专题七 绩效考评

1、专题七专题七绩效考核绩效考核 中国企业最大的管理黑洞 绩效管理中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 本专题学习目标 常用的绩效考核方法本专题主要内容 1 绩效考核概述 2 绩效考核方法 3 绩效考核反馈及应用小老鼠引发的思考小老鼠引发的思考 三个和尚没水吃的后续三个和尚没水吃的后续 深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！寺庙着火了！ 三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水三个和

2、尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！了大火，保住了寺庙！ 三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。 从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。他工合作，水缸里总是满满的。 三个和尚没水吃的

3、原因是三个和尚没水吃的原因是没有没有“领导领导”来来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注的关注没有水的严重性。没有水的严重性。1绩效考核概述绩效考核概述一、绩效与绩效考核一、绩效与绩效考核（一）绩效的含义与特点（一）绩效的含义与特点：1. 1.绩效的定义：绩效的定义： 绩效（绩效（PerformancePerformance），也称），也称为业绩、效绩、成效等，是指为业绩、效绩、成效等，是指一个组织为了达到目标

4、而采取一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果，是客观存的各种行为的结果，是客观存在的，可以为人们所辨别的。在的，可以为人们所辨别的。可分为组织和员工绩效。可分为组织和员工绩效。到底什么是到底什么是绩效？绩效？考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重注重结果结果具有鼓舞性具有鼓舞性和奖励性和奖励性q在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现 不正当的行为不正当的行为q当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助能进行指导和帮助q容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行注重行为过程为

5、过程能获得个人能获得个人有效信息有效信息有助于进行有助于进行指导和帮助指导和帮助q管理难度增大管理难度增大q成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步骤而忽过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果视实际的工作成果考核注重结果和注重行为过程的比较考核注重结果和注重行为过程的比较绩效考核常见的三种误解绩效考核常见的三种误解 误解一：绩效考核就是对人进行考核误解一：绩效考核就是对人进行考核 传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从行政部门的考核中延伸过来的，它实际上考核的是人，而不是政部门的考核中延伸过来的，它实际上

6、考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考核则强调：我们不是考核人。人的工作表现。而现代的绩效考核则强调：我们不是考核人。 对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标相关的部分。人与组织目标相关的部分。 过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如过去我们在搞考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等

7、于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核讲，这话几乎等于废话。为什么这样说呢？现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任只考核他和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。 误解二：绩效等于业绩误解二：绩效等于业绩 既然绩效考核是对工作表现的考核，有些管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。 这就错了。对一个员工的绩效考核，并不是简简单单一二个财务指标的完成情况，它应该它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来包括很多内容，至少要有来自客户的指标、

8、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。 误解三：考评就是为了发奖金误解三：考评就是为了发奖金 为什么要考核？这是企业经常会忽略的问题。最多的回答是：“考核是为了年底发奖金嘛！”从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的： 第一：绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变； 第二：为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来与奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。 2.绩效的特点绩效的特点 （ 1 1 ）多因性：员工的水平）多因性：员工的水平员

9、工的工作技能员工的工作技能员工的工作态度员工的工作态度工作环境工作环境（2 2）动态性：）动态性：（3 3）多维性：）多维性：（二）绩效考核与作用（二）绩效考核与作用1. 1.绩效考核的含义：是组织依照预先确定的标准和一定的绩效考核的含义：是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。期的考察和评价。2.2.绩效考核的作用：绩效考核的作用：1 1）为组织制定人力资源政策提供依据）为组织制定人力资源政策提

10、供依据2 2）是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据）是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据3 3）是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据）是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据4 4）培育竞争机制，强化激励机制）培育竞争机制，强化激励机制5 5）发现优秀人才，促进人才的合理开发）发现优秀人才，促进人才的合理开发6 6）发现企业中存在的问题）发现企业中存在的问题二、绩效考核的重要性二、绩效考核的重要性考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励人员人员调配调配人员人员招聘招聘 考核在人力资源开发与管理体系中的位置考核在人力资源开发与管理体系中的位

