战略转型、把握变革、管理提升

1、战略转型、把握变革、管理提升-企业发展制胜之道中国钢研科技集团有限公司 才让2012年11月 2日战略战略转型转型企业企业变革变革管理管理提升提升风险风险管控管控调整依据调整依据表现形式表现形式调整程度调整程度战略转型战略转型技术进步，市技术进步，市场变化，产品场变化，产品寿命等寿命等行业切换行业切换, ,主线业务取主线业务取舍舍, ,领域方向选择的战领域方向选择的战略变换略变换剧烈剧烈企业变革企业变革内外部环境的内外部环境的变化变化组织架构，管理流程，组织架构，管理流程， 人力资源配置等方面人力资源配置等方面的深度调整的深度调整深度深度管理提升管理提升已有的组织架已有的组织架构和业务运营构和

2、业务运营基础基础管理方法、管理手段管理方法、管理手段的改进，精细化管理的改进，精细化管理普通普通风险管控风险管控是贯穿战略转型、企业变革和管理提升的关键。是贯穿战略转型、企业变革和管理提升的关键。 战略转型战略转型基业基业长青的基础长青的基础 变革变革企业企业发展发展永恒的主题永恒的主题 管理管理提升提升竞争竞争取胜的保证取胜的保证 风险管风险管控控转型转型升级的关键升级的关键国际经济复苏缓慢，我国国际经济复苏缓慢，我国GDPGDP增速目标下调增速目标下调，未来未来5-105-10年企业可能要进入一个年企业可能要进入一个微利的时代微利的时代将面临非常困难的局面。将面临非常困难的局面。企业要生存

3、，要发展，必须进行战略转型。企业要生存，要发展，必须进行战略转型。 一一、战略转型是基业长青的基础、战略转型是基业长青的基础 为生存和长期发展而战为生存和长期发展而战 增强企业活力增强企业活力并购重组并购重组本土市场上的行业格局剧变本土市场上的行业格局剧变发现扩张和盈利的新路径发现扩张和盈利的新路径 战略转型战略转型的驱动因素的驱动因素 战略转型战略转型 根本性的、质的、剧烈的变革；根本性的、质的、剧烈的变革； 对自我认知方式的彻底转变，企业战略、组织结对自我认知方式的彻底转变，企业战略、组织结构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革构、行为方式、运行机制等方面的全方位变革; ; 企业的一次再

4、生，是一种寻求最佳效果的努力；企业的一次再生，是一种寻求最佳效果的努力； 面向未来的，具有较大的不确定性，也伴随着较面向未来的，具有较大的不确定性，也伴随着较大的风险。大的风险。 行业行业切换切换领域转换领域转换行业生命周期与行业生命周期与S S跳跃跳跃 战略转型的时机战略转型的时机Timing the JumpPerformanceTimeEarly JumpEarly JumpGood JumpLate Jump 时机时机所从事的行业即将或所从事的行业即将或开始进入成熟期开始进入成熟期拟转入的行业处于导拟转入的行业处于导入期或成长期入期或成长期 错过错过了转型了转型点点，将，将面临面临业务

5、衰退的业务衰退的风险。风险。战略转型点战略转型点 把握转型时机把握转型时机减少转型震荡减少转型震荡实现持续增长实现持续增长企业转型的理想路径企业转型的理想路径转型转型成功成功现有模式现有模式行业是行业是否有发否有发展前景展前景行业是否行业是否有新的利有新的利润增长点润增长点企业是否企业是否具备该行具备该行业核心竞业核心竞争力争力逐步退出逐步退出获得新的获得新的核心竞争核心竞争力代价是力代价是否巨大否巨大行业发展前景行业发展前景 企业企业自身状况自身状况是是否否是是否否否否是是维持稳定维持稳定是是否否主力发展主力发展试探发展试探发展1 12 23 34 4战略选择取决于战略选择取决于行业前景行业

6、前景和和企业自身状况企业自身状况两方面的条件两方面的条件 战略转型方案选战略转型方案选择择精心策划的项目框架精心策划的项目框架高层的强力推动高层的强力推动 注重沟通注重沟通 跨职能的整合跨职能的整合详尽的方法和可行的方案详尽的方法和可行的方案强大的项目工作组强大的项目工作组完善的评价体系完善的评价体系战略转型战略转型成功成功的要素的要素2020世纪世纪9090年代年代：软件和服务：软件和服务 二战期间二战期间：转向军需生产：转向军需生产 二战结束至二战结束至2020世纪世纪5050年代年代：军需计算机军需计算机2020世纪世纪6060至至8080年代年代：PCPC时代时代 创业阶段创业阶段：专

