项目管理与招标采购讲义

1、项目管理与招标采购讲义 复习指导复习指导 项目管理基本理论项目管理基本理论 项目管理与招标采购项目管理与招标采购 通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快）；通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快）； 通过习题、例题巩固各部分知识；通过习题、例题巩固各部分知识； 按照考试要求反复、独立做套题，对照答案自评成绩；按照考试要求反复、独立做套题，对照答案自评成绩； 重新有选择的阅读教材，针对做题中出现的问题巩固知识。重新有选择的阅读教材，针对做题中出现的问题巩固知识。注意：注意：1. 不建议做习题集，但要做不建议做习题集，但要做2-3套模拟题，套模拟题，必须按照考试方式完成必须按照考试方式

2、完成；2. 做完后严格按评分标准打分，分析失分原因（注意多选）；做完后严格按评分标准打分，分析失分原因（注意多选）； 3. 对照课本逐题寻找答案，并浏览相关内容，熟悉知识点；对照课本逐题寻找答案，并浏览相关内容，熟悉知识点；4. 历届真题是最好的模拟题（注意大纲变化）；历届真题是最好的模拟题（注意大纲变化）；5. 做题的目的是熟悉教材。做题的目的是熟悉教材。 考试范围：不超过大纲；考试范围：不超过大纲； 试题难度：较易：中等：较难为试题难度：较易：中等：较难为2：6：2； 试卷知识结构分布：掌握：熟悉：了解试卷知识结构分布：掌握：熟悉：了解 按一定比例；按一定比例； 试题编排顺序：按不同题型、

3、指定用书的顺序；试题编排顺序：按不同题型、指定用书的顺序；出题要求：出题要求： 人事部要求所有试题的答案必须在书上；人事部要求所有试题的答案必须在书上； 题干不能有提示，备选项不能互相包容，最好排列整齐；题干不能有提示，备选项不能互相包容，最好排列整齐； 每个选项希望有每个选项希望有15%的人答错，每个题有的人答错，每个题有50%的人答错；的人答错； 不能有三个相同的答案（如均为不能有三个相同的答案（如均为B）连在一起。）连在一起。 单项选择题单项选择题 由由1个题干和个题干和4个备选答案组成，只有个备选答案组成，只有1个正确（或最符合题意）个正确（或最符合题意）答案，其余为干扰项；选对得答案

4、，其余为干扰项；选对得1分，选错不得分。分，选错不得分。 单项选择题答题技巧单项选择题答题技巧 （1）直接选择法）直接选择法 （2）间接选择法（排除法）间接选择法（排除法） （3）比较法）比较法 （4）推理法）推理法 （5）猜测法）猜测法 多项选择题多项选择题 由由1个题干和个题干和5个备选答案组成，有个备选答案组成，有2个或个或2个以上符合题意。个以上符合题意。 每题每题2分，多选或少选均不得分（其他：选错，不得分；少选，每分，多选或少选均不得分（其他：选错，不得分；少选，每个选项得个选项得0.5分）。分）。 多项选择题答题技巧多项选择题答题技巧 （1）直接选择法）直接选择法 （2）间接选择

5、法（排除法）间接选择法（排除法） （3）比较法）比较法 （4）推理法）推理法 注意：得分难度大，通过练习掌握教材。注意：得分难度大，通过练习掌握教材。 （其他：宁缺勿滥是关键！）（其他：宁缺勿滥是关键！） 不定项选择题不定项选择题 由由1个题干和个题干和5个备选答案组成，有个备选答案组成，有1个或个或1个以上符合题意。个以上符合题意。 每题每题2分，多选或少选均不得分（有的：选错，不得分；少选得部分，多选或少选均不得分（有的：选错，不得分；少选得部分分）。分分）。 不定项选择题答题技巧：同多选不定项选择题答题技巧：同多选 （1）直接选择法）直接选择法 （2）间接选择法（排除法）间接选择法（排除

6、法） （3）比较法）比较法 （4）推理法）推理法 注意：得分难度大，通过练习掌握教材内容。注意：得分难度大，通过练习掌握教材内容。 做题应注意事项做题应注意事项 （1）计划答题时间，保证稳定的答题速度（平均）计划答题时间，保证稳定的答题速度（平均1.5 分钟分钟/题，单选题，单选1分钟分钟/题，多选、不定项选择题，多选、不定项选择2分钟分钟/题）题） （2）按题目要求答题，看清所有的备选项；）按题目要求答题，看清所有的备选项； （3）注意答题顺序，对暂时没答及需要再检查的作出明显标记；）注意答题顺序，对暂时没答及需要再检查的作出明显标记； （4）边做题边涂答题卡或答完后统一涂卡（约需要）边做题

