部门绩效考核体系的建立

1、1 1东风传媒东风传媒 媒体经营部媒体经营部部门绩效考核体系的建立2 2一、职位分析3 3岗位说明书主要包括两个组成部分：岗位说明书主要包括两个组成部分： 一是岗位描述；主要对岗位的工作内容进行概括，包括岗一是岗位描述；主要对岗位的工作内容进行概括，包括岗位设置的目的、职位基本职责、工作关系、业绩标准、工作权位设置的目的、职位基本职责、工作关系、业绩标准、工作权限限 等内容；等内容； 二是岗位的任职资格要求；主要对任职人员的标准和规范二是岗位的任职资格要求；主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能

2、、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。岗位说技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。岗位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。形成一个完整的系统。2.5.2 职位分析的成果职位分析的成果岗位说明书岗位说明书2.5 如何理解职位分析如何理解职位分析4 4如何撰写岗位说明书如何撰写岗位说明书步骤一：填写岗位标识步骤二：概括岗位目的步骤三：确认岗位职责步骤四：明确岗位权限步骤五：明确工作关系 步骤六：确定岗位任职资格岗位说明书5 5步骤三：确认岗位职责步骤三：确认岗位职责-工作说明工作说明1职责

3、概要职责概要工作描述工作描述/要求要求工作记录工作记录时间要求时间要求工作权限工作权限报送部门报送部门/岗位岗位工作说明摘要职责内的动词或关键词具体描述如何做好该项工作的要求做该项工作留下的证据完成该项工作的时间要求做完工作后交给哪个部门或岗位6 6职责概要职责概要工作内容及标准工作内容及标准时间要求时间要求记录记录权限（提、审、决）权限（提、审、决）报送部门报送部门/ /岗位岗位1、安全管理每天检查消防设施一次每天日安全检查记录表违章纠正单对影响设施行为有权要求纠正.并提出处罚,上报批准 安监部长/劳资科长每半天检查消防通道两次半天两次同上同上 同上每周末参与上级组织的消防例检每周末消防检查

4、表对消防隐患予以申报 安监部长每月参与上级组织的安全大检查每月下旬安全检查表对安全隐患予以申报 安监部长对火种供用及时监控保证安全随时火种供用记录违章纠正单对不安全明火予以阻止.对违纪事项处罚提出,报上级栽决. 劳资员对超高,搬运等违章及时监控,保证安全,防止事故发生随时违章纠正单对不安全明火予以阻止.对违章现象处罚提出 劳资员2、厂服厂牌管理巡查厂服厂牌佩带。确保正确穿带厂服厂牌.上班时、随时日安全检查记录表对不正确佩带厂服厂牌行为有权现场纠正。对违章现象处罚的提出。 劳资科长例：保安岗位职务说明7 7二、周总结周计划8 81 1、首先它帮助我们进行要事管理、时间管理的一项重要、首先它帮助我

5、们进行要事管理、时间管理的一项重要工具工具；（三五项重要工作）；（三五项重要工作）2、它建立我们良好的做事方式，养成良好习惯的非常重、它建立我们良好的做事方式，养成良好习惯的非常重要的工具要的工具；（结果导向）；（结果导向）3、它是一个沟通、协调的平台：、它是一个沟通、协调的平台：（周结果、周计划都是（周结果、周计划都是公开的，自动进行协调）公开的，自动进行协调）4、它是实现自我成长，团队成长的有效机制；、它是实现自我成长，团队成长的有效机制；（公开承（公开承诺、总结、分享）诺、总结、分享）4.1 为什么要写周计划、周总结为什么要写周计划、周总结9 9周计划、周结果是最底线也是最有效的工具周计

6、划、周结果是最底线也是最有效的工具l 周计划、周计划、周周结果是结果是客户价值客户价值理念和理念和结果思维结果思维落地的最基本工具；落地的最基本工具；l 结果是设计出来的，也是积累出来的，周计划、结果是设计出来的，也是积累出来的，周计划、周周结果做的就是设结果做的就是设计和积累；计和积累；l 不断重复周计划、不断重复周计划、周周结果能帮助员工建立起结果能帮助员工建立起结果导向结果导向的做事方式和的做事方式和习惯，是自我成长的好办法习惯，是自我成长的好办法，最终实现自我管理，最终实现自我管理；l 周计划周计划周结果周结果是一对一的承诺。是执行的是一对一的承诺。是执行的起点起点；人们不会做你希望人

