分厂第三分厂第三分厂第一车间第一车间第四车间第四车间第三车间第三车间第二车间第二车间第五车间第五车间指示卡片指示卡片管理员管理员时间和成时间和成本管理员本管理员工作流程工作流程管理员管理员纪律纪律管理员管理员检查员检查员修理领修理领班班班组领班组领班班速度领速度领班班作作 业业 工工 人人公司董事长兼总裁公司董事长兼总裁财务行政管财务行政管理副总裁理副总裁采购部采购部副总裁副总裁商场管理商场管理副总裁副总裁物流管理物流管理副总裁副总裁市场营销市场营销副总裁副总裁人力资源人力资源部副总裁部副总裁房地产部房地产部副总

43、裁副总裁税务税务财务财务审计审计信息信息服务服务公司公司规划规划分部分部采购采购计划计划调配调配商品商品质量质量东部东部大区大区中部中部大区大区商场商场运营运营西部西部大区大区促销促销分销分销运输运输业务业务分析分析信贷信贷服务服务媒体媒体促销促销创意创意主管主管广告广告促销促销视觉视觉沟通沟通人力人力资源资源发展发展招聘招聘员工员工薪酬薪酬福利福利公司公司服务服务开发开发建设建设资产资产管理管理（1 1）将同类专家和拥有相同技能、知识的人员组）将同类专家和拥有相同技能、知识的人员组合在一起从而提高工作效率。合在一起从而提高工作效率。（2 2）有利于各职能部门内部的协调。）有利于各职能部门内部

44、的协调。（3 3）这种结构有助于管理者设立壹套考察和监控这种结构有助于管理者设立壹套考察和监控任务环境和一般环境所需要的职能。如营销部门任务环境和一般环境所需要的职能。如营销部门可以专心地、更好地监控市场环境。可以专心地、更好地监控市场环境。只有企业最高领导者对组织绩效负责；下级部门的主动性只有企业最高领导者对组织绩效负责；下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；职能人员忠于职守，但全局观和积极性的发挥受到限制；职能人员忠于职守，但全局观较差，强调部门重要性和部门利益，协作效果差；部门间较差，强调部门重要性和部门利益，协作效果差；部门间信息交流存在障碍，特别是当组织业务多元化或在多个国信息交流

45、存在障碍，特别是当组织业务多元化或在多个国家、地区发展业务时，职能部门之间的沟通和协调就会很家、地区发展业务时，职能部门之间的沟通和协调就会很困难，组织适应性较差。困难，组织适应性较差。适用于中小型、业务比较简单且稳定性较好的组织。适用于中小型、业务比较简单且稳定性较好的组织。总经理总经理裤裤类类设设计计部部营营销销中中心心品品牌牌管管理理中中心心技术顾问技术顾问研研发发中中心心供应中心供应中心行行政政部部信信息息管管理理中中心心人人力力资资源源中中心心总经办总经办财财务务管管理理中中心心副总经理副总经理技术技术总监总监副总副总经理经理计计划划中中心心制造制造中心中心1制造制造中心中心2办办公

46、公室室业业务务部部生生计计部部采采购购部部西西裤裤一一厂厂西西裤裤二二厂厂西西装装厂厂品品保保部部茄茄克克二二厂厂茄茄克克一一厂厂技技术术部部标标准准部部品品保保部部休休闲闲裤裤厂厂后后整整车车间间办办公公室室凯迪公司到底出了什么问题？事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的分事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的分权制组织结构。其特点：权制组织结构。其特点：（1 1）将企业按产品、地区划分部门；）将企业按产品、地区划分部门；（2 2）各事业部实行自主经营、自负盈亏、单独核算，是）各事业部实行自主经营、自负盈亏、单独核算，是一种高度自治的分权化单位；一种高度自治的分权化单位；

47、（3 3）每一个事业部都是上一级公司经营目标下相对独立）每一个事业部都是上一级公司经营目标下相对独立的的“利润中心利润中心”，事业部主管承担完成本事业部经营目标，事业部主管承担完成本事业部经营目标的全面责任。的全面责任。邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部娱乐和设施事业群部娱乐和设施事业群部大宗运输事业群部大宗运输事业群部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克罗塔克斯公司（维也纳）斯公司（维也纳）大宗运输事业部大宗运输事业部钢轨和柴油机钢轨和柴油机产品事业部产品事业部娱乐产品娱乐产品事业部事业部物流设备物流设备事业部事业部工业产品工业产品事业部事业部邦巴迪尔邦巴迪尔-罗塔克斯罗塔克斯公司