7、边涂答题卡或答完后统一涂卡（约需要20钟）。钟）。 150分钟分钟100分分 （1）单选）单选40题，题，40分；分； （2）多选）多选20题，题，40分；分； （3）不定项选择）不定项选择10题，题，20分。分。 若如此，及格非常不容易。若如此，及格非常不容易。 考核目的考核目的 综合考核考生对有关基本内容、基本概念、基本原理、基本原则综合考核考生对有关基本内容、基本概念、基本原理、基本原则和基本方法的掌握程度，检验考生灵活运用所学知识解决工程建设实和基本方法的掌握程度，检验考生灵活运用所学知识解决工程建设实际问题的能力。际问题的能力。 考核内容考核内容 以考试大纲中要求的基本原理为主以考试

8、大纲中要求的基本原理为主 考核题型考核题型 案例分析题是在模拟招标师业务活动的背景材料基础上，提出若干个案例分析题是在模拟招标师业务活动的背景材料基础上，提出若干个独立或有关联的小题。每个小题可以是计算题、简答题、论述题或改错题。独立或有关联的小题。每个小题可以是计算题、简答题、论述题或改错题。 解题步骤解题步骤 （1）审题，理解问题的含义和考核内容；）审题，理解问题的含义和考核内容； （2）确定解答该问题所用的知识内容；）确定解答该问题所用的知识内容； （3）理清背景材料中的各种关系和相关条件；）理清背景材料中的各种关系和相关条件； （4）确定解答该问题的相关重点；）确定解答该问题的相关重点

9、； （5）充分利用背景材料中的条件，运用所掌握的知识，分层次地解答问题。问题）充分利用背景材料中的条件，运用所掌握的知识，分层次地解答问题。问题的答案往往在背景材料中的答案往往在背景材料中 （6）采用机械式答题法：问什么答什么，有问必有答；）采用机械式答题法：问什么答什么，有问必有答； （7）答题时一定不要把答案写到规定的答题框之外。）答题时一定不要把答案写到规定的答题框之外。 注意：注意：试题评分标准中一般将考核重点分解为若干采分点，最小采分点一般试题评分标准中一般将考核重点分解为若干采分点，最小采分点一般为为0.5分。因此，解答问题要尽可能全面、针对性强、重点突出、逐层分析、依据充分分。因

10、此，解答问题要尽可能全面、针对性强、重点突出、逐层分析、依据充分合理、叙述简明、结论明确确，有计算要求的要写出计算过程，尤其要注意与现行法合理、叙述简明、结论明确确，有计算要求的要写出计算过程，尤其要注意与现行法规和教材紧密结合。规和教材紧密结合。一个工程，两种体制一个工程，两种体制33人日方项目管理班子人日方项目管理班子 工期提前工期提前 122 天天日本大成公司盈利日本大成公司盈利40%走进大工地走进大工地脚踩人民币脚踩人民币施工施工管理管理银行贷款银行贷款实行项目业主负责制实行项目业主负责制严格招投标：严格招投标：严格合同管理严格合同管理投资投资体制体制新体制（新体制（1984-1988

11、）旧体制（旧体制（1975-1984）鲁布革的启示 日方33人带来了什么？ 中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？ 水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？鲁布革的启示14什么是项目？什么是项目？埃及的埃及的金字塔金字塔中国的中国的长城长城长江三长江三峡工程峡工程修理水修理水龙头龙头一次性一次性研制新研制新型航天型航天飞机飞机开发新开发新软件软件举办运举办运动会动会组织野组织野餐餐由人来实施的；由人来实施的；受制于有限的资源；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制美国项目管理协会（PMI)：项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。1

12、）明确的结果：特定的目标、质量、数量2）资源约束（人力资源和其它要素）3）一次性项目的概念项目的概念项目的概念项目的概念17项目实施的特点项目实施的特点企业管理企业管理项目管理项目管理单件生产单件生产特定地点特定地点一次性一次性制造业生产特点制造业生产特点流水线流水线车间生产车间生产批量生产批量生产企业管理企业管理项目的概念项目的概念18定义定义2：项目的成功：项目的成功 项目实施的效果和效率项目实施的效果和效率（Effectiveness & Efficiency)； 对客户的影响对客户的影响（Impact on the customer)； 对组织业务的影响；对组织业务的影响； 为