7、们不会做你希望的，只做你检查的；的，只做你检查的；l 周计划、周计划、周周结果是检查和评价的依据结果是检查和评价的依据; ;你不要给我说如何如何，你你不要给我说如何如何，你做给我看看，我只相信结果做给我看看，我只相信结果。周计划与周结果是事实与数据精神的。周计划与周结果是事实与数据精神的体现。体现。1010“谁谁”的周计划的周计划公司有统一规公司有统一规 定定 就按公就按公司规定执行，若没有规司规定执行，若没有规 定定 ，就制，就制 定定 自罚承诺：经自罚承诺：经济处罚、体罚等济处罚、体罚等单凭一人之力无法完成的工作，单凭一人之力无法完成的工作，需要公司或部门提供什么样的人需要公司或部门提供什

8、么样的人、财、物等支持、财、物等支持 4.2 “周计划周计划”填写指引填写指引从从 周一到周五，具周一到周五，具体按公司的作息时间体按公司的作息时间而定而定1111本周内本周内 从从 事的重点事的重点工作进行简单的概括工作进行简单的概括，一般是，一般是3 3至至5 5点，若点，若重点工作太多，证明重点工作太多，证明 没有重点没有重点哪天完成打个哪天完成打个“”结果结果 定定 义清晰：义清晰：在本时在本时 期期 内工作内工作要达成的结果，或要达成的结果，或是工作要做到哪个是工作要做到哪个节点节点 4.2 “周计划周计划”填写指引填写指引1212建立一对一的责任，他可以是建立一对一的责任，他可以是

9、你的上司你的上司，下属，也下属，也 可以是其可以是其他部门同事他部门同事对工作内容进行概要性对工作内容进行概要性地描述，简洁明了地描述，简洁明了辅助性的工作，此项工作不做会影响其它工作；协助、辅助性的工作，此项工作不做会影响其它工作；协助、配合性的工作，帮助同事或其它部门达成结果配合性的工作，帮助同事或其它部门达成结果本周内从事重要而又紧急的工作，根据本周内从事重要而又紧急的工作，根据重要紧急程度依次展开工作，例行工作重要紧急程度依次展开工作，例行工作可不用记录。可不用记录。 4.2 “周计划周计划”填写指引填写指引1313 岗位：技术部岗位：技术部 姓名：肖永明姓名：肖永明 周计划周计划 （

10、20092009年年1111月月9 9日日20092009年年1111月月1515日）日）本周重点本周重点工作工作支座图纸设计、伸缩缝图纸绘制、资料归档工作性质工作性质序序号号工作内容工作内容预预 期期 结果结果检检查查人人周周一一周周二二周周三三周周四四周周五五周周六六周周日日惩罚承惩罚承诺诺重点工作重点工作事项事项( (重重要紧急要紧急) )1 19-1110合同GPZ(III)22.5GD支座图纸的设计绘制1.周二把草图绘制完。2.周三审核批准后，下发到生产部门。张永红 20元2 29-1106合同EM-80伸缩缝图纸的绘制1.周一与业务部核准合同的变更情况。2.周二绘制完图纸。3.周五

11、上午把图纸下发到生产车间。张永红 20元支持性工支持性工作作( (重要重要不紧急不紧急) )1 1所需资源支持所需资源支持和工作配合和工作配合无 4.3 “周计划周计划”填写案例填写案例1414透过现象看本质，要找根本透过现象看本质，要找根本原因。首先，要看一看自己原因。首先，要看一看自己哪些地方没有做好，需要自哪些地方没有做好，需要自身检讨、反省，然后再考虑身检讨、反省，然后再考虑其它因素其它因素行动措施要具体、可行，可行动措施要具体、可行，可以支撑结果的达成，措施越以支撑结果的达成，措施越多越具体，达成结果的可能多越具体，达成结果的可能性越大性越大上周计划的内容，直上周计划的内容，直接复制