48、（甘斯克切）公司（甘斯克切）销售副总裁销售副总裁西部地区销售主管西部地区销售主管东部地区销售主管东部地区销售主管北部地区销售主管北部地区销售主管南部地区销售主管南部地区销售主管爱克赛公司总部爱克赛公司总部北美地区分部北美地区分部南美地区分部南美地区分部英国地区分部英国地区分部法国地区分部法国地区分部澳洲地区分部澳洲地区分部 公司层公司层职能部门职能部门爱克赛公司总部爱克赛公司总部汽车电池分部汽车电池分部网络电池分部网络电池分部工业电池分部工业电池分部动力电池分部动力电池分部 公司层公司层职能部门职能部门沃尔玛总部沃尔玛总部采购部采购部营销部营销部人事部人事部财务部财务部国际业务部国际业务部不动

49、产部不动产部专卖店专卖店购物中心购物中心山姆会员店山姆会员店（1 1）管理者集中精力于某一产品、地区或顾客，）管理者集中精力于某一产品、地区或顾客，每个分部的管理者可能成为所在行业或地区市场每个分部的管理者可能成为所在行业或地区市场的专家，而这种专长有助于他们选择更好的业务的专家，而这种专长有助于他们选择更好的业务层次战略，有助于他们在满足顾客需要的同时降层次战略，有助于他们在满足顾客需要的同时降低成本；低成本；（2 2）大型企业小型化经营，提高了企业的灵活）大型企业小型化经营，提高了企业的灵活性；性；（3 3）分部制结构使总部高级主管能专心致力于）分部制结构使总部高级主管能专心致力于公司层战

50、略，选择正确的发展方向，从而使组织公司层战略，选择正确的发展方向，从而使组织的未来成长和价值创造能力最大化；的未来成长和价值创造能力最大化；（4 4）分部结构有利于培养高级经理人员。）分部结构有利于培养高级经理人员。（1 1）集团内部各分部之间的相互竞争；）集团内部各分部之间的相互竞争；（2 2）管理职能（机构）重复配置，从而导致了）管理职能（机构）重复配置，从而导致了整个集团管理成本的上升；整个集团管理成本的上升；（3 3）公司最高管理层可能失去对各事业部的控）公司最高管理层可能失去对各事业部的控制能力，导致公司业务盲目扩张。制能力，导致公司业务盲目扩张。适用于产品多元化、市场分布广的大型组

51、织。适用于产品多元化、市场分布广的大型组织。维亚康姆公司董事长、亿万富翁萨默维亚康姆公司董事长、亿万富翁萨默 雷石东连雷石东连续收购了一些公司，拓宽了这个庞大的媒体娱乐续收购了一些公司，拓宽了这个庞大的媒体娱乐公司提供给顾客的产品范围。在雷石东的领导下，公司提供给顾客的产品范围。在雷石东的领导下，维亚康姆公司步入了有线电视业，并在娱乐、网维亚康姆公司步入了有线电视业，并在娱乐、网络和广播、音像、音乐、主题乐园、出版及电视络和广播、音像、音乐、主题乐园、出版及电视领域里扩大经营。例如，领域里扩大经营。例如，20002000年，维亚康姆公司年，维亚康姆公司收购了哥伦比亚广播公司的电视分部和收购了哥

52、伦比亚广播公司的电视分部和BETBET公司。公司。为了有效地管理维亚康姆公司的各种业务，雷石为了有效地管理维亚康姆公司的各种业务，雷石东决定按产品设计组织结构。他让每一项业务组东决定按产品设计组织结构。他让每一项业务组成一个分部，并赋予每个分部管理者把各自的业成一个分部，并赋予每个分部管理者把各自的业务做成所在行业一流业务的职责。然而，雷石东务做成所在行业一流业务的职责。然而，雷石东也清楚地认识到，通过共享技术和资源，分部之也清楚地认识到，通过共享技术和资源，分部之间是能够相互帮助并对维亚康姆公司发挥协同作间是能够相互帮助并对维亚康姆公司发挥协同作用的。例如，用的。例如，Block-buste

53、r Block-buster 公司可以为发行派拉公司可以为发行派拉蒙电视公司的电影发起一场声势浩大的广告宣传蒙电视公司的电影发起一场声势浩大的广告宣传活动，由此可同时提高两个分部的产品知名度。活动，由此可同时提高两个分部的产品知名度。西蒙和舒斯特出版公司可以为配合新影片的发行西蒙和舒斯特出版公司可以为配合新影片的发行而编写和出版专门书籍，这样既提高了票房收入而编写和出版专门书籍，这样既提高了票房收入又扩大了书籍销售。为了形成这些协同作用，雷又扩大了书籍销售。为了形成这些协同作用，雷石东成立了一支公司管理团队，这支团队的责任石东成立了一支公司管理团队，这支团队的责任是与各分部的管理者一起工作，以