11、置识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制思考一：思考一：您因为什么而考核？您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜,它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂,一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想黑熊想: : 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访访问量问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致；绩效管理系统，表格设计非常细致； 在它看来，蜜蜂所接触的花的数

12、量就是其在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂；量最高的前三只蜜蜂； 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量；只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量；棕熊想棕熊想: :蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多；花粉越多，酿的蜂蜜也越多； 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们

13、在和黑熊比赛看它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布；的数量，并每天把测量结果张榜公布； 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励；上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励；请您来请您来“对号入座对号入座” 黑熊

14、黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5绩效大不同 看重过程看重过程 采用最贵的考核系统采用最贵的考核系统 即时反馈不足即时反馈不足 鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过奖励面过窄，并且过于单一于单一 看重结果看重结果 采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和同时奖励优秀员工，和团队的总业绩团队的总业绩人力资源部门最多只能担当人力资源部门最多只能担当“最佳男最佳男/女配角女配角”“”“幕后英幕后英雄雄”它做的一切体系都是公司战它做的一切

15、体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者席的人力资源管理者思考二：绩效思考二：绩效考核是谁的责任？怎么分工？考核是谁的责任？怎么分工？啤酒是怎么偷到手的啤酒是怎么偷到手的? ?职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢三、绩效考核的原则三、绩效考核的原则1.公开与开放的原则公开与开放的原则2.主观和客观相结合的原则主观和客观相结合的原则3.全面原则全面原则4.经常化、制度化原则经常化、制度化原则绩效考核四要素四、绩效考核的内容四、绩效考核的内容工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能

16、力工作能力个性表现个性表现绩绩勤勤德德能能四、绩效考核的内容四、绩效考核的内容（一）绩效考核的内容（一）绩效考核的内容1.工作业绩评价工作业绩评价:数量、质量、效率数量、质量、效率(效益）效益）2.工作能力评价工作能力评价：专业知识、相关知识专业知识、相关知识 技能、技术、技巧技能、技术、技巧 工作经验工作经验 体力体力3.工作态度评价工作态度评价：纪律性、协调性、主动性、：纪律性、协调性、主动性、 （干涉变量）（干涉变量） 责任感、自我开发责任感、自我开发4.工作潜力评价工作潜力评价：具有但未在工作中发挥出的能力：具有但未在工作中发挥出的能力不同侧重的评价内容：不同侧重的评价内容： 个人特征

17、？行为特征？结果特征？个人特征？行为特征？结果特征？（二）绩效考核指标（二）绩效考核指标考评指标构成要素：考评指标构成要素：指标名称、定义、标志、标度指标名称、定义、标志、标度例：指标名称：协作性。例：指标名称：协作性。 指标定义：与同事共同工作时表现出来的合指标定义：与同事共同工作时表现出来的合 态度。态度。标志标志SABCD标度标度合作愉快合作愉快 肯合作肯合作 尚能合作尚能合作偶而合作偶而合作 我行我素我行我素 四种评价尺度四种评价尺度 量词式评价尺度。（较好、好、一般、量词式评价尺度。（较好、好、一般、差、较差差、较差) 等级式评价尺度。（等级式评价尺度。（甲、乙、丙甲、乙、丙； 1、

18、2、3） 数量式评价尺度。（用具有量度意义的数量式评价尺度。（用具有量度意义的数字表示不同的等级水平）数字表示不同的等级水平） 定义式评价尺度。（用文字定义规定指定义式评价尺度。（用文字定义规定指标的不同等级水平）标的不同等级水平）（三）绩效指标的权重（三）绩效指标的权重1.工作业绩评价工作业绩评价60%:数量数量15%、质量、质量20%、效率、效率(效益）效益）25%2.工作能力评价工作能力评价20%：专业知识、相关知识专业知识、相关知识 技能、技术、技巧技能、技术、技巧 工作经验工作经验 体力体力3.工作态度评价工作态度评价10%：纪律性、协调性、主动性、：纪律性、协调性、主动性、 （干涉