12、内容接复制内容结果偏差这项，结果偏差这项，填写填写“有有”或或“无无” 4.4 “周结果周结果”填写指引填写指引1515上周安排事项实际完成的结上周安排事项实际完成的结果，是否完成都要详细填写果，是否完成都要详细填写实际情况实际情况结果偏差没有就填：无结果偏差没有就填：无；有，就用数据表述；有，就用数据表述对本周工作的回顾和总结，哪些做对本周工作的回顾和总结，哪些做得好得好, ,把它提炼后固化下来，与大把它提炼后固化下来，与大家分享形成集体记忆家分享形成集体记忆; ;做得不好的做得不好的，采取什么样的行动措施改善它，采取什么样的行动措施改善它，使同事有所借鉴和启示，使同事有所借鉴和启示，没有惩

13、罚，就填没有惩罚，就填：无；有就填写：无；有就填写惩罚的具体事项惩罚的具体事项 4.4 “周结果周结果”填写指引填写指引1616 客户导向客户导向 每个工作的客户是谁，客户想要什么，用于什么。每个工作的客户是谁，客户想要什么，用于什么。 结果清晰结果清晰 可衡量，可检查；尽量具体、量化。可衡量，可检查；尽量具体、量化。 关注重点关注重点 一周工作重点不能太多。多了等于没有重点。一周工作重点不能太多。多了等于没有重点。 4.5 “周计划、周结果周计划、周结果”三原则三原则1717 时间底线时间底线 一个不误，才有千千万万的不误一个不误，才有千千万万的不误 责任人责任人 这个表里的责任人就是你自己

14、这个表里的责任人就是你自己, ,建立一对一建立一对一责任承诺责任承诺 证据证据 干得好不好，用事实和数据说话干得好不好，用事实和数据说话 4.6 “周计划、周结果周计划、周结果”三要素三要素1818三、绩效管理体系1919一、绩效定义一、绩效定义 绩就是业绩绩就是业绩 工作的结果工作的结果 效就是效率效就是效率 工作的过程工作的过程2020结果 =结果 = 输出？结果就是满足客户需求的一种价值，并且是客户愿意花钱来交换。有价值2121绩效考核中应该警惕三种假结果绩效考核中应该警惕三种假结果态度结果职责结果任务结果2222不做绩效的后果不做绩效的后果员工不做结果，企业承担后果2323所以我们必须

15、所以我们必须上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是获得报酬的原因。靠原则做事，用结果交换2424能力问题能力问题-做不出结果做不出结果认知问题认知问题-不懂得结果不懂得结果态度问题态度问题-不愿意做结果不愿意做结果动力问题动力问题-做不好结果做不好结果认识认识问题问题能力能力问题问题动力动力问题问题态度态度问题问题结果结果不做结果的根源是什么？不做结果的根源是什么？2525二、绩效管理的定义二、绩效管理的定义 绩效管理绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩、综合素质的全面监测、考核、分析、评估的管理过程。绩效考核绩效管理HR管理 通

16、俗定义： 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理过程。2626绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：考核员工的绩效。时间：绩效间隔期间关键：公平公正地评价绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训三、绩效循环模型三、绩效循环模型2727公司绩效管理的四大目的公司绩效管理的四大目的1、达成目标、达成目标2、挖掘问题、挖掘问题3

17、、分配利益、分配利益4、促进成长、促进成长2828一把量尺一把量尺一台监视器一台监视器一台发动机一台发动机一个指挥棒一个指挥棒绩效管理绩效管理四、绩效管理的对员工的作用四、绩效管理的对员工的作用2929一把量尺一把量尺: : 对员工工作公正的评价对员工工作公正的评价; ;一台发动机一台发动机: : 让员工不断有动力干；让员工不断有动力干；一个指挥棒一个指挥棒: : 为员工指明工作的方向；为员工指明工作的方向；一台监视器一台监视器: : 最快最及时发现企业问题。最快最及时发现企业问题。绩效管理的绩效管理的“四个一四个一”3030一个指挥棒一个指挥棒公司销售额公司销售额增长增长5000万万销售部增

