第二部分供应链管理理论

1、东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所赵林度赵林度Supply Chain and Logistics Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所第一部分第一部分 供应链管理基础供应链管理基础12 3第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论 供应链管理的发展是建立在一定的理论基础上的，缺乏理论基础的思想和观点难以获得进一步发展的机遇。除了约束理论和Heide象征论之外，已经逐步成为支撑供应链管理发展的理论基础。 本部分将着重介

2、绍供应链管理理论，为清晰描述供应链的内涵、全方位展现供应链管理的理论精髓、深层次剖析供应链管理复杂的结构框架创造条件。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所l库存管理基本知识库存管理基本知识l供应链库存管理策略供应链库存管理策略l供应商管理库存模式供应商管理库存模式l供应链库存管理模式供应链库存管理模式第二章 供应链库存管理东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量

3、，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.1 2.1 库存管理基本知识库存管理基本知识2.1.1 库存的概念库存的概念1、库存的定义、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是 在仓库中处于暂时停滞状态的物资。（2）从广义的观点看，库存表示用于将 来目的、暂时处于闲置状态的资源。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所为什么会有库存为什么会有库存？ 企业进行仓储主要有以下四

4、个基本原因： 降低运输生产成本 协调供应和需求 辅助生产 辅助市场销售东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 联合慈善公司联合慈善公司的全国办公室为许多著名的慈善机构、政治组织的筹款活动准备资料，公司将资料印好，分发到各地的活动站。原来的方案是印刷完毕后，由UPS直接将资料由印刷厂送到各地的分拨点。公司的总裁具有良好的物流管理意识，他考虑如果在全美各地租用仓库可能会降低总成本。虽然那样仓储费用会增加，但可以先将资料以整车运送到各个仓库，然后由UPS从大约35个仓库做短距离运输，送到当地分拨点。因为当地分拨点可以从仓库提货，而不必直接向印刷厂订货，因而不会经常变动生产计划，所以生产成本也可

5、能会因此下降。通过仓储降低运输生产成本的案例通过仓储降低运输生产成本的案例东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所粗略的成本估算粗略的成本估算（针对需要印刷（针对需要印刷500万册资料的典型活动）万册资料的典型活动）从工厂直从工厂直接运输接运输通过通过35个个仓库运输仓库运输成本变化成本变化生产成本生产成本50000042500075000运输成本运输成本 至仓库至仓库050000+50000 至当地至当地250000100000-150000仓储成本仓储成本075000+75000总计总计750000650000100000运输费用的降低在抵消增加的仓储费用后还有结余。运输费用的降低在抵

6、消增加的仓储费用后还有结余。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、库存的功能、库存的功能 表现在对资源的平衡上： （1）客户资源平衡 （2）生产资源平衡 （3）运输资源平衡 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、库存的分类、库存的分类 （1）库存可能存在于流通之中。由于运输并非瞬间完成，所以会有位于存储点或生产点间、在运输途中的库存。如果运送速度慢和/或运输距离长和/或运输要经过许多阶段，那么在途库存的量可能会超过存储点的库存量。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （2）企业持有某些库存的目的可能是投机，而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。对某些原材料，如钢铁

7、、煤炭等的采购，有时是为了价格投机，有时是为了满足运作需要。如果一定期间为价格投机而采购的货量超过预期的运作需求量，企业的财务经理会比物流经理更关注由此造成的过量库存。但如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先期购买活动而累计的库存，就可能属于物流经理的责任范围。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （3）库存可能具有定期性的或周期性的特征，这些库存是为了满足连续补货期间的平均需求而储存的必要存货。周期性库存在很大程度上取决于生产批量的规模、经济运输批量、存储空间的限制、补货提前期、价格数量折扣计划和库存持有成本等因素。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （4）企业也可能为防范

8、需求和补货提前期的变动而建立库存。这种额外库存或安全库存是为满足平均需求和平均提前期所需的定期性库存之外的一些补充。安全库存由用于处理波动随机性的统计方法来确定，安全库存的保有量取决于波动的幅度和企业现货供应的水平，精确的预测是降低安全库存水平的关键。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所4、库存的成本构成、库存的成本构成 （1）订货成本 （2）库存持有成本 过时成本； 损坏/报废； 税； 保险； 存储； 资金（机会成本）。 （3）缺货成本 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.1.2 库存控制的因素和指标库存控制的因素和指标1、库存的影响、库存的影响（1）占用大量资金（2）发