19、变量）（干涉变量） 责任感、自我开发责任感、自我开发4.工作潜力评价工作潜力评价10%：1. 确立考核体系，制定考核计划确立考核体系，制定考核计划n考核谁？考核谁？n考核标准是什么？考核标准是什么？n谁来进行考核？谁来进行考核？n怎样进行考核？怎样进行考核？n什么时间考核？什么时间考核？2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训对考核人进行必要的培训准备准备1. 自我考核自我考核2. 上级、同事、下属等评定上级、同事、下属等评定3. 反馈反馈HRPHRP、培训、激励、工资奖励等、培训、激励、工资奖励等实施实施反馈反馈五、绩效考核的工作

20、程序五、绩效考核的工作程序使用使用面谈面谈集团绩效考核制度人力资源中心 2012 年上半年度业绩评价方案2 绩效考核的方法绩效考核的方法常用考评方法介绍一、比较法一、比较法1 1 简单排序法简单排序法2 2 交替排序法交替排序法3 3 硬性分布法硬性分布法4 4 配对比较法配对比较法二、特性法二、特性法1 1 标尺评价法标尺评价法二、行为法二、行为法1 1行为观察量表行为观察量表2 2关键事件法关键事件法3 3行为锚定评定法（行为锚定评定法（BARSBARS）四、结果法四、结果法1 1 目标管理法目标管理法2 KPI2 KPI3 3 平衡计分卡平衡计分卡360360反馈反馈一、比较法 1、简单

21、排序法简单排序法：管理者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。 2、交替排序法：交替排序法：管理者从本部门员工中先排出最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中划去，以此类推，对所有员工进行排序。一、比较法一、比较法3 3、硬性分布法硬性分布法 要求评定者在每一个档次上要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%4、配对比较法实例、配对比较法实例 被比较者被比较者1被比较者被比较者2得

22、分得分被比较者被比较者2张张三三李李四四王王五五赵赵六六刘刘七七被比较被比较者者2得分得分张三张三11013李四李四01012王五王五00011赵六赵六11114刘七刘七00000考核结论：考核结论：被考核的被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。王五、刘七。 配对比较法优缺点配对比较法优缺点 优点优点准确度高准确度高 缺点缺点人不宜多人不宜多难以得出绝对评价难以得出绝对评价有可能循环有可能循环 评评 价价 尺尺 度度绩效维度绩效维度优 异优 秀值得赞扬合 理较 差知识54321沟通能力54321判断力54321管理技能

23、54321质量绩效54321团队合作54321人际能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321二、特性法标尺评估法二、特性法标尺评估法三、行为法三、行为法1.行为观察量表行为观察量表明确做好工作所需要的行为明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类将这些行为分类 按照行为频度来给分数按照行为频度来给分数行为观察量表实例行为观察量表实例说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。指定区间给出你的评分。 5=总是；总是

24、；4=经常；经常；3=有时；有时；2=偶尔；偶尔；1=极少或从不极少或从不 得得 分分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。和反馈。显示关于可供治疗和显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能临床技能很快考评患者的心理状态并开始恰当的相互配合。很快考评患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院职员保持开放的

25、沟通。利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。 行为观察量表优缺点行为观察量表优缺点 优点优点不是以个人特征来进行的考核，而是基不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的于行为的有利于使考核结果准确反映绩效有利于使考核结果准确反映绩效 缺点缺点在量化上依旧靠主观判断在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较繁琐，准确性易被观察行为的设计比较繁琐，准确性易被怀疑被怀疑2、关键事件法/欧德伟法关键事件法关键事件法/ /欧德伟法概述欧德伟法概述 按照反映绩效的关键事件进行评分按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例应用举例80分晋升分晋升

26、 70分辞退分辞退关键事件法关键事件法/ /欧德伟法实例欧德伟法实例负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件(加分、减分项目加分、减分项目)安排工厂的安排工厂的生产计划生产计划充分利用工厂中的充分利用工厂中的人员和机器；及时人员和机器；及时发布各种指令发布各种指令为工厂建立了新的生产计划为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率系统；上个月的指令延误率降低了降低了10%；上个月提高机；上个月提高机器利用率器利用率20%监督原材料监督原材料采购和库存采购和库存控制控制在保证充足的原材在保证充足的原材料供应前提下，使料供应前提下，使原材料的库存成本原材料的库存成本降低到最小降低到最小上个

