第三讲项目管理组织

1、第三讲项目管理组织一、项目组织的定义一、项目组织的定义（一）项目组织的定义（一）项目组织的定义 “项目组织项目组织”是指有项目的参加者按照某种规则组成的系是指有项目的参加者按照某种规则组成的系统。统。 组织包括两方面含义：组织包括两方面含义： “组织工作组织工作” 表示对行为的筹划、安表示对行为的筹划、安排、协调、控制和检查排、协调、控制和检查 ； “结构性组织结构性组织” 组织，是人们组织，是人们(单位、部门单位、部门)为某种目的为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。企业组织。（二）项目组织的基本结构及形态（二）项

2、目组织的基本结构及形态为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。备供应等。项目管理过程，分两个层次：项目管理过程，分两个层次：其一，在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监其一，在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监 督、制造督、制造等一系列项目管理工作。等一系列项目管理工作。其二，在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作其二，在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作（三）项目组织的基本（三）项目组织的基本与项目工作过程相对应的项目组织大致有三个层次与项目工作过程相

3、对应的项目组织大致有三个层次： 项目所有者（业主）项目管理者承包商1 1、目的性、目的性2 2、临时组合性、临时组合性 3 3、组织关系的多样性（行政关系、合同关系等）、组织关系的多样性（行政关系、合同关系等）4 4、组织的高度的弹性和可变性、组织的高度的弹性和可变性 1 1、目标统一原则、目标统一原则2 2、责权利平衡、责权利平衡 3 3、适用性和灵活性原则、适用性和灵活性原则 4 4、组织制衡原则、组织制衡原则 5 5、组织人员和责任的连续性和统一性、组织人员和责任的连续性和统一性 6 6、管理层次和管理跨度要适度、管理层次和管理跨度要适度 7 7、合理授权、合理授权 1 1、目标统一原则

4、、目标统一原则 项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：（1）项目参加者应就总目标达成一致。（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。（4）为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。2 2、责权力平衡原则、责权力平衡原则 （1 1）权责对等（）权责对等（2 2）权力制约）权力制约 （3 3）完成权力（）完成权力（4 4）执法权力）执法权力 （5 5）奖惩权力）奖惩权力 （6 6）分

5、配权力）分配权力3 3、适用性和灵活性原则、适用性和灵活性原则 （1）选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略 相应的项目组织结构和管理模式。（2）项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适性。 （3）顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选 择最合适的组织结构。（4）项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于 领导。 （5）组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能 地使用现有部门中的职能人员。4 4、组织制衡原则、组织制衡原则 由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：（1）权职分明，任何权力须有相应的

6、责任和制约。（2）设置责任制衡和工作过程制衡。（3）加强过程的监督 。（4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保 持组织界面的清晰。（5）通过其它手段达到制衡，例如保险和担保5 5、保证组织人员和责任的连续性和统一性、保证组织人员和责任的连续性和统一性 （1）许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。）许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。 （2）项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项）项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项 目的最终效益挂钩。目的最终效益挂钩。 （3）防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人）防止责任的盲区。

7、即出现无人负责的情况和问题，无人 承担的工作任务。承担的工作任务。 （4）减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责）减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责 任的连续性和统一性。任的连续性和统一性。 （5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组 织规则、程序的稳定性。织规则、程序的稳定性。 6 6、管理跨度与管理层次、管理跨度与管理层次 7 7、合理授权、合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有：项目管理必须是授权管理。授权的原则有：（1 1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权）依据为完成的任务，预期要取得

8、结果进行授权, ,构成目标、构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的目任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的目 标。标。（2 2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需 要强有力的下层管理人员。要强有力的下层管理人员。（3 3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止 失控。不能由于分权导致独立王国。失控。不能由于分权导致独立王国。（4 4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。（5 5）

9、对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。（6 6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 第二节第二节 项目的组织形式项目的组织形式一、项目管理组织设计一、项目管理组织设计1 1、项目管理目标的确定。、项目管理目标的确定。 2 2、项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。、项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。 3 3、项目管理工作任务、责任、权力的确定。、项目管理工作任务、责任、权力的确定。 4 4、对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析，确、对由项目经理部所完成的管理工作进行

10、详细分析，确 定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。5 5、确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任、确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务落务落 实到人员或部门。实到人员或部门。 6 6、建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理、建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管理 规范，作为项目管理组织内部的规章制度。规范，作为项目管理组织内部的规章制度。 7 7、项目管理人员的选择和任命、项目管理人员的选择和任命( (或委托、签订管理合同或委托、签订管理合同) )。 8 8、在上述基础上进行管理信息系统的设计。、在上述基础上