9、生库存成本（3）掩盖企业生产经营中存在的问题东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、库存控制的制约因素、库存控制的制约因素 （1）服务水平的需要 （2）顾客需求的不确定性 （3）仓库储存的产品种类数 （4）库存补充的提前期 （5）运输 （6）信息处理能力 （7）管理 （8）资金 （9）价格和成本东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、库存管理的衡量指标、库存管理的衡量指标（1）平均库存值（2）可供应时间（3）库存周转率东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 国内某大型企业国内某大型企业2002年、年、2003年库存规模与国外年库存规模与国外先进企业情况的比较。先进企业情况

10、的比较。 某大型企业某大型企业国外先进企业国外先进企业20022002年年20032003年年前期平均前期平均当期平均当期平均最小值最小值最大值最大值库存物资总库存物资总值占总采购值占总采购额的比例额的比例15.9%11.7%2.90%3.89%1.06%5.99%库存物资总库存物资总值占销售额值占销售额的比例的比例2.9%1.9%0.74%1.10%0.10%4.10%东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所需求供应之间的失调需求供应之间的失调 顾客订货后要求收到货物的时间和企业从采购材料、生产加工、到运送货物至顾客手中的时间不一致导致产生库存，因此库存是需求和供应在时间上不相配而产生的

11、，也就是说，库存是为了弥补需求和供应之间的失调。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 企业在销售阶段，为了能及时满足顾客的要求，避免发生缺货或延期交货的现象，需要有一定的成品库存。在采购生产阶段，为了保证生产过程的平稳性和连续性，需要有一定的原材料、零部件的库存。而库存商品要占用资金，发生库存维护费用，并存在库存积压而产生损失的可能。因此库存既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费用。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所改变需求供应失调的办法：改变需求供应失调的办法： 需求预测是企业所有部门（包括物流、营销、生产和财务部门）进行规划和控制的基础，

12、所以需求预测的水平对企业整体至关重要。 许多需求是有一定的规律的，如图所示。需求预测也有许多定性和定量的方法。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 由于需求的不确定性，导致需求预测不准确和不及时，为了避免缺货，企业往往加大库存量，从而使物流成本增加。 对于生产所需的原材料和零部件，由于批量订购有价格折扣，往往会多订些，从而导致库存的增加。如何做到既兼顾价格折扣，又考虑库存维护成本东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所库存是多了还是少了库存是多了还是少了 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.1.3 库存控制方法库存控制方法如何

13、优化库存成本？怎样平衡生产和销售计划？怎样避免不要的库存？怎样避免需求损失和利润损失？需解决的重要问题：需求预测和订货批量的计算！1、60天订货法则天订货法则东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、ABC分类法分类法 一般来说，企业的库存物资种类繁多，每个品种的价格不同，且库存数量也不等，有的物资品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所ABC分类标准分类标准 A类物资占全部库存物资的10%左右，而其

14、需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，而其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而其需求量只占总需求量的10%左右。ABC分类的标准是库存中各品种物资每年消耗的金额，即该品种的年消耗量乘上它的单价。如表和图所示。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 ABC三类物资的区分标准三类物资的区分标准 第一、先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额，其计算方法是单价乘以供应物资的数量。 第二、按供应金额的大小顺序排出其品种序列，然后计算各品种的

15、供应金额占总供应金额的百分比。 第三、按供应金额大小的品种序列计算供应额的累计百分比，占供应总金额70%左右的各种物资作为A类，占余下累计20%左右的为B类，其他为C类。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所某企业库存物资总数为某企业库存物资总数为34213421种，供应金额（种，供应金额（M M）和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累和按供应金额大小的品种序列及其供应金额的百分比、累计百分比见下表。计百分比见下表。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所在在34213421种物资中，供应金额占全年供应总金种物资中，供应金额占全年供应总金额额75%75%的，只是占全部品种

16、的，只是占全部品种9.6%9.6%的的328328种，作为种，作为A A类；类；B B类物类物资占供应金额的资占供应金额的17%17%，占全部品种，占全部品种19.4%19.4%的的672672种；种；C C类物资类物资只占供应金额的只占供应金额的8%8%，但有，但有24212421种，占全部品种的种，占全部品种的71%71%。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所ABC定额的综合程度按品种、甚至按品种、甚至按规格按规格按大类品种按大类品种按该类总金额按该类总金额定额的查定方法消耗定额技术计算法技术计算法现场查定法现场查定法经验估算法经验估算法周转库存定额按库存论的不按库存论的不同条件下