27、月使原材料库存成本上上个月使原材料库存成本上升了升了15%，“A”部件和部件和“B”部件的定购富余了部件的定购富余了20%；而；而“C”部件的定购却短缺了部件的定购却短缺了30%监督机器的监督机器的维修保养维修保养不出现因机器故障不出现因机器故障而造成的停产而造成的停产为工厂建立了一套新的机器为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器发现机器故障而阻止了机器的损坏的损坏关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员

28、工了解工收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。对关键事件的记录时间极为重要。关键事件法的优缺点关键事件法的优缺点 优点优点努力排除主观因素的影响努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向可根据考核结果明确改进方向 缺点缺点工作量大工作量大加减分项目及幅度确定较难加减分项目及

29、幅度确定较难3、行为锚定评分法、行为锚定评分法行为锚定评分法概述行为锚定评分法概述(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为观察法的长处，综合了关键事件法和行为观察法的长处，避免其短处。避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分每个职务的每个考评维度都有一个评分量表量表 典型的行为描述确定分数等级典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标使被考核者看到明确的改进目标行为锚定评分法实例行为锚定评分法实例优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师

30、讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度 1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去 2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款 4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退行为锚定

31、评分法实例行为锚定评分法实例行为锚定评分法优缺点 优点优点使考核结果比较客观、公正使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标使被考核者看到明确的改进目标 缺点缺点考核方法的设计成本非常高考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性可参照行为的有限性四、结果法四、结果法1、目标管理（目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为

32、达到总目标而展开”1960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标1961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来乔治后来乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的并

33、用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。每一个成员的贡献。”目标管理（MBO）-步骤 目标确定目标确定 执行计划执行计划 检查检查 调节调节 评价评价目标管理的目标管理的缺点缺点（MBOMBO） 不可控制因素？不可控制因素？ 短期行为？短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同绩效标准因雇员不同而不同目标设定的要求：SMART （高明)Specific 特定的Measurable 可衡量的Agreed 双方同意的Realistic 现实的Time-bond 有时间限制的职职 能能职责职责目目 标标财务人员财务人员融资融资准备报告准备报告预算预算财务费用减少财务费用减少10

34、%每月每月5日提交月财务报告日提交月财务报告对超过对超过5%5%的所有费用变化，进行调的所有费用变化，进行调查研究并提出报告查研究并提出报告采购主管采购主管整理采购定单和申购单整理采购定单和申购单订货订货保证准时发货保证准时发货在接到申购单后在接到申购单后1天内整理完毕并开成天内整理完毕并开成订单订单5天以内订货天以内订货98%按发货日期发货按发货日期发货如何将目标分解下去如何将目标分解下去确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍为可能遇到的问题和阻碍, ,找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步检验

35、目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行鞭打快牛怎么“坐”？中层经理设定目标时？中层经理设定目标时？SMARTER 目标 Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry 特定的 可衡量的 可获得的（双方同意的） 现实的（相关的） 有时间限制的 鼓舞人心的 有竞争力的设立目标的设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需

36、的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标设定窍门目标设定窍门D Do os s D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使使用用精精确确的的，描描述述性性语语言言 使使用用形形容容词词/ /副副词词 ( (对对不不同同人人有有不不同同意意义义) ) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“

37、使使用用积积极极的的动动词词 使使用用被被动动的的动动词词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保保证证说说明明明明确确 使使用用长长篇篇泛泛泛泛而而谈谈的的话话语语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使使用用简简单单，有有意意义义的的衡衡量量标标准准 使使用用复复杂杂，模模糊糊的的衡衡量量标标准准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 黑人的愿望黑人的愿望 有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神

38、灯，怀着一丝希望，他有气无力地运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

39、两熊赛蜜两熊赛蜜-考评方法考评方法黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

40、棕熊想棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的它也设立了一套奖励制度，重奖当

41、月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊：考评体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊：考评体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。越多飞起来就

42、越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。其他蜜蜂分享。棕熊棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，

43、嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。两熊赛蜜两熊赛蜜-考评结果考评结果 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的

