罗建音-中国房地产企业成本管理模式探讨

1、精选优质文档-倾情为你奉上中国房地产企业成本管理模式 罗建音 房地产行业目前正在寒冬的煎熬中，很多有远见的企业，借此机会在抓紧锻炼内功，其中很重要的一项内容就是成本管理。笔者结合多年对房地产领先企业（万科、中海、珠江合生和碧桂园）成本管理经验的研究，整理出中国房地产行业的行之有效的成本管理的模式，以供读者参考。以下每种模式的内容展开分成企业特色、模式特点、优点、缺点和适用企业等一万科模式l 企业特色典型企业，万科、万达、卓越、永泰等，以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包l 模式特点宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量1. 建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标

2、成本将控制项目开发的全过程2. 动态成本核算，动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态3. 成本管理工作按标准流程进行4. 成本核算的方法和原则是统一的，但是不要求成本的核算非常精确5. 强调成本不是成本部一个部门的事，要求全员具有成本意识6. 关注总体成本的控制7. 责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本8. 主材采用招投标方式进行甲供或甲控，采用零库存管理9. 注重成本的有效性分析，如果成本的花费能带来

3、产品价值的提升，则认为这个成本是有效的，否则是无效的。通过成本的有效性分析，尽量避免无效成本，将每一分钱都花在刀刃上10. 注重成本库的作用，将所有开发项目的数据汇集到成本库中，这样可以将管理优秀的项目数据作为标准，指导新项目的可行性研究，以及新项目的开发过程l 模式优点u 建立成本管理闭环，促进成本管理水平的提高u 有利于集团的宏观管控，集团统一制定规则，在项目开发过程中严格执行。u 同时，结合用友等专业房地产信息化工具的使用，能够实现快速复制的效果：将集团的规则在软件中固化，项目成本管理过程的相关指引也在软件中定义好，这样软件就可以协助企业进行行为规范u 成本库的建立使得新项目可行性研究更

4、快速有效l 模式缺点成本核算的精度不够深入，不够精细化，从而使得成本控制的幅度受到限制。l 适用企业纯粹的房地产开发企业，没有关联施工企业或者缺乏施工实务经验二中海模式l 企业特色典型企业，中海、天泰等，以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。l 模式特点精细化的成本管控1. 建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目，选择相应的预算分类和标准建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程2. 将项目预算分解到职能部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业口都能发挥主观能动性，有效的降低成本3. 预算的控制涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非

5、合同费用等4. 分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程5. 预算控制精细到分部分项上，6. 预算预警：系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。例如，用户设定了某项目的主体工程超过预算的80%就对负责人进行提示，则当该项目的主体工程超过预算的80%后，负责人将收到该预警信息7. 合同订立需要工程量清单8. 按任务工程量角度编制项目进度计划，定期确认实际完成的工程量，支付工程款时候，同样需要查看“粮单”（完工量）9. 全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大大降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进

6、扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度的物用其所l 模式优点Ø 通过立项管理，项目任务分解，合约管理，工程进度确认，付款等过程，把复杂多变的项目管理过程变成可控制的过程Ø 通过预算管理，资金计划，招投标管理，对有限资源进行合理整合,提高资源的有效利用率；Ø 在项目进程中，通过投资估算管理，项目成本管理，动态成本预测对项目投入与产出的关系及时的进行评估；Ø 结合信息化工具的使用，规范项目管理工作，优化管理流程，实现全局项目控制。（信息可视化，流程透明化，动作标准化）提高项目成本管理水平。Ø 从集团的高度协调管理全局项目资源，

7、包括财务资源，人力资源，供应商资源，项目开发管理经验等。Ø 实现项目开发管理的规模复制。l 模式缺点在地产企业所有的模式中，精细化模式对成本管理的专业水平要求最高，除了需要具有开发企业的造价、工程和财务技能之外，还必须具备施工企业的相关技能。l 适用企业工程管理水平较高的房地产企业、具有施工实务经验三珠江合生模式l 企业特色典型企业，珠江合生，以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业l 模式特点适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节尤其变更签证的控制1. 建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况2. 动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合

8、同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本3. 成本在地块/期/区的分摊，主要适用以下原则：受益原则：按受益该成本的地块/期/区分摊；均摊原则：在所有地块/期/区分摊；属地原则：在工程所在的地块/期/区分摊。4. 由于在香港上市，支持多口径（包括国内会计准则、香港上市业绩口径等）的成本分摊方法，以适应不同的管理用途。项目内部控制考核（董事局）口径国内会计准则（税务申报）口径香港上市业绩口径“市政规划路及工程”在地块/期/区之间按受益原则分摊，地块/期/区下的核算对象均摊同“内部控制考核（董事局）口径”在地块/期/区之间按属地原则分摊，地块/期/区下的核算对象均摊5

9、. 引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额；定额再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策6. 各地区（项目）公司根据经营管理的实际需要，对资金需求实行计划管理，资金计划包括年度资金计划和月度资金计划。u 如年度资金计划编制：每年11月编制下年度资金计划。根据下年市场预测和销售任务及建安工程进度，项目销售策划部提出下年的销售计划、其他业务收入计划、销售费用和营运费用预算；项目财务部预测下年销售资金实收款计划；项目（或地区）开发部提出开发资金需求计划；项目工程部提出下年的各项工程的进度计划和工程资金需求计划；项目办公室提

10、出下年行政费用预算；项目各部门在编制相应的计划和预算时应与地区公司相关职能部门充分沟通并达成一致意见，各项计划、预算经项目公司总经理批准后作为项目财务部编制项目公司年度资金计划的依据。7. 严格控制付款的审批权限，防止失控风险8. 在每月估算工程量方面处理比较简化：珠江合生是项目整体一次估算形象进度，计算完工工程量；而万科、中海等则是细化到按单个合同计算完工工程量，汇总得出项目的完工工程量9. 项目开发周期比较灵活，如本来计划一期开发的项目可能延长到多次开发完成，或者将两个或以上的项目合并到一期中完成l 模式优点u 实现了对集团本部、地区公司、项目公司的信息资源的分层集中管理；u 统一规范了各

11、板块的核算体系与操作流程，集团层面可实时查询数据，加强了总部对各项目公司的监控力度；u 加强了资金管理，实时反映账上资金信息，系统上实现计划控制付款；u 定额库的使用有利于新项目可行性研究l 模式缺点由于目标成本的制定可能落后于实际业务，从而使得目标成本控制的力度受到限制。l 适用企业要求适度灵活的房地产开发企业四碧桂园模式l 企业特色典型企业碧桂园，以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等l 模式特点资金集中统一管理，物资集中供应管理1. 低地价，大规模的投资策略。选址以二、三线城市的郊区居多平均楼面地价174元/平米， 土地成本占平

12、均售价的比例一直维持在78%左右。 2. 控制设计成本，碧桂园拥有自己的设计院，拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计，这些成熟图纸包含了足够多的信息量，比如开关面板设计在房屋的哪个位置，可以让住客摸起来更舒服；每一扇门与墙壁之间的缝隙宽度怎样才最合理；瓷砖应该采取哪些铺设方法等。这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。 3. 物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本4. 以低价换周转：项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。5. 售价低也有效控制了销售成本：2007年上半年结算收入增长48%，而销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。6. 碧桂园的业务链条整合到极致，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。7. 资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询帐户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，