17、的数同条件下的数学模型计算学模型计算按库存论的不按库存论的不同条件下的数同条件下的数学模型计算学模型计算经验统计法经验统计法检查经常检查经常检查一般检查一般检查以季节或年度检查以季节或年度检查统计详细统计详细统计一般统计一般统计按金额统计按金额统计控制严格控制严格控制一般控制一般控制金额总量控制金额总量控制安全库存量控制得低控制得低较大较大允许较高允许较高分类分类管理方法管理方法管理管理类别类别东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、订货点法、订货点法 在需求量和运作周期已知的情况下，基本订货点或称再订货点可以采用如下公式计算： RDT 式中，R用单位数表示的再订货点；D平均日需求量；

18、T平均运营周期。 当需求量或完成周期存在不确定因素时，就必须使用库存缓冲来补偿不确定因素。在不确定条件下，再订货点公式变为： RDTSS 式中，SS为用单位数表示的安全库存或缓冲库存。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所订货点法库存管理的最基本的策略有4种：第一，连续性检查的固定订货量、固定订货点策略；第二，连续性检查的固定订货点、最大库存策略；第三，周期性检查策略；第四，综合库存策略。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所库存策略库存策略（1） （Q,R）策略：连续性检查的固定订货量、固定定货点策略 基本思想：对库存进行连续性检查，当库存降低到定货点水平R时，即发出一个订货，每

19、次订货量保持不变，都为固定值Q。 适用于：需求量大、缺货费用高、需求波动性大的情形。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （2）（R,S）策略：连续性检查的固定订货点最大库存策略 基本思想：随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变。与（Q,R）策略不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而是可变的。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（3）（t,S）策略：周期性检查策略 基本思想：每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水

20、平。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。 适用于：不很重要的或使用量不大的物资。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 如果需求量变化较大，这种订货方式会导致有时缺货，有时又有库存积压，如图所示。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （4）（t,R,S）策略：（t,S）和（R,S）的综合库存策略 基本思想：设一个固定的检查周期t ，最大库存量S和固定订货水平R。经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货；否则，不订货。订货量等于最大库存量减去检查时的库存量。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所4、经济订货批

21、量法、经济订货批量法维持成本维持成本订货成本订货成本总成本总成本最经济最经济的订货数的订货数每年订货数每年订货数0金额金额 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（1） 基本经济批量模型 假设： 只涉及一种商品； 年需求量已知； 一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数； 订货提前期不变； 各批量单独运送接收； 没有数量折扣。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 C某商品每年的总库存成本 D某商品每年的需求总量 CR某商品每次订货的成本 H某商品的单位年储存成本 Q每次订货的数量则全年总库存成本等于订货成本与储存成本之和，即： C=（D/Q）CR+（Q/2） H由dC

22、/dQ=0 可得使总库存成本最小的最佳订货量为全年的订货次数为N=D/Q*，全年的总库存成本为 ，每次订货之间的间隔时间为T=365/N。*2RDCQH*2RCDC H东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所例：例：某配送中心，某商品年需求量为360000箱，单位商品年平均储存费用4元，订货费用平均每次为50元，求最佳订货量。解：在年需求量为360000箱的情况下,全年订货次数为： N=D/Q*=360000/3000=120（次）平均库存水平为：Q*/2=3000/2=1500（箱）每次订货之间的时间间隔为：T=365/N3（天）全年总库存成本为：2236000050*30004RDCQ

23、H（箱）*22 360000 50 4 12000RCDC H（元）东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（2） 数量折扣条件下的经济批量模型 具有数量折扣优惠的确定条件下，储存成本以价格百分比形式表达时，最佳订货量的计算步骤： 第一步：按照基本经济批量模型计算不同区间价格幅度内的最佳订货量； 第二步：对不同区间价格内的最佳订货量进行比较； 第三步：计算各区间内对应于最佳订货量的总费用并进行比较，就可以作出最佳订货决策。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所例：例：某配送中心每年为一大型医院配送816箱液体清洁剂。 订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元。少于50 箱的购入成本为