44、团队精神尤显突出。 绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。 由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。2 2、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPIKPI）q什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator，KPIKPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系效的若干关键指标体系q关键绩效指标的特点？关键绩效指标的特点？q完整性完

45、整性，要从全面的角度衡量组织的战略；，要从全面的角度衡量组织的战略；q关键性关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；，找出最关键的指标，便于集中资源；q结果性结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；对战略有价值；q可衡量可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；定要可以衡量；KPIKPI通常考评的方面通常考评的方面-集团公司对子公司集团公司对子公司 为配合为配合集团公司集团公司发展战略，一般可以从发展战略，一般可以从5 5个方个方面思考面思考子公司子公司经营者的考评指标体系经营者的考评

46、指标体系财务财务-财务指标财务指标客户客户-战略牵引指标战略牵引指标产品产品技术技术员工队伍员工队伍-领导能力指标领导能力指标 对于不可计量指标，由考评委员会根据被考对于不可计量指标，由考评委员会根据被考评者的述职报告采取无记名方式投票给出考评者的述职报告采取无记名方式投票给出考评结果等级，或由直接上级打分。评结果等级，或由直接上级打分。关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定 针对目标职位的业务，运用价值创造树又称针对目标职位的业务，运用价值创造树又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；企业贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该

47、职位的关键业绩指标，再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。指标的可行性及可操作性，直至确定。 如何设计如何设计KPI KPI 考评表考评表1 1、目标设立部分、目标设立部分目目标标项项目目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 完完成成 时时间间 权权重重 比比例例 评评价价 分分数数 计计算算结结果果 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式(以雨润食品公司为例以雨润食品公司为例)第一步：开发业务第一

48、步：开发业务“价值树价值树”“价值价值”树树ROIC第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”第三步：将第三步：将“关键关键业绩指标业绩指标”分配给分配给有关经理有关经理第四步：确立关键第四步：确立关键具体指标具体指标影响巨大的影响巨大的“关关键业绩指标键业绩指标”对效益敏感性高对效益敏感性高与基准相比有相与基准相比有相当大变化的潜在能当大变化的潜在能力力落实到人的落实到人的“关关键业绩指标键业绩指标”总经理总经理副副总总副副总总部门部门经理经理具体指标具体指标10 11 12第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润利润品牌品牌销售销售收入收入

49、成本成本文化文化品质品质潜在可能的潜在可能的“关键业绩指标关键业绩指标”销售收入销售收入产品销售率产品销售率员工、顾客员工、顾客设计、宣传设计、宣传产出率产出率人力人力原材料原材料价值价值形象形象素质素质能力能力培训、考核培训、考核知识、技能知识、技能第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的潜在的“关键业绩指标关键业绩指标”在百种指标中筛选在百种指标中筛选产品销售率产品销售率产品合格率产品合格率成本控制成本控制人力投入人力投入库存数量库存数量顾客满意度顾客满意度员工满意度员工满意度资金回收资金回收根据变化影响情况，确定根据变化影响情况，确定关键业绩指标关键业绩

50、指标1541299171012选定后分选定后分别交给有别交给有关经理去关经理去执行执行第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理 销售部销售部产品销售率产品销售率销售增长率销售增长率顾客满意度顾客满意度.人力资源部人力资源部员工满意度员工满意度人力投入人力投入.采购部采购部成本控制成本控制库存数量库存数量.财务部财务部资金回收资金回收成本控制成本控制.月度月度季度季度1年度年度报告频率报告频率每日每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”产品销售收入产品销售收入销售增长率销售增长率10%顾客增长率顾客增长率6%产品创新产品创新50%销售技巧销售技

51、巧50%一季一季 二季二季 三季三季 四季四季100% 80% 80% 100%强调附加推强调附加推荐荐每月每月1次销售次销售培训培训每月开拓一每月开拓一个新市场个新市场每年推出每年推出3个个新产品新产品强调适合消强调适合消费费说明性目标说明性目标平衡计分卡之演进平衡计分卡之演进80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective:MBO目标管理Key Performance Indicator:KPI主要绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡3、平衡记分卡、平衡记分卡什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 。“平衡”的含义