7、注于穿孔卡：专注于穿孔卡 2020世纪末世纪末：ITIT信息服务提供商信息服务提供商 适时适时的战略转型的战略转型， IBMIBM一直雄踞一直雄踞世界世界500500强企业前列强企业前列。 IBMIBM战略战略转型转型历程历程IBMIBM股价走势图股价走势图对内外资源环境的正确审视对内外资源环境的正确审视向相关业务领域进行转型向相关业务领域进行转型充足的财力支持充足的财力支持 实现转型的主要途径实现转型的主要途径引领技术创新引领技术创新IBMIBM战略转型战略转型成功之道成功之道借助资本市场进行并购，迅速壮大规模，从贸易借助资本市场进行并购，迅速壮大规模，从贸易 公司向实业化、多元化转型。公司

8、向实业化、多元化转型。主业相对集中，板块相对独立。主业相对集中，板块相对独立。七大战略业务单元七大战略业务单元电力，地产，消费品，电力，地产，消费品， 水泥水泥 ，金融，医药，燃气。，金融，医药，燃气。 转型转型的主要途径的主要途径并购并购华润华润多元化战略多元化战略 华润战略转型华润战略转型 20092009年提出年提出“全产业链全产业链”战略转型构战略转型构想想“从田间到餐桌从田间到餐桌” ” 。 产业布局：纵向一体化产业布局：纵向一体化中粮中粮全产业链战略全产业链战略中粮中粮全产业链粮油食品企业全产业链粮油食品企业 战略转型战略转型及时把握业务生死趋势，适时战略转型；及时把握业务生死趋势

9、，适时战略转型；改头换面、脱胎换骨，才能浴火重生改头换面、脱胎换骨，才能浴火重生; ;要么转型，要么破产。要么转型，要么破产。 变是永恒的，变是唯一不变的真理！变是永恒的，变是唯一不变的真理！不是不是“变变”还是还是 “ “不变不变”，而是往哪儿变而是往哪儿变、 如何如何变、怎样变得变、怎样变得更快更快更好！更好！只有只有及时权变及时权变, ,动态调整动态调整, ,才能顺应才能顺应时代发展。时代发展。变革是变革是企业发展企业发展永恒的主题永恒的主题变革变革是针对内外部是针对内外部环境、条件的变化，环境、条件的变化，企业主动在组织企业主动在组织架架构构、管理管理流程、人流程、人力资源配置等方面力

10、资源配置等方面的深度调整。的深度调整。 变革变革是企业的深度调整是企业的深度调整变革变革的时机的时机重大重大政策出台，危机的爆发，技术的突政策出台，危机的爆发，技术的突破等；企业发展处于重大转折破等；企业发展处于重大转折期、合并期、合并或或分拆；领导人的变动分拆；领导人的变动。过早过早发动变革，很难取得多数认同；时发动变革，很难取得多数认同；时机成熟机成熟而迟迟而迟迟不采取行动，可能丧失时机不采取行动，可能丧失时机而引起灾难性损失而引起灾难性损失。 变革的程度与速度变革的程度与速度25人治人治战术制胜战术制胜直线结构直线结构智能管理智能管理关系推销关系推销经验主义经验主义产品中心产品中心财务核

11、算财务核算劳资管理劳资管理法治法治战略制胜战略制胜矩阵结构矩阵结构流程管理流程管理品牌经营品牌经营信息管理信息管理客户中心客户中心公司理财公司理财人力资源人力资源 苹果公司的变革苹果公司的变革 1997 1997年苹果公司陷入困境后采取的年苹果公司陷入困境后采取的措施措施乔布斯重回苹果乔布斯重回苹果；削减产品线削减产品线，裁员裁员，节省营运费用节省营运费用；发扬苹果的特色发扬苹果的特色；开拓销售渠道开拓销售渠道；调整结盟力量调整结盟力量。李李健熙的健熙的“管理革命管理革命” 精简机构，权利下放精简机构，权利下放 放眼全球，培训员工放眼全球，培训员工 鼓励鼓励创新创新 剥离、转卖与主业无关的公司

12、，集中资金剥离、转卖与主业无关的公司，集中资金发展发展 未来行情看好未来行情看好的业务的业务 推动产业转变，全力发展技术密集型产业推动产业转变，全力发展技术密集型产业 走走在市场在市场前沿前沿 自己制造自己制造主要产品的全部电子部主要产品的全部电子部件件 “除了老婆和孩子，什么都要变！除了老婆和孩子，什么都要变！” 李健熙李健熙 企业变革企业变革道法术器，因革相得道法术器，因革相得架构合理，组织高效架构合理，组织高效因时而变，顺势而为因时而变，顺势而为人尽其才，物尽其用人尽其才，物尽其用强基固本，应对复杂严峻经营形势的需要强基固本，应对复杂严峻经营形势的需要提升企业竞争力的有力保障提升企业竞争