24、每箱20元，5079箱的是每箱18元， 8099箱的每箱17元，更大的订货是每箱16元。试 确定最佳订货量及总成本。解： 因此一年购买816箱的总成本以每批70箱计算为 TC70=购入成本+订货成本+库存成本 =PD+（D/Q*）S+（Q/2）H =18816+（816/70）12+（70/2）4=14968（元） 以每批80箱计算为 TC80=17816+（816/80）12+（80/2）4=14154（元） 以每批100箱计算为 TC100=16816+（816/100）12+（100/2）4=13354（元） 因此每次100箱是最佳定货量。*(2)/(2 816 12)/470()RQD

25、 CH箱东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5、离散订货批量、离散订货批量（1）批量对批量（2）定期订货批量（3）时间序列批量东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.1.4 库存控制的意义库存控制的意义 库存中的存货是一种重要的流动资产，已经成为企业物流的重要组成部分。对存货实施科学的管理，可以降低企业平均资金的占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，从而提高企业的经营效益；同时，对存货实施科学的管理，以及在此基础上的决策，也是降低企业生产成本的一个十分重要的环节。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所减少库存控制存在的问题减少库存控制存在的问题（1）缺乏供应链的系

26、统观念（2）对客户服务水平理解上的偏差（3）缺乏准确的交货状态信息（4）低效率的信息传递系统（5）忽略不确定性对库存的影响（6）缺乏合作与协调性（7）库存控制策略简单化（8）忽略了产品流程设计的影响东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.2 2.2 供应链库存管理策略供应链库存管理策略2.2.1 供应链供应链“牛鞭效应牛鞭效应” 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客信息会产生很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往

27、往会维持比下游供应商更高的库存水平，这种现象称为“牛鞭效应”，如图所示。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 “ “牛鞭效应牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量不同步。在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，产生了信息的巨大扭曲。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所案案 例例需求放大效应最先由宝洁（P&G）公司发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公

28、司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的时，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M公司的订货是，发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.2.2 供应链库存管理策略的发展供应链库存管理策略的发展 在供应链中存在着由各种不确定性因素形成的库存，供应链管理中的库存策略也应该随不确定性的来源发生变化，简单的库存策略不能满足要求。根据库存产生的原因将其划分为两类： 第一类第一类，由于企业内部生产与控制系统而形成的在制品库存，包括车间在制品、半成品和毛坯库存 。 第二类第二类，由于供应链成员之

29、间的合作缺陷而造成的库存，包括原材料、标准件、协配件、产成品库存。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.2.2 供应链库存管理策略的发展供应链库存管理策略的发展供应商供应商库存规则库存规则库库存存量量制造商制造商库存规则库存规则库库存存量量顾客顾客库存规则库存规则库库存存量量订货订货订货订货消费者消费者需求预测需求预测1 1、传统的供应链库存管理策略、传统的供应链库存管理策略东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所1 1、传统的供应链库存管理策略、传统的供应链库存管理策略产生规模经济的生产供给体制创造性差异化生产体制创造性差异化生产体制严格的渠道控制严格的渠道控制广泛的产品线持续

30、不断的产品创新自建营销网络或渠道系列化融通的交易制度融通的交易制度商人中介的营业组织东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所供应商供应商原原料料库库存存制造商制造商在在制制品品顾客顾客商商品品库库存存SR：库存规则；：库存规则；S：库存量；：库存量；DP：供货计划：供货计划表示：表示：SR+S+DP表示：表示：DP消费者消费者仓仓库库库库存存材材料料库库存存家家庭庭库库存存产产品品库库存存仓仓库库库库存存预测预测2 2、新型的供应链库存管理策略、新型的供应链库存管理策略东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所推测型营销体制推测型营销体制实需对应型营销体制实需对应型营销体制产生规模经济的

31、生产供给体制产生速度经济的生产供给体制大量生产多品种少量生产大量配送多频度少量配送预测生产订货生产流通的控制（系列化）产销物的整合、战略联盟较广的产品线产品种类的精选持续不断的产品革新确定商品的培育商人中介的营业组织网络型经营、建议型经营融通的交易制度标准化的交易制度3 3、推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异、推测型营销体制与实需对应型营销体制的差异 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所4 4、营销体制变革的原因、营销体制变革的原因传统观念推广经营规模经济分割对立现代观念对话经营速度经济共享合作 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5 5、新型营销体制的绩效、新型营销体制