13、未来开拓的新机遇。为未来开拓的新机遇。Project Management: A Management Approach(4th Edition) 项目管理：管理新视角（第项目管理：管理新视角（第4版）版）项目的概念项目的概念挑战：Why PMBOK ？20%20%超出委托人要求超出委托人要求51%51%29%29%未达到委托人要求未达到委托人要求质量管理质量管理18%18%提前完成提前完成12%12%有所节约有所节约超过目标超过目标22%22%34%34%有所拖期有所拖期35%35%严重拖期严重拖期时间管理时间管理6%6%大量节约大量节约27%27%38%38%有所超支有所超支17%17%严

14、重超支严重超支成本管理成本管理16%16%50%50%不太成功不太成功34%34%彻底失败彻底失败项目项目总目标总目标达成目标达成目标不成功不成功（美国（美国Standish Group 1994年对年对8400多个项目的统计）多个项目的统计）项目的成功项目的成功21工程项目管理与其它管理学科的关系工程项目管理与其它管理学科的关系A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK) Why PMBOK ？22PM的工作对象的工作对象 整个项目生命周期整个项目生命周期结束结束项目生命周期项目生命周期开始开始Why PMBOK ？23

15、一般项目生命周期一般项目生命周期结束阶段结束阶段许多中间阶段许多中间阶段启动阶段启动阶段资源的投入资源的投入时间时间 项目阶段项目阶段Why PMBOK ？24PM的五个标准过程（的五个标准过程（PMI） 启动启动 计划计划 执行执行 控制控制 结束结束Why PMBOK ？25项目过程与项目阶段（1）启动启动计划计划执行执行结束结束控制控制Why PMBOK ？26项目过程与项目阶段（）阶段 I前阶段 阶段 II 后阶段 Why PMBOK ？27开始开始结束结束项目生命周期项目生命周期动用前动用前准备准备阶段阶段决策决策阶段阶段设计设计阶段阶段招投标招投标阶段阶段施工施工阶段阶段保修保修阶

16、段阶段工程项目工程项目的不同阶段的不同阶段立项立项竣工竣工运营阶段Why PMBOK ？28开始开始结束结束项目生命周期项目生命周期决策决策阶段阶段设计设计阶段阶段施工施工阶段阶段动用前动用前准备准备阶段阶段保修保修阶段阶段招投标招投标阶段阶段建设项目建设项目的不同阶段的不同阶段立项立项竣工竣工输入输出运营阶段29美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域集成管理集成管理 (Integrated Management) 时间管理时间管理 (Time Management) 费用费用(成本）管理成本）管理 (Cost Management) 人力资源管理人力资源管理 (Human Re

17、source Management) 质量管理质量管理 (Quality Management) 风险管理风险管理 (Risk Management) 沟通管理沟通管理 (Communication Management) 范围管理范围管理 (Scope Management) 采购管理采购管理 (Procurement Management) Why PMBOK ？30Why PMBOK ？31合同终止询价、比选合同管理采购计划询价准备项目采购管理风险监控风险管理计划风险识别项目风险管理管理终止绩效报告信息发布沟通计划项目沟通管理团队发展组织计划人员获取人力资源管理质量控制质量保证质量计划项

18、目质量管理成本控制资源计划成本估算成本预算项目成本管理进度控制活动定义、排序时间估算、进度计划编制项目时间管理范围变更控制范围确认范围计划范围定义启动项目范围管理集成变更控制项目计划执行项目计划编制项目集成管理结束控制执行计划启动Why PMBOK ？32PM的标准化模块举例的标准化模块举例启动启动计划计划执行执行控制控制结束结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理 项目采购管理输入输出PM工具技术Why PMBOK ？33项目范围计划模块Why PMBOK ？34（）对一次性的创新性工作的对一次性的创新性工作的管理标准化、模块化

19、管理标准化、模块化项目阶段的划分项目阶段的划分 项目阶段的项目阶段的5个标准化过程个标准化过程项目管理的项目管理的9大知识领域大知识领域PMBOK的贡献Why PMBOK ？35 （）（）为创新活动提供了一整套被人类各种为创新活动提供了一整套被人类各种 项项目实践证明为有效的工具和技术目实践证明为有效的工具和技术 项目评估技术项目评估技术 网络计划方法：网络计划方法：关键路线、工作搭接关键路线、工作搭接 WBS：工作结构分解和编码技术工作结构分解和编码技术 挣值法（赢得值法）：挣值法（赢得值法）：考虑时间因素的计划值与实考虑时间因素的计划值与实际值比较际值比较 PMBOK的贡献Why PMBO