13、力的有力保障转变发展方式、提升发展质量和效益的迫切需要转变发展方式、提升发展质量和效益的迫切需要基础基础： 已有的组织框架和业务运营基础已有的组织框架和业务运营基础改进改进： 管理方法、管理手段管理方法、管理手段目标目标： 实现精细化管理与组织效率的整体提升实现精细化管理与组织效率的整体提升三三、管理提升管理提升是是竞争取胜竞争取胜的的保证保证 经济扩张时期经济扩张时期成本高低是赚多赚少的问题成本高低是赚多赚少的问题 紧缩时期紧缩时期成本因素关系企业生死成本因素关系企业生死 在经济形势严峻在经济形势严峻时期时期，企业必须高度重视管理，企业必须高度重视管理 提升工作提升工作。 在市场、资金在市场

14、、资金、资源都一样的竞争环境下资源都一样的竞争环境下, ,必须依必须依 靠管理提升，甩开对手靠管理提升，甩开对手，避免同质化竞争。避免同质化竞争。管理提升管理提升降低成本降低成本 结构和系统的提升结构和系统的提升v管理系统管理系统-赛车赛车结构框架结构框架-组织结构组织结构功能组件功能组件-职能管理职能管理输出输入输出输入-资源产品资源产品控制系统控制系统-内部制度内部制度行走机构行走机构-执行监督执行监督 v管理人员管理人员-车手车手老板的尴尬；老板的尴尬； 管理者的资质管理者的资质；v外围硬件及外围硬件及环境系统环境系统-赛道赛道政治、政策、法律政治、政策、法律文化、信用、机制文化、信用、

15、机制管理系统、管理人员、外围硬件及管理系统、管理人员、外围硬件及环境系统必须环境系统必须共同建设，才能实现共同建设，才能实现结构化系统升级结构化系统升级换代，形成职业化换代，形成职业化的管理平台。的管理平台。 问题问题/ /挑战挑战可行的策略可行的策略企业能力未充分利用企业能力未充分利用建立规范效益优势建立规范效益优势价格竞争与股东价值压力价格竞争与股东价值压力推广成本管理与生产效率提升推广成本管理与生产效率提升缺乏客户驱动缺乏客户驱动细化客户关系管理细化客户关系管理缺乏差异化的优势缺乏差异化的优势加大对新产品技术的投入加大对新产品技术的投入未能充分发挥成本优势未能充分发挥成本优势实施战略并购

16、与外包合作实施战略并购与外包合作供应链管理薄弱供应链管理薄弱合理运用电子商务工具合理运用电子商务工具 央企改革央企改革 国资委成立后，央企改革经历了三个阶段：国资委成立后，央企改革经历了三个阶段：1. 1.战略整合阶段战略整合阶段确定主业，明晰战略主线和战略方向，主辅剥离确定主业，明晰战略主线和战略方向，主辅剥离2. 2.制度改革阶段制度改革阶段董事会制度，法人治理结构，干部制度，决策体系董事会制度，法人治理结构，干部制度，决策体系3. 3.管理提升阶段管理提升阶段管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平提升企业管理水平 中央企业管理

17、提升工作中央企业管理提升工作 主要主要目标目标中央企业管理方式由中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变粗放型向集约型、精细化转变，提升，提升管理水平；加强基础管理；提升管理管理水平；加强基础管理；提升管理现代化现代化水平；完善管水平；完善管理理创新创新机制；改善综合绩效。机制；改善综合绩效。1313个重点个重点方面方面投资决策管理投资决策管理，全面预算管理全面预算管理，全面风险管理全面风险管理，科技创新科技创新管理管理，人力资源管理人力资源管理，产权管理产权管理，法律管理法律管理，采购管理采购管理，安全生产管理安全生产管理，管理信息化管理信息化，社会责任管理社会责任管理，党建管理党建管理

18、，反腐倡廉反腐倡廉管理管理。中央中央企业管理企业管理提升工作提升工作 中央中央企业管理企业管理提升工作提升工作 国家国家电网公司：电网公司：“创一流管理创一流管理”，“深度融合深度融合、 系统诊断、系统诊断、 专项提升、科学评价专项提升、科学评价” 华润集团：打造精益价值链、建设精益运营体系华润集团：打造精益价值链、建设精益运营体系 国家开发投资公司：国家开发投资公司：“增强管增强管控控能力、提升专业能力、提升专业化管化管 理、落实精细化管理、提高信息化水平、完理、落实精细化管理、提高信息化水平、完善管理创新机制、改善综合绩效善管理创新机制、改善综合绩效” 中国电信中国电信集团：集团：开源节流