32、的绩效 收益收益成本成本利润利润ABC服务水平成本、收益和利润东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.2.3 供应链库存管理策略存在的问题供应链库存管理策略存在的问题 供应链库存管理策略存在三大类问题： 1、供应链战略与规划问题、供应链战略与规划问题 （1）缺乏供应链的系统观念 （2）缺乏战略层次的合作与协调性 （3）对客户服务水平理解上的偏差 2、信息技术支持问题、信息技术支持问题 （1）缺乏有效的客户信息查询系统 （2）低效率的信息传递系统 3、供应链运营问题、供应链运营问题 （1）忽略不确定性对库存的影响 （2）库存控制策略简单化 （3）忽略了产品流程设计的影响 东南大学系统工程

33、研究所东南大学系统工程研究所2.2.4 供应链库存优化策略供应链库存优化策略 1、企业库存优化策略、企业库存优化策略 （1）企业内部信息共享 （2）建立合作伙伴关系 （3）充分利用社会资源 2、供应链库存优化策略、供应链库存优化策略 （1）供应链信息共享 （2）供应链同步化管理 （3）创新供应链运营模式 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.2.4 供应链库存优化策略供应链库存优化策略 基于服务水平的库存管理和控制策略基于服务水平的库存管理和控制策略 服服务务水水平平减少库存减少库存库存持有率最小化消除供应链盲点采购订单成本最小化减少每个供应环节的提前期衡量和改进预测准确度东南大学系

34、统工程研究所东南大学系统工程研究所2.3 2.3 供应商管理库存的模供应商管理库存的模式式2.3.1 供应商管理库存的概念供应商管理库存的概念 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是供应厂家在销售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，并拥有控制权；而销售商在为供应厂家提供方便的同时，自己不设库存，减少资金占用，减少积压风险，集中精力专门致力于市场销售。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 VMI是一种供应链上下游企业之间的合作性策略，该策略的关键原则是： （1）合作性原则。供货厂家和销售商都要有较好的合作精神，相互信任与信息透明是很重要的。

35、 （2）互惠原则。VMI不是关于如何分配或谁来支付成本的问题，而是关于减少成本，使双方成本都减少的问题。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （3）目标一致性原则。双方在观念上要一致，明白各自的责任，如库存放在哪里，什么时候、什么条件下动用，是否要管理费等要在协议中具体规定。 （4）连续改进原则。使供需双方协调互动，不断改进，消除浪费，共享利益。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 实施实施VMI的要求的要求：企业内部紧密合作；企业之间紧密合作。 VMI协议协议： VMI的实施主要根据企业双方签订的协议。根据协议，供应商被授权负责对零售商分销网络中的库存点进行监视，并制定计划

36、和直接补充库存。也就是说，在VMI模式下供应商确定何时补充库存以及补库数量，而不是被动地等待零售商发出的订单。VMI与传统的EDI订货有相当大的区别，传统的EDI订货数量由零售商确定。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所固定价格固定价格零库存零库存供应商承担供应商承担100%风险风险激励机制激励机制企业提供企业提供100%机遇机遇创新机制创新机制 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.3.2 供应商管理库存的模型供应商管理库存的模型VMInVMI2VMI1用户下游库存用户下游库存供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织供应商上游组织 东南大学系

37、统工程研究所东南大学系统工程研究所2.3.3 战略伙伴间的框架协议战略伙伴间的框架协议价值分配与利益冲突价值分配与利益冲突技术扩散与服务协作技术扩散与服务协作风险分担与利益共享风险分担与利益共享信息组织与沟通性信息组织与沟通性物流均衡化物流均衡化东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所共同远景共同远景相互信任相互信任相互配合相互配合信息共享信息共享利益共享利益共享 凝聚力凝聚力东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所类型类型内内 容容说说 明明基基础础部部分分（1）定义）定义（2）语法规范）语法规范（3）文本规范）文本规范对涉及到供应链管理模式对涉及到供应链管理模式的名词、供应链协议的

38、名的名词、供应链协议的名词进行严格的定义，对供词进行严格的定义，对供应链协议的语法、文本进应链协议的语法、文本进行规范化。行规范化。操操作作部部分分（4）供应链的组建和撤消）供应链的组建和撤消（6）供应关系的确立与解除）供应关系的确立与解除（7）信息的传递、收集、共享与发送）信息的传递、收集、共享与发送（8）供应、分销与生产的操作）供应、分销与生产的操作（9）资金结算）资金结算规定供应链如何运营规定供应链如何运营法法律律部部分分（5）企业加入供应链条件、享受权利、）企业加入供应链条件、享受权利、应担风险以及应尽义务应担风险以及应尽义务（10）纠纷仲裁与责任追究）纠纷仲裁与责任追究保证供应链的安