20、K ？36（）一个开放的、不断发展的知识平台（）一个开放的、不断发展的知识平台将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台入了一个开放的、不断发展的知识平台PMP不是一劳永逸的资质证书，不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实的知识需要在实践中不断更新践中不断更新PMBOK的贡献Why PMBOK ？37组 织 论一级母学 科工程项工程项目管理目管理学科学科技术合同法律管理I T经济工程项目管理的学科属性工程项目管理的学科属性- -组织论组织论38组织与目标的关系组织与目标的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时

21、间时间质量质量组织组织目标决定组织目标决定组织组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素工程项目管理的学科属性工程项目管理的学科属性- -组织论组织论39 工程项目任务能否顺利完成工程项目任务能否顺利完成工程项目目标能否得到控制工程项目目标能否得到控制? 传传 统统 的的 思思 维维 技技 术术 经经 济济 管管 理理 组组 织织40 工工 程程 项项 目目 任任 务务 能能 否否 顺顺 利利 完完 成成 工工 程程 项项 目目 目目 标标 能能 否否 得得 到到 控控 制制? 组组 织织 管管 理理 经经 济济 技技 术术目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定

22、性因素组织是目标能否实现的决定性因素! ! !项目管理和目标控制的基本原理项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考值得深入思考41组织理论的主要内容组织理论的主要内容组组 织织 论论一个系一个系 统的组统的组织结构织结构一一 个个 系系统统 的的 组组织织 流流 程程组织结构模式组织结构模式任务分工任务分工管理职能分工管理职能分工工作流程组织工作流程组织信息流程组织信息流程组织42组织结构基本模式组织结构基本模式工程项目管理的学科属性工程项目管理的学科属性- -组织论组织论职能型组织结构职能型组织结构 项目型组织结构项目型组织结构 矩阵型组织结构矩阵型组织结构43 由于组织目标、资源和环境的差

23、异，为所由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。 没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。的或不适合的组织结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类型、组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。要有不同的结构。工程项目管理的学科属性工程项目管理的学科属性- -组织论组织论鲁班鲁班设计设计-建筑

24、事务所建筑事务所施工施工-营造厂营造厂设计设计-设计院，分为各个专业设计院，分为各个专业施工施工-分为工程队、水电队、吊装队分为工程队、水电队、吊装队设计设计-民用设计院，专业设计院民用设计院，专业设计院施工施工-建筑公司、构件、机械安装、机电公司建筑公司、构件、机械安装、机电公司总包合同、分包合同总包合同、分包合同设计设计+施工合同、伙伴合同施工合同、伙伴合同19201950197019901992监理监理EPC合同合同1999工程建设技术专业化工程建设技术专业化工程建设管理专业化工程建设管理专业化建筑业的演变建筑业的演变专业分工之上的集成专业分工之上的集成建筑业的演变建筑业的演变建筑业集成

25、的基本方式建筑业集成的基本方式组织集成（组织集成（Organization Integration） 合同集成（合同集成（Contractual Integration ）信息集成（信息集成（Information Integration）建筑业的演变建筑业的演变46项目建设的增值项目建设的增值设计的增值设计的增值施工的增值施工的增值项目的经营和项目的经营和使用的增值使用的增值生产和经营生产和经营的增值的增值物业维修和物业维修和运行的增值运行的增值工程项目管理的目的和意义工程项目管理的目的和意义 工 程 项目管 理项目目标的控制与管理项目目标的控制与管理ADDING VALUE47实际建设投资

26、控制实际建设投资控制在计划投资范围内在计划投资范围内实现工程实现工程建设目标建设目标实现工程实现工程投资目标投资目标实现工程实现工程进度目标进度目标实现工程实现工程质量目标质量目标最终用户最终用户有利于物业有利于物业的运营的运营有利于节约有利于节约物业运行成本物业运行成本有利于生有利于生产和经营产和经营有利于有利于物业维修物业维修工程建设与管理工程建设与管理导向导向工程项目管理的目的和意义工程项目管理的目的和意义48业主方的业主方的PM OPM设计方的设计方的PM DPM承包方的承包方的PM CPM供货方的供货方的PM SPM政府方的政府方的PM GPM工程项目管理的系统观工程项目管理的系统观