18、销售部增长长5000万万人力资源人力资源保证保证生产增生产增长长5000万万财务财务保证保证行政行政保证保证开发开发5个新的区域市场个新的区域市场(东北东北.西北西北.西南等西南等)推出推出2种新产品种新产品新建新建100个加盟专卖店个加盟专卖店推行精益化生产推行精益化生产新建新建2条生产线条生产线招聘培训招聘培训50名销售经理名销售经理.生产工人生产工人100人人推行全面绩效考核推行全面绩效考核财务数据核算到部门和分公司财务数据核算到部门和分公司准备准备1.5亿资金亿资金宿舍与后勤改革社会化宿舍与后勤改革社会化增加食堂就餐人数和班车数量增加食堂就餐人数和班车数量3131一台监视器一台监视器序

19、号部门考核项目考核分数问 题原 因1销售部利润额完成70%高端产品销售量下降品牌塑造2新客户开发量超额28%数量增加大客户量少3生产部门产品质量只完成60%出现3起事故,造成损失五百万;质量体系问题,从新修改流程和标准;4安全事故完成80%发生1起安全事故安全意识差,工人培训问题;5人力资源部门员工流失率超出标准20%销售部门重要干部离职薪酬设计有问题,必须尽快调整;6培训效果只达标70%针对新员工入职培训8财务部门费用额超标30%销售与生产都增加9采购成本超标50%原材料价格涨幅过快一、主管在绩效管理上的责任一、主管在绩效管理上的责任u 根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标

20、，并签根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；定绩效表格；u 通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；等途径，确保员工绩效目标的完成；u 按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行绩效面谈；按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行绩效面谈；并跟进绩效面谈的后续行动措施；并跟进绩效面谈的后续行动措施；u 根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。二、下属在绩效考核中的责任二、下属在绩效考核中的责

21、任u 与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培训开发计划。u 执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。绩效目标完成情况。u 积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效目标按期、高质地完成。u 加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。加强自我学习与培训，不断提升能力和改善工作态度。三、人力资源部门在绩效考核中的责任三、人力资源部门在绩效考核中的责任u 制定员工绩效管理的相关制度，并负责

22、组织实施；制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；u 提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；u 确保绩效管理符合制度要求；确保绩效管理符合制度要求；u 处理员工在绩效考评方面的申诉；处理员工在绩效考评方面的申诉； u 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。 各角色责任绩效管理阶段高层管理部门负责人人力资源部或考核委员会员工绩效计划阶段指明公司工作目标指明公司工作目标, ,明确立明确立公司发展方向公司发展方向主导绩效管理指标的设置主导绩效管理指标的设置和评议和评议设

23、计、试验、改进和完善绩效设计、试验、改进和完善绩效管理制度，培训实施绩效管理管理制度，培训实施绩效管理的人员的人员制定与部门和公司制定与部门和公司相对应的岗位工作相对应的岗位工作目标和计划目标和计划 绩效辅导阶段承担公司发展所必需承担承担公司发展所必需承担的风险的风险及时、主动告知员工的表及时、主动告知员工的表现，并给予资源支持和必现，并给予资源支持和必要的辅导；帮助员工改进要的辅导；帮助员工改进工作、提高能力、获得成工作、提高能力、获得成功功督促、检查、帮助各部门贯彻督促、检查、帮助各部门贯彻现有绩效管理制度现有绩效管理制度 致力于达成工作目致力于达成工作目标，以符合公司的标，以符合公司的要

24、求要求绩效考核阶段倡导并执行公司文化及价倡导并执行公司文化及价值观值观给与员工客观公正的评价给与员工客观公正的评价检查、汇总各部门绩效管理结检查、汇总各部门绩效管理结果，根据绩效管理的结果，提果，根据绩效管理的结果，提出相应运用建议出相应运用建议寻求从主管、同事寻求从主管、同事给予的业绩反馈给予的业绩反馈绩效回顾阶段奖励和鼓励员工的出色工奖励和鼓励员工的出色工作，挖掘和培养公司未来作，挖掘和培养公司未来的高层管理者的高层管理者员工绩效改善的责任者员工绩效改善的责任者收集反馈信息，包括存在的问收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方

25、和积累有关资料，提出改进方案和措施案和措施学习新的技能以提学习新的技能以提高自身能力适应公高自身能力适应公司发展的要求司发展的要求具体各阶段各角色的责任具体各阶段各角色的责任十一、定性指标（过程指标）设计十一、定性指标（过程指标）设计序号 考核指标 考核目的目标考核办法性质1 销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访量每月至少拜访20个,并填写客户档案;目的员工工作态度;20个每少一个扣一分过程指标3客户分类A.B.C.D各类客户数量和比例;目的是拜访客户方法;A类客户拜访率100%每降低1%扣1分过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作,防止风险和客户流失;工作记录22份每少一份扣1