19、、降本增效、控本经营开源节流、降本增效、控本经营 管理提升管理提升管理科学，发展健康管理科学，发展健康方法得当，重点突出方法得当，重点突出产品优质，满足客户产品优质，满足客户精打细算，成本低廉精打细算，成本低廉四、风险管控是战略转型四、风险管控是战略转型、企业、企业变革和管理提升的关键变革和管理提升的关键 风险风险是可测定的不确定性是可测定的不确定性; ; 风险有风险有正面与负面两方面的正面与负面两方面的影影响响， 正面可以正面可以带来收益，负面可能带来损失带来收益，负面可能带来损失； 经营企业就是经营风险，控制风险的经营企业就是经营风险，控制风险的最好最好 办法办法就是创新发展。就是创新发展

20、。 战略转型风险战略转型风险 政策法律风险政策法律风险 企业定位风险企业定位风险 转型刚度把握的风险转型刚度把握的风险 观念转变的风险观念转变的风险 人力资源配置的风险人力资源配置的风险 战略转型风险战略转型风险PerformanceTime战略转型的战略转型的成败决定企成败决定企业的生死存亡业的生死存亡 企业变革风险企业变革风险 投资风险投资风险 人事风险人事风险 制度制度风险风险 变革风险失控可能使企业人财两空变革风险失控可能使企业人财两空 PerformanceTimePerformanceTime变革的效果可能不会立竿见影变革的效果可能不会立竿见影变革的代价变革的代价调整中暂时的后退和

21、震荡调整中暂时的后退和震荡认清形势，掌握规律，持之以恒认清形势，掌握规律，持之以恒 变革风险与企业盛衰变革风险与企业盛衰 管理提升风险管理提升风险新的管理方法与手段不适合企业自身的特点新的管理方法与手段不适合企业自身的特点提升无效或达不到预期效果提升无效或达不到预期效果如果找不到适合自身的切入点，将劳而无功如果找不到适合自身的切入点，将劳而无功 管理提升的有效性管理提升的有效性PerformanceTimePerformanceTime无效无效有效有效 正确处理三个关正确处理三个关系系 正确处理风险管理与业务拓展之间的关系正确处理风险管理与业务拓展之间的关系风险管理主要把握风险管理主要把握：预

22、期的收益预期的收益能否能否实现，实现，是否是否受到重大影响，影响程度多大，企业受到重大影响，影响程度多大，企业能否能否承受承受。风险管理不是束缚业务拓展。风险管理不是束缚业务拓展。只有风险管理能力上去了，企业才更能放开手脚只有风险管理能力上去了，企业才更能放开手脚去市场上拼杀。去市场上拼杀。 正确处理三个关系正确处理三个关系正确处理风险管理职能在三道防线中的定位问题正确处理风险管理职能在三道防线中的定位问题 业务管理部门、业务管理部门、一线单位一线单位风险管风险管理部门理部门审计部门审计部门123 正确处理风险管理与内部控制之间的关系正确处理风险管理与内部控制之间的关系 全面风险管理的对象不仅

23、包括了执行层面的风全面风险管理的对象不仅包括了执行层面的风 险，也包括了各种外部的、不可控的、企业决险，也包括了各种外部的、不可控的、企业决 策性的风险策性的风险 企业的重大风险往往来自于外部的环境，来自企业的重大风险往往来自于外部的环境，来自 于企业的决策于企业的决策; ; 建立内控体系，提升风险防范和应对能力。建立内控体系，提升风险防范和应对能力。 正确处理三个关系正确处理三个关系柯达发明的数码相机杀死了自己柯达发明的数码相机杀死了自己对数码相机发明后的市场形势战略误判对数码相机发明后的市场形势战略误判对胶片业务的固执和对数码时代反应迟钝对胶片业务的固执和对数码时代反应迟钝 导致柯达百年兴

24、盛后的陨落导致柯达百年兴盛后的陨落 案例 柯达柯达战略转型的失败者战略转型的失败者 从教育软件起家从教育软件起家 宋朝弟曾被宋朝弟曾被福布斯福布斯评为中国评为中国ITIT首富首富 19991999年通过阿城钢铁借壳上市，创下中国民企资年通过阿城钢铁借壳上市，创下中国民企资本市场运作一大经典本市场运作一大经典 从从20002000年开始，转向互联网业务，教育软件几乎年开始，转向互联网业务，教育软件几乎停掉停掉 互联网泡沫崩溃，互联网泡沫崩溃，20052005年年1616月主营业务收入为月主营业务收入为零，自零，自20052005年年1212月月3131日终止上市日终止上市 54 携携4040亿元巨资抢滩中国市场却血本无归亿元巨资抢滩中国市场却血本无归。 人力资源配置失误：从生产、管理到销售人力资源配置失误：从