27、49SPMOPMDPMCPMGPM工程项目管理的系统观工程项目管理的系统观50DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工运营阶段运营阶段物业管理方物业管理方FM开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施工方PM供货方供货方PM投资方投资方DMPMFM不同参与方工程项目管理子系统不同参与方工程项目管理子系统所对应的生命周期不同阶段所对应的生命周期不同阶段工程项目管理的系统观工程项目管理的系统观51一个项目的建设是否成功，取决于

28、项目实一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方施各方PMPM的成效的成效工程项目管理系统工程项目管理系统 PMS=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM PMS=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM 其中其中,OPM,OPM起主导作用。起主导作用。工程项目管理的系统观工程项目管理的系统观100%100% 95%95%75%75%35%35%10%10%25%25%1/41/43/43/41/21/2竣工竣工设计准备设计准备初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计1 1施工图设计施工图设计2 2施工施工部分尚余的部分尚余的设计、发包设计、发包设计设计招标、发包招标、发包设计要求改

29、变设计要求改变办公楼建设成本办公楼建设成本19%19%办公楼运行费用办公楼运行费用42%42%投资利息投资利息39%39%假定假定: 项目运营期为项目运营期为30年（数据来源年（数据来源 : 1982, 联邦德国）联邦德国）密切关注下列因素对项目的影响标准和规则的更新全球化文化的影响社会经济环境的可持续发展项目管理的哲学观项目管理的哲学观对社会经济环境的变化保持敏锐对社会经济环境的变化保持敏锐接受变化，应对变化风险意识控制意识创新意识项目管理的哲学观项目管理的哲学观56纠偏纠偏纠偏纠偏变化是变化是可以控制的可以控制的理论轨迹实际轨迹项目管理的哲学观项目管理的哲学观- -控制控制57偏差偏差比较

30、计划值与实际值比较计划值与实际值测量器项目进展项目进展 采取控制措施采取控制措施调节器Yes收收集集实实际际数数据据实际值实际值人力人力物力物力财力财力每两周或每月每两周或每月No干扰干扰动态控制原理动态控制原理项目管理的哲学观项目管理的哲学观- -控制控制58项目目标分解项目目标分解项目目标的计划值项目目标的计划值和实际值的比较和实际值的比较如有偏差，则采取如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏纠偏措施进行纠偏如有必要，则进行如有必要，则进行项目目标的调整项目目标的调整数据处理工作量相当大数据处理工作量相当大采用计算机辅助的手段采用计算机辅助的手段组织措施组织措施管理措施管理措施经济措施经济措施技

31、术措施技术措施动态控制步骤动态控制步骤控制的基本方法控制的基本方法风险意识风险意识项目管理的哲学观项目管理的哲学观- -风险风险应用项目管理相关知识应用项目管理相关知识 组织实施招标采购项目管理组织实施招标采购项目管理 配合实施整个项目系统管理配合实施整个项目系统管理第第1章章 项目管理应用知识体系项目管理应用知识体系1.1 项目与项目管理1.2 项目管理任务1.3 项目管理组织第第2章章 招标采购项目管理招标采购项目管理2.1 采购与招标采购2.2 招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具2.3 招标采购项目计划与控制63工作的逻辑关系工作的逻辑关系架桥架桥2部队渡河部队渡河1A部队渡河

32、部队渡河1.5B部队渡河部队渡河1组织关系组织关系工艺关系工艺关系第第3章章 工程建设项目管理工程建设项目管理（1）建设项目程序和进度管理（2）建设项目合同管理（3）建设项目质量、安全与环境管理（4）建设项目造价管理（5）建设项目风险管理3.5.1 项目进度管理体系项目进度管理体系一级计划一级计划项目进度总控计划项目进度总控计划二级计划二级计划各专业进度计划各专业进度计划三级计划三级计划项目短周期工程综合进度计划项目短周期工程综合进度计划初始版本初始版本正式版本正式版本调整版本调整版本多级进度计划体系多级进度计划体系66DCBA浇筑混凝土浇筑混凝土DCBA基础处理基础处理DCBA基础开挖基础开

33、挖181716151413121110987654321施工进度（周）施工进度（周）施工过程施工过程3.5.3 项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段673.2 3.2 网络图的绘制网络图的绘制123456ABDCEF3.2.1 双代号网络图的绘制双代号网络图的绘制56柱子支模2ij工作名称Di-j(a) (b) 双代号网络图的基本单元（工作表示方法）双代号网络图的基本单元（工作表示方法）68123456ABDCEF线路线路1：A-B-D-F或或1-2-3-5-6：T=13线路线路2：A-B-E-F或或1-2-3-4-5-6：T=15线路线路3：A