52、 财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡 哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton在1992年提出的。 平衡记分卡的作用平衡记分卡的作用 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率 客户指标：大客户满意度、投诉率 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 学习

53、、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、 五、发展导向的绩效管理五、发展导向的绩效管理360360度考评度考评 参与评价者参与评价者? ? 是全面的评价，信息更真实、完整是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩关注改进而不是奖惩 但是但是-？ 360考核：考核：直接上级直接上级平级同事平级同事下属下属顾客顾客本人本人外界专家外界专家1.直接上级直接上级360360考核的建议考核的建议360考核不用在决策上，而只用在开发上考核不用在决策上，而只用在开发上并将这一点情况告诉雇员并将这一点情况告诉雇员帮助雇员解释这

54、些评价并做出行动计划帮助雇员解释这些评价并做出行动计划个人导师处理其中的不准确信息个人导师处理其中的不准确信息不要把所有考核结果都告诉雇员不要把所有考核结果都告诉雇员不要让所有评价者都评价所有方面不要让所有评价者都评价所有方面在评价中包含目标设定在评价中包含目标设定有规律地执行有规律地执行360考核考核评价评价360考核系统自身的有效性考核系统自身的有效性3 绩效反馈与应用绩效反馈与应用一、绩效考核面谈一、绩效考核面谈二、绩效改进计划二、绩效改进计划三、绩效考核结果运用三、绩效考核结果运用绩效考核绩效考核误区误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽

55、厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理绩效考核绩效考核误差误差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的考评正确的考评A A实际实际绩效绩效B B考评考评绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素考评者之间不一致考评者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素 晕轮效应晕轮效应 感情效应感情效应 近因效应近因效应 偏见偏见 心境与健

56、康心境与健康n 客观因素问题客观因素问题n 主观因素问题主观因素问题：n暗示效应暗示效应n对比效应对比效应晕轮误差：晕轮误差：被评价者绩效中的某一积极方面导致评价被评价者绩效中的某一积极方面导致评价者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。者对其绩效中的所有其他方面给予积极评价。角误差：角误差：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面评价过低。将其绩效中的所有其他方面评价过低。同类人误差：同类人误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作时候，往往会比对那些与自

57、己不是同一类型的人所作出的评价要高。出的评价要高。对比误差：对比误差：对比误差发生在我们将一个人与另外一个对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准进行对比时。对比时。集中效应：集中效应：管理者倾向于把大多数员工的绩效集管理者倾向于把大多数员工的绩效集中在中等水平上，使考评的结果无法体现员工实中在中等水平上，使考评的结果无法体现员工实际的工作差异。际的工作差异。近期效应：近期效应：管理者对员工最近完成的工作印象深管理者对员工最近完成的工作印象深刻，缺乏一致性和连续性。刻，缺乏一致性和连续性。宽容效应：宽容效应：管

58、理者对下属的宽容往往使考评只集管理者对下属的宽容往往使考评只集中于正面，从而忽略了员工工作中的问题。中于正面，从而忽略了员工工作中的问题。员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王小王啊，麻烦你停一下手里的活啊，麻烦你停一下手里的活”小王赶紧停下，急忙问：小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事张经理，您有什么事儿呀？儿呀？”经理说：经理说：“很抱歉，我必须占用你很抱歉，我必须占用你2020分钟的时间，分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。就上半年的表现给你打个分数。”小

59、王觉得很奇怪：小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后不能等开完客户会议之后吗？吗？”经理又很抱歉说：经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。” 在接下来的在接下来的2020分钟考评过程中小王几乎一言不发，分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表我是，我是这儿

60、表现不好，您说的是。现不好，您说的是。” “我给你打的分的是我给你打的分的是7575分？分？” “好吧，好吧，7575就就7575吧！随便您了吧！随便您了” 张经理就觉得非常奇怪：张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这心里对他非常满意，结果你看这2525分钟下来，怎么分钟下来，怎么结构成了这个样子？结构成了这个样子？一、绩效考核面谈一、绩效考核面谈绩效面谈：绩效面谈： 在绩效年结束之际，经理须与下属见面考评在绩效年结束之际，经理须与下属见面考评本年的成绩