39、全和正常保证供应链的安全和正常运营运营东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.3.4 战略伙伴间的信息共享战略伙伴间的信息共享1、战略伙伴间信息共享的策略在VMI模式中，虽然供应商管理库存，但企业仍将库存作为企业资源来应用。企业与供应商交换的不仅仅是库存信息，还包括企业的生产计划、需求计划和采购计划，以及供应商的补库计划和运输计划等信息，如图所示。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所企业信息系统（企业端）企业信息系统（企业端）采购计划采购计划需求计划需求计划运输计划运输计划生产计划生产计划数据库数据库补库计划补库计划企业信息系统（供应商端）企业信息系统（供应商端）采购计划采购计

40、划需求计划需求计划运输计划运输计划生产计划生产计划数据库数据库补库计划补库计划网网络络东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、战略伙伴间信息共享的层次（1）外部信息交换（2）内部信息交换（3）信息系统的集成东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.4 2.4 供应链库存管理模式供应链库存管理模式2.4.1 联合管理库存模式联合管理库存模式1 1、联合管理库存思想、联合管理库存思想 在联合管理库存中，更多地体现了供应链成员之间的协作关系，从而，提高供应链库存管理能力。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（1）联合管理库存的定义）联合管理库存的定义联合管理库存（Joint M

41、anaged Inventory， JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。 分销商库存分销商库存供应商库存供应商库存制造商库存制造商库存原材料联原材料联合库存合库存产销联合产销联合库存库存东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（2）联合管理库存的优点）联合管理库存的优点 （1）为实现供应链的同步化提供了条件和保证； （2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了诸 多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳 定性； （3）库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带， 可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应 链管理水平提供了依据；

42、（4）为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应 链管理创造了条件； （5）进一步体现了供应链管理的资源共享和风险 分担的原则。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2 2、联合管理库存的实施方法、联合管理库存的实施方法 （1）建立共同合作目标（2）建立联合库存的协调控制方法（3）建立一种信息沟通的渠道（4）建立利益分配机制和激励、监督机制 共同问题产品范围定价促销服务供需协调管理活动（联合管理库存）收入的相互增长赢利能力客户满意度生产商生产商产品战略分销商分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务市场定位产品分类交易方式目标细分客户特征定价目标客户购买总量频率利润商店信誉目标销售量销

43、售利润品牌信誉服务东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.4.2 协同式供应链库存管理模式协同式供应链库存管理模式1、CPFR的概念及特点的概念及特点 协同规划、预测和补给（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment, CPFR）东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所CPFR有利于实现伙伴间更广泛深入的合作：（1）面向客户需求的合作框架；（2）基于销售预测报告的生产计划；（3）供应过程中约束的消除。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所集成管理信息系统集成管理信息系统生产商生产商生产商生产计划生产计划生产计

44、划零售商零售商零售商商业计划商业计划商业计划市场预测报告 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、CPFR供应链业务数据的处理供应链业务数据的处理共同业务计划共同业务计划分销商业务计划分销商业务计划制造商业务计划制造商业务计划供应商业务计划供应商业务计划POS分销中心数据分销中心数据CPFR数据库数据库销售预测销售预测东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、CPFR供应链的实施供应链的实施内部管理层内部管理层系统管理层系统管理层运作层运作层决策层决策层联盟的目标联盟的目标战略决策战略决策东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所CPFR供应链的实施步骤：供应链的实施步骤：（1

45、）制定框架协议；（2）协同制定商务方案；（3）销售预测；（4）鉴别预测异常；（5）协商解决异常；（6）订单预测；（7）鉴别预测异常；（8）协商解决预测异常；（9）生产计划生产。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.4.3 风险共担库存管理模式风险共担库存管理模式核心仓库供应链成员客户1客户2客户n仓库1仓库2仓库n需求集中风险转移 Risk Pooling 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2.4.3 风险共担库存管理模式风险共担库存管理模式 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所案例案例2 2：中国石化：中国石化VMIVM