54、识别创造价值是与各分部的管理者一起工作，以识别创造价值的新机会。到目前为止，这种组织方法在维亚康的新机会。到目前为止，这种组织方法在维亚康姆公司起到了很好的作用，并已经使其成为了四姆公司起到了很好的作用，并已经使其成为了四家顶级的媒体与娱乐公司之一。家顶级的媒体与娱乐公司之一。董事长兼首席执行官董事长兼首席执行官雷石东雷石东无线电视无线电视网上出版网上出版及其他及其他零售与娱乐零售与娱乐广播电台与广播电台与户外运动户外运动电影电影有线电视有线电视公司管理者公司管理者CBSCBS电视公司、哥伦比亚电视台、派拉蒙电视公司电视公司、哥伦比亚电视台、派拉蒙电视公司音乐电视台、尼克少儿频道、尼克晚间生活

55、音乐电视台、尼克少儿频道、尼克晚间生活电视园地、喜剧中心、电视频道、桑丹斯频道等电视园地、喜剧中心、电视频道、桑丹斯频道等派拉蒙电视公司、派拉蒙家庭娱乐公司派拉蒙电视公司、派拉蒙家庭娱乐公司无限广播公司无限广播公司BlockBlock busterbuster公司、派拉蒙公园公司、派拉蒙公园FamousFamous PlayersPlayers、TTheaterTTheater西蒙与舒斯特出版公司、西蒙与舒斯特出版公司、MtviMtvi集团、集团、CBSCBS互联网集团、维亚康姆交互式服务公司、互联网集团、维亚康姆交互式服务公司、维亚康姆消费品公司、维亚康姆消费品公司、Famous Music

56、Famous Music矩阵制结构是由纵横两套管理系统组成的组织结矩阵制结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构：一套是在横向上按照职能设置部门来获得专构：一套是在横向上按照职能设置部门来获得专业化管理的优势，另一套是为完成某一任务而依业化管理的优势，另一套是为完成某一任务而依照工作任务的不同设置纵向项目系统。项目小组照工作任务的不同设置纵向项目系统。项目小组是从各职能部门中抽调有关人员（专家），分派是从各职能部门中抽调有关人员（专家），分派他们在一个项目经理领导的为完成某种任务的小他们在一个项目经理领导的为完成某种任务的小组中工作。组中工作。（1 1）加强各职能部门之间的横向联系，具有较）加强

57、各职能部门之间的横向联系，具有较好的机动性和适应性；好的机动性和适应性；（2 2）集权与分权得到较好的结合；）集权与分权得到较好的结合；（3 3）有利于发挥专业人员的潜能，促进人力资）有利于发挥专业人员的潜能，促进人力资源在各产品或项目间的共享；源在各产品或项目间的共享；（4 4）有利于促进各职能部门间的信息交流，增）有利于促进各职能部门间的信息交流，增强职能人员的整体观点。强职能人员的整体观点。（1 1）产品或项目小组成员要接受来自纵向与横）产品或项目小组成员要接受来自纵向与横向两个上级的领导，处理不当，会由于意见分歧向两个上级的领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；而

58、造成工作中的扯皮现象和矛盾；（2 2）组织关系较为复杂，小组成员抱有临时观）组织关系较为复杂，小组成员抱有临时观点。点。适用于业务复杂、变化快的大中型组织。适用于业务复杂、变化快的大中型组织。适用于多元化战略的企业。这种结构建立在企业间资本参与关系的基础上。通过资本参与活动，一个企业就形成对其它企业的持股，对其它企业持有股权的公司就成为母公司，被持股企业则成为子公司和关联公司。子公司、关联公司和母公司共同构成了以母公司为核心的企业集团。优点：股票的交易非常方便，有利于公司进出某一个行业，调整公司的业务结构；资本运作也是公司的一个非常重要的利润来源。缺点：承担资本风险，资本运作可能损害实体经济。

59、网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其它网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同或契约为基础进行制造、分销、营销组织以合同或契约为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的组织结构形式。或其它关键业务的经营活动的组织结构形式。优点：节约组织成本，具有高度的灵活性，并使优点：节约组织成本，具有高度的灵活性，并使组织做自己最擅长的业务。组织做自己最擅长的业务。缺点：不利于公司对其业务的控制。缺点：不利于公司对其业务的控制。耐克、戴尔、GE等公司有其独特的运作理念，钟情于汤姆彼得斯所言：“做你做得最好的，剩下的外包”。众所周知，耐克采用“哑铃形”一端是产品研发创新，另一端是品牌

60、整合营销，中间细长部分是产品的生产制造。中国制造企业的结构为“橄榄形”，即企业发展是沿着技术开发生产市场营销的结构无限膨胀，并将核心放在生产上。与欧美企业“哑铃形”结构形成鲜明对比。耐克公司是没有制鞋车间的鞋业公司。耐克公司的经理们坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给不知名的生产商，要求他们根据耐克的标准体系和设计要求进行生产。最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱耐克的人手中。耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式：只有一千多人，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络：前端的开发网络和后端的营销网络。GE是全球最大家电制造商之一，品牌价值极高，同时GE拥有良好的流通渠道，