34、-C-E-F或或1-2-4-5-6：T=12（1 1）双代号网络图及其基本单元、线路）双代号网络图及其基本单元、线路线路线路2：A-B-E-F或或1-2-3-4-5-6：T=1569（2 2）工作关系的表达）工作关系的表达: :逻辑关系逻辑关系架桥架桥2部队渡河部队渡河1A部队渡河部队渡河1.5B部队渡河部队渡河1组织关系组织关系工艺关系工艺关系703 3 单代号网络计划单代号网络计划1St2B3C5E4D6Fin单代号网络图示例单代号网络图示例71工作代号工作名称持续时间 工作代号工作名称 持续时间单代号网络中工作的表示方法单代号网络中工作的表示方法（1 1）单代号网络图单代号网络图工作表示

35、方法（网络图基本单元）：节点、箭线、线路。工作表示方法（网络图基本单元）：节点、箭线、线路。721Z203022 1Z203022 工程网络计划的类型和应用工程网络计划的类型和应用（3 3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。1St2B3C5E4D6Fin731Z2030251Z203025时差的概念时差的概念（1 1）总时差指的是在不影响总工期的前提下，本）总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工

36、作可以利用的机动时间。工作可以利用的机动时间。（2 2）自由时差（单时差）指的是在不影响其）自由时差（单时差）指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。利用的机动时间。 概念：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。概念：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。）计算总时差）计算总时差TFi-j = LFi-j - ESi-j - Di-j ESi-jEFi-j TFi-j LSi-j LFi-jDi-j = LFi-j （ESi-j + Di-j ） = LFi-j - EFi-j或：或： TFi-j =

37、LFi-j - ESi-j - Di-j = （ LFi-j - Di-j ） ESi-j = LSi-j - ESi-j即：工作的总时差等与该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，即：工作的总时差等与该工作最迟完成时间与最早完成时间之差， 或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。751Z203022 1Z203022 工程网络计划的类型和应用工程网络计划的类型和应用（4 4）双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划。以实箭线表）双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划。以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。

38、示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。16123456791081112 131415d网络计划1234562318176（1 1）分析进度偏差对后续工作及总工期的影响）分析进度偏差对后续工作及总工期的影响 分析依据：总时差与自由时差的性质分析依据：总时差与自由时差的性质某项工作出现进度偏差某项工作出现进度偏差此偏差是否在关键线路上？此偏差是否在关键线路上？此偏差是否大于总时差？此偏差是否大于总时差？此偏差是否大于自由时差？此偏差是否大于自由时差？返回进度监测系统返回进度监测系统实施新的进度计划实施新的进度计划采取进度计划调整措施采取进度计划调整措施是是是是否否否否不影响总工

39、期不影响总工期不影响后续工作不影响后续工作影响后续工作，判断！影响后续工作，判断！影响总工期影响总工期是是影响总工期影响总工期否否补充内容：补充内容：时差的应用时差的应用77（2 2）项目进度计划的调整）项目进度计划的调整综合考虑是否调整综合考虑是否调整进度超前进度超前调整（幅度小）调整（幅度小）工期允许部分延误工期允许部分延误调整（幅度大）调整（幅度大）工期不允许延误工期不允许延误不调整，重算不调整，重算工期允许延误工期允许延误影响工期影响工期拖延时间拖延时间 TF调整调整后续工作有限制后续工作有限制不调整，重算不调整，重算后续工作无限制后续工作无限制仅影响后续仅影响后续工作工作FF拖延时间

40、拖延时间TF缩短某些工作的缩短某些工作的持续时间持续时间（网络优化）（网络优化）在允许改变逻辑关系时，将某些依次进行的工作改为平行、搭接或流水作业。在允许改变逻辑关系时，将某些依次进行的工作改为平行、搭接或流水作业。改变某些工作的改变某些工作的逻辑关系逻辑关系调整方法的选择调整方法的选择调整方法调整方法08年44.某双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有()条。 A.2 B.3 C.4 D.5821Z203022 1Z203022 工程网络计划的类型和应用工程网络计划的类型和应用（3 3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。1St2B3C5E4D6Fin第第4章章 货物生产和贸易管理货物生产和贸易管理4.1 货物生产4.2 货物的质量管理4.3 国内贸易的