46、I实施模式实施模式案例案例3 3：AucksunAucksun主动采购策略主动采购策略东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所1、什么是库存？它具有哪些功能？会产生什么影响？2、按功能划分，库存可以划分为哪些基本类型？3、试分析库存的成本构成和库存管理的衡量指标。4、当前库存控制中存在哪些问题？产生的根源是什么？5、阐述库存控制的意义和库存控制的制约因素。6、库存ABC分类法具有哪些意义？7、为什么需要平衡服务水平和库存量？8、传统的经济订货批量策略有哪些不足？为什么？9、为什么会出现牛鞭效应，它会给企业带来什么影响？10、推测型营销体制与实需对应型营销体制存在哪些差异？产生差异的根源在哪

47、？11、为什么说“进行产品的库存决策，越是处于产业链前端，越具有保险动机“？12、为什么说供应商管理库存是企业转移风险和成本的途径？13、什么是JMI？它具有哪些优点？14、什么是VMI？它有哪些作用？15、什么是CPFR？它比VMI有哪些进步？16、什么是、什么是Risk Pooling？它有哪些特性？它有哪些特性？17、单一企业和供应链库存优化的方法有什么不同？18、综合分析供应链中库存管理的价值？如何理解“库存是一把双刃剑”的说法？19、试分析信息代替库存的意义和作用是什么？如何才能实现？东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所l供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值l供应链采购管

48、理的决策过程供应链采购管理的决策过程l供应链伙伴供应商关系供应链伙伴供应商关系l早期供应商参与策略早期供应商参与策略第三章 供应链采购管理东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1 3.1 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值 采购的发展采购的发展 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1 3.1 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值变化变化效率有效性过程优化交易自动化战略外包集成合作 采购管理的发展采购管理的发展 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1 3.1 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值业务业务外包外包简史简史Source: Michel

49、F Corbett & Associates Ltd 19801980s s：战术性和直接的战术性和直接的对支持服务的业务外包应对公司机构重组或某种特点的问题强调“以更低的代价做同样的事” 19901990s s：战略采购：战略采购业务外包的范围扩展认识到业务外包能加强对所有功能的控制焦点从供应商转移到了业务伙伴 20002000s s：转换的业务外包（：转换的业务外包（transformational transformational outsourcingoutsourcing）现在使用业务外包来重新定义业务重视业务外包带来的革新焦点从业务伙伴转移到变革的机构东南大学系统工程研究所

50、东南大学系统工程研究所3.1 3.1 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值业务外包不业务外包不仅仅在于缩仅仅在于缩减成本减成本-核心核心非核心非核心非战略性非战略性战略性战略性 运输和仓储设计 信息技术 人力绩效管理 客户关系管理 物流 供应链管理 供应链管理和协作 生产策略和运行管理 产品设计 策略 管理报告 库存 利益管理 薪酬管理 器材 (如食品服务, 清洁, 安全) 产量 审计风险 市场营销 销售 未实现价值（未实现价值（Unrealized Value） 竞争优势竞争优势 商品（商品（Commodity） 降低成本降低成本东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1 3.1

51、 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值业务外包业务外包提高了企提高了企业的价值业的价值潜力潜力部门内部门内部共享服务部共享服务单项业务外包单项业务外包多项业务外包多项业务外包多项、多代理业务外包多项、多代理业务外包价价值值潜潜力力对组织的影响对组织的影响部门内部配送部门内部配送转换的外包转换的外包东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1 3.1 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值 在全球范围内，工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30%-90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）

52、要占60%。而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。显然采购成本是企业管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1 3.1 供应链采购管理的价值供应链采购管理的价值l在产品成本中，材料部分每年都存在着5%-20%5%-20%的潜在降价空间。而材料价格每降低2%2%，在其他条件不变的前提下，净资产回报率可增加15%15%。此外采购中每1 1元钱的节省都会转化成1 1元钱的利润，而在其他条件不变的情况下，若公司的利润率为5%5%的话，要想依靠增加销售来获取同样的利润，需要多销售2020元元的产品。可见，重

53、视采购的价值地位，比起改进销售要容易的多。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（1）将采购战略与供应链远景目标相吻合，与企业的战略紧密结合。（2）与关键供应商建立战略性的合作伙伴关系。（3）将采购重点从降低成本转向增加利润。（4）与供应商建立规避中断风险的风险管理体系。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 在采购管理的各个环节，应该着重优化采购管理的形式目标，并以形式目标作为统一评价的标准，比较各种选择方案。实际上，就是分析比较各个方案的效益或成本。 （1）成本分析 购买价格+订货成本+库存成本+运输成本+？ （2）效益分析 缺货成本 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研