26、分过程指标思路思路: :过程是结果的保证过程是结果的保证! ! 没有每天的勤奋没有每天的勤奋, ,哪有月底的结果哪有月底的结果? ?样本海尔序号 考核指标 考核内容性质1 销售额为企业创造的价值结果指标2客户拜访量每天至少拜访2个,并填写客户档案;目的员工工作态度;过程指标3客户分类A.B.C.D各类客户数量和比例;目的是拜访客户方法;过程指标4客户档案和每天工作记录准确了解员工工作,防止风险和客户流失;过程指标5学习培训2次接受产品知识和销售技能培训,并通过公司考试合格!每少一次培训扣5分，不合格扣2分一次保障指标6客户反馈与投诉客户投诉为0,满意度反馈为90%;出现一次投诉扣10分，满意度

27、每降低5%扣1分保障指标思路思路: :销售素质和能力的培养销售素质和能力的培养! ! 客户满意客户满意! !十二、定性指标（保障指标）设计十二、定性指标（保障指标）设计样本海尔案例案例姓姓 名：销售部名：销售部 表单编号: 类别序号关键绩效指标指标定义/计算公式目标值权 重评分标准定量1 1订货额订货额当月订货额当月订货额565565万元万元35%35%在在500500万的基础上，达到为满分，每增万的基础上，达到为满分，每增加加2525万加万加5 5分，每低分，每低2525万扣万扣5 5分，低于分，低于400400万本项不得分。万本项不得分。2 2货款回收率货款回收率实收账款实收账款/ /按合

28、同当期执行按合同当期执行进度应收款进度应收款90%90%20%20%在在88%88%的基础上，每高的基础上，每高1%1%加加5 5分，分，每低每低1%1%扣扣5 5分，低于分，低于85%85%本不得分。本不得分。3 3有效客户资料收集有效客户资料收集 收集准客户信息收集准客户信息1 1个个10%10%有有1 1个为满分，没有为个为满分，没有为0 0分，每多分，每多1 1个加个加5 5分分4 4销售计划达成率销售计划达成率实际完成项实际完成项/ /计划完成项计划完成项90%90%10%10%每高出每高出1%1%加加5 5分；每低分；每低1%1%扣扣5 5分分5 5客户拜访客户拜访拜访新老客户的次

29、数拜访新老客户的次数1 1个个10%10%有有1 1个为满分，没有为个为满分，没有为0 0分，每多分，每多1 1个加个加5 5分，最高分不超过单项分分，最高分不超过单项分1313分分定性6 6基础管理基础管理标书、合同的编制、洽谈标书、合同的编制、洽谈等工作等工作很好很好10%10%很好很好100100分、较好分、较好8080分、一般分、一般6060分、较分、较差差4040分、很差分、很差2020分分7 7客户关系维护客户关系维护维护好客户关系维护好客户关系提高客户忠诚度提高客户忠诚度很好很好5%5%很好很好100100分、较好分、较好8080分、一般分、一般6060分、较分、较差差4040分

30、、很差分、很差2020分分财务部财务部KPI绩效考核表（示例）绩效考核表（示例）2010年部门绩效考核表部门：财务部部门：财务部 表单编号：表单编号：KPI-KPI-FFD-01FFD-01类别序号关键绩效 指标指标定义/计算公式目标值权重评分标准考核周期数据来源实际达成数加减分项目得分定量1帐帐、帐证、帐实相符率帐帐、帐证、帐实无差错100%30%每降低1%扣30分年2审计满意率审计满意率=（资产总额审计调整金额）资产总额100%99%20%每降低1%扣30分年3ERP采购合同台帐上线运行完成实际完成上线时间6月30日20%每延误1天扣1分每提前1天加0.5分年4货币资金收、付及保管工作的准确率货币资金收、付及保管工作无差错100%10%每降低1%扣30分年定性5财经管理制度完善、优化和执行财经管理制度不断完善和优化，并得到贯彻执行很好10%很好100分、较好80分、一般60分、较差40分、很差20分年6成本控制通