11、进行管理信息系统的设计。 直线式组织 矩阵式组织 项目式组织 寄生式组织等 各种组织形式各自的优缺点和适用条件二、项目的组织形式二、项目的组织形式1 1、职能式项目组织、职能式项目组织项目协调组织主管职能主管职能主管职能主管职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员 优点：优点： 缺点：缺点： （1）有利于组织的技术水平的提高； （1）协调的难度； （2）资源利用的灵活性强、成本低； （2）项目组成员责任淡化； （3）有利于从整体协调组织活动。 （3）易出现多头管理的问题。职 员组织主管职能主管职能主管项目经理主管职 员职 员职 员项目经理项目经理项目经理职 员职 员项目协调2 2

12、、矩阵式组织形式、矩阵式组织形式A.A.强矩阵组织强矩阵组织资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目组织是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。各专业人员又回到各职能部门目组织是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。再执行别的任务。职 员组织主管职能主管职能主管职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员项目协调职能主管B.B.弱矩阵组织弱矩阵组织基本上保留了职能式组织形式的主要特征，建立了相对明确的项目实施组织。该项目实施组织

13、由各职能部门下的职能人员组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，其角色只不过是项目的协调者或监督者，而不是真正意义上的项目管理者。组织主管项目主管职能主管职能主管职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员项目协调职能主管C.C.平衡矩阵组织平衡矩阵组织平衡矩阵组织是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。3 3、项目式组织形式、项目式组织形式组织主管项目主管项目主管项目主管职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员项目协调

14、优点：优点：（1）目标明确、指挥统一；（2）有利于项目控制；（3）有利于项目管理人员的成长。缺点：缺点：（1）机构重复及资源闲置；（2）不利于组织专业技术水平的提高；（3）组织的不稳定性。前三种组织结构的比较职能式组织。职能式组织。结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大、需要各职能紧密合作的项目。不适用于环境变化较大、需要各职能紧密合作的项目。项目式的组织。项目式的组织。当组织中包括许多项目或项目的规模较大、技当组织中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对术复杂时，则应选择

15、项目式的组织结构，同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织有其优势。付不稳定的环境时，项目式组织有其优势。矩阵式组织。矩阵式组织。与前两种组织结构相比，矩阵式组织形式在充分利用企与前两种组织结构相比，矩阵式组织形式在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势。织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势。企业领导企业领导专业或职能部门专业或职能部门1 1专业部门专业部门2 2专业部门专业部门3 3专业部门专业部门4 4

16、11111212222221213232313142424141项目项目 B B项目项目 A A项目项目 C C专业专业/ /人事人事组织关系组织关系项目组织关系项目组织关系4. 4. 寄生式项目组织寄生式项目组织1、由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企 业原组织机构影响小。 2、项目管理成本较低。1、当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能 达到合理使用。 2、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、 知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 3、不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目 和企业部门间合

17、作困难。 4、企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制 比较困难。 5、如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。上海分部巴黎分部纽约分部伦敦分部东京分部5.5.虚拟式项目组织虚拟式项目组织 业业 主主总总 承承 包包 单单 位位监理监理单位单位设计设计单位单位专业施工专业施工分包单位分包单位进口设备、材进口设备、材料采购和供应料采购和供应项目组织总结构模式项目组织总结构模式6.6.项目管理组织结构实例项目管理组织结构实例 (以大厦为例)围围护护结结构构机机电电安安装装钢钢结结构构安安装装钢钢结结构构防防火火主主体体结结构构装装饰饰工工程程施工总承包施工总

18、承包业业 主主监理单位监理单位室室内内精精装装饰饰智智能能化化工工程程帷帷幕幕墙墙钢钢结结构构制制作作电电梯梯安安装装华华东东电电脑脑桩桩基基工工程程其其他他指指定定专专业业分分包包工工程程楼楼宇宇设设备备自自动动化化系系统统大大楼楼综综合合管管理理系系统统卫卫星星电电视视广广播播系系统统综综合合布布线线与与通通风风系系统统综综合合防防灾灾系系统统地地下下车车库库管管理理系系统统项目施工发包模式项目施工发包模式业主负责人业主负责人总监理工程师总监理工程师结结 算算 工工 作作 小小 组组 机机 电电 安安 装装 工工 程程 封封 建建 装装 饰饰 工工 程程 帷帷 幕幕 墙墙 工工 程程 竣工结算工作组织管理模式竣工结算工作组织管理模式弱电系统深化设计弱电系统深化设计机电安装机电安装地下结构地下结构 深化设计深化设计桩基工程桩基工程钢结构深化设计钢结构深化设计设计顾问设计顾问建筑设计建筑设计业业 主主1-8层室内精装设计层室内精装设计深化设计深化设计设计顾问设计顾问幕墙设计幕墙设计幕墙结构设计顾问幕墙结构设计顾问其他各专业设计其他各专业设计项目设计发包管理系统模式项目设计发包管理系统模式总监理工程师总监理工程师各工种专业副监理工程师各工种专业副监理工程师