54、究所3.1.1 采购管理的作用采购管理的作用1、采购职能、采购职能 可以将企业的职能粗略地划分为采购、生产和销售，在每一部分中还可进一步加上存储过程。采购是企业实物流程的第一个阶段，它对整个实物流有着特别重要的作用。要是在这个环节出现问题，就会从起点处阻碍所谋求的价值增值过程的实现。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、采购管理在供应链中的作用、采购管理在供应链中的作用 首先，采购管理的最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系，减少采购风险，大大地提高整个物流过程的效率。其次是排除了浪费和重复努力。 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.1.2 采购管理的目标采购管理的目标1

55、、采购管理目标的分类、采购管理目标的分类实际目标形式目标 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所材料管理材料管理 材料管理的子任务材料管理的子任务 技术性材料检验、 修旧利费、报废、回收采购物流子任务采购物流子任务 采购物流采购物流 企业内部物流企业内部物流 生产物流销售物流子任务：销售物流 材料物流材料物流企业内材料运输，材料储存，材料转运采购管理采购管理固定资产和设备采购 服务采购 信息采购 材料采购东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、采购管理形式目标的优化、采购管理形式目标的优化（1）成本分析（2）效益分析 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2 3.2 供

56、应链采购管理的决策过程供应链采购管理的决策过程采购计划编制采购计划编制输入输入工具和技术工具和技术输出输出询价计划编制询价计划编制输入输入工具和技术工具和技术输出输出供应商选择供应商选择输入输入工具和技术工具和技术输出输出合同管理合同管理输入输入工具和技术工具和技术输出输出询价询价输入输入输出输出工具和技术工具和技术合同收尾合同收尾输入输入输出输出工具和技术工具和技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.1 采购计划策略采购计划策略1、信息共享策略、信息共享策略内部环境内部环境计划管理生产管理成本管理设备管理销售管理采购管理外部环境外部环境l客户 供应商 社会团体l政府机构 服务

57、部门 其他信息沟通 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.1 采购计划策略采购计划策略2、采购计划编制策略、采购计划编制策略业务核心活动定义描绘适合的价值链连接外购外包非核心活动核心活动识别分析核心活动的总成本分析建立核心活动阶段竞争的标杆潜在伙伴供应商关系分析制造（维护能力）没有有能力的外源有适合能力的供应商数量外购投资制造适合供应商的数量和/或小的竞争威胁没有适合供应商和/或未来的竞争威胁 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.1 采购计划策略采购计划策略2、采购计划编制策略、采购计划编制策略输入输入1.需求计划2.库存和在途量3.采购资源4.市场状况5.约束条

58、件6.假设工具和技术工具和技术1.自制/外购分析2.专家判断3.合同类型选择输出输出1.采购计划2.工作说明书工具和技术工具和技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.1 采购计划策略采购计划策略2、采购计划编制策略、采购计划编制策略采购资源类型比较采购资源类型比较类型集中订立合同集中订立合同分散订立合同分散订立合同定义企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责。各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，适用于项目管理。优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更

59、大的控制权。合同订立人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性和适用性。缺点如果几个项目需要马上订立合同，则合同组织可能成为瓶颈。容易忽略项目的具体要求。更大的成本。合同工作的重复性。没有标准合同订立政策。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.2 采购过程管理策略采购过程管理策略1、询价过程管理、询价过程管理输入输入1.采购计划2.工作说明书3.其他计划内容4.供应商清单工具和技术工具和技术1.标准表格2.专家判断输出输出1.采购文档2.评价标准3.更新的工作说明书工具和技术工具和技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.2 采购过程管理策略采购过程管

60、理策略1、询价过程管理、询价过程管理输入输入1.采购文档2.合格供应商清单工具和技术工具和技术1.投标人会议2.广告输出输出1.建议书或报价单工具和技术工具和技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.2 采购过程管理策略采购过程管理策略1、询价过程管理、询价过程管理输入输入1.建议书2.评价标准3.相关政策工具和技术工具和技术1.合同谈判2.评估系统输出输出1.合同工具和技术工具和技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3.2.2 采购过程管理策略采购过程管理策略2、合同过程管理、合同过程管理输入输入1.合同2.工作进度报告3.合同变更申请4.卖方发票工具和技术工具和技术1.合同变更控制系统2.绩效报