战略执行系统项目建议书3版

1、咨询咨询中心中心技术技术没有什么比失败离成功更近，优势往往必然是劣势的根源。失败的企业通常在其成功的道路上用原来的方式多走了一程。 IT史记路.普菜特 仔细观察，我们会发现各个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，更有些企业在敌强我弱之下实现对领先者的赶超。 到底是什么原因使有些公司走向成功，而有些公司却走向没落呢？企业无法避免面经济的上上下下，放眼产业市场演变，强弱之间的转换时时都在上演，企业内功的修炼是走向基业长青的必经之路。战略执行系统构建战略启蒙：基业长青生态解码战略平台：管理规则系统构建战略管控：运营绩效全局管控战略引擎：经营动力内核设计【战略执

2、行系统构建战略执行系统构建】项目引子项目引子 战略目标战略目标单元职能单元职能人力资源人力资源基础基础管理管理价值链及管控模式价值链及管控模式组织机构组织机构操作程序操作程序运营运营运营运营运营运营项目方法论项目方法论 对企业内部资料和数据进行分析，发现企业现行管理中存在的问题，并对问题提出建议和解决方案。 构建项目管理委员会，明确项目运行管理机制，编制项目总体控制计划，指导项目运行。工作工作目标目标 企业数据资料 项目启动会 制定工作计划 问卷调研、访谈、座谈 项目小组内部讨论时间安排时间安排3周交付成果交付成果q 综合综合管理管理调研调研报告报告1.明晰企业战略和管理现状 搜集、调研、分析

3、相关资料 依据企业战略分析企业业务模式、组织运营、流程体系、人力资源、企业文化等方面存在的问题； 对企业管理中存在的问题进行系统研讨，提出管理改善建议和解决方案；2.组建项目推行委员会 结合项目内容和企业要求，成立项目管理推行委员会，明确职责与管理制度，商讨项目总体控制计划。工作工作步骤步骤使用的工具和方法使用的工具和方法项目操作方法项目操作方法 启动与调研启动与调研 1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理

4、、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入项目操作方法项目操作方法 执行管控体系构建执行管控体系构建 根据企业战略梳理澄清企业年度战略目标，指导编制年度经营计划，并对战略目标进行分解。 导入月/周管控和核心业务管控模式，对执行人员进行一对一辅导，推动目标的达成。工作工作目标目标 战略分析梳理工具 年度经营计划及预算

5、月/周管控工具、制度、流程 工具应用培训 一对一辅导时间安排时间安排第4周直到项目结项交付成果交付成果q 企业战略澄清报告企业战略澄清报告 q 年度经营计划及预算管理计划年度经营计划及预算管理计划q 月月/周计划管控工具周计划管控工具q 系统管控制度系统管控制度1.企业战略梳理和澄清 行业资料收集 宏观、中观和微观环境分析 梳理澄清年度战略目标，指导编制年度经营计划2.年度目标的分解 协助企业分解年度目标至季度和月度3.计划管控 管控制度设计 管控工具导入培训 一对一辅导，推动应用落地工作工作步骤步骤使用的工具和方法使用的工具和方法项目操作方法项目操作方法 执行理念导入执行理念导入1、项目启动

6、、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入 通过理念训练和植入，打造具有相同商业理念的执行型团队。让员工懂得上班不是拿工资的理由，提供结果才是获得报酬的原因；让员工懂得什么是结果及为什么要做结果的理念；让员工懂得团队的协作、懂得什么是敬业、职业和专业。工作工作目标目标 团队PK机制 个人发展职业规划 核心训练内容植入 学习心得撰写与点评 一对一辅导与应用 训练考试时间安排时间

7、安排第217周交付成果交付成果q 团队训练管理设计机制团队训练管理设计机制q 员工个人发展战略规划员工个人发展战略规划q 员工商业理念植入和训练员工商业理念植入和训练1.战略一体化 把员工个人发展与企业发展对接，让员工明白个人的成长和价值实现都离不开公司的平台： 个人发展战略一对一辅导2.商业人格 团队打造机制设计与应用 训练和植入结果思维、客户价值、团队精神和商业人格核心理念，让企业高层、中层、基层在这些理念上达成一致，提升沟通和企业运营效率。工作工作步骤步骤使用的工具和方法使用的工具和方法 基于中旭股份对于企业战略和现实的理解，协助公司对于自身组织结构、职能划分和职位职责进行优化，并协助公

8、司对于各个职位的相对价值关系进行分析，获得统一的认知。工作工作目标目标 组织分析、标杆对照 岗位价值评估工具 小组讨论 会议 培训时间安排时间安排2个月交付成果交付成果q 组织结构图、部门职责组织结构图、部门职责q 基准职位说明书基准职位说明书q 基准职位级别矩阵基准职位级别矩阵工作工作步骤步骤使用的工具和方法使用的工具和方法1.组织结构优化根据企业的战略目标，对现有的组织结构进行调整，明确部门职能，以满足公司发展的要求2.职位梳理根据企业工作流程、工作规划和工作量界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求、基本权限等等3.岗位价值评估基准岗位选择岗位价值评估和数据分析职位矩阵项目操作方

9、法项目操作方法 组织职能管理体系组织职能管理体系1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入项目操作方法项目操作方法 流程管理体系流程管理体系 根据企业战略梳理澄清企业三层业务链（核心业务链、发展业务链及种子业务链）及前后向一体化合作模式规划。 以三层核心业务链再造/优化/分解企业业务流程，并以系统运营为核心再造/优化/分解企业管理流程。工作工作目标目标 业务链分析

10、 流程再造 标准分析 研讨会 培训时间安排时间安排2个月交付成果交付成果q 关键业务流程关键业务流程q 关键管理流程关键管理流程q 流程管理运行工具流程管理运行工具使用的工具和方法使用的工具和方法工作工作步骤步骤1.三层业务链梳理/澄清根据企业的战略规划，以现有业务及运营为根本梳理/澄清企业三层业务链。2.业务流程根据三层业务链再造/优化/分解企业业务流程，明确流程关键节点和工作控制标准。3.管理流程管理流程再造/优化/分解，明确流程关键节点和工作控制标准。1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体

11、系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入 协助企业梳理出战略目标，并对目标进行分解至各下属业务单元，建立公平、公正、公开的业绩评价管理系统，驱动公司战略目标实现。 过程控制与系统结果相结合，建立绩效管理系统。工作工作目标目标 市场实践参照 BSC/KRA平衡计分卡 KPI与GS相结合 研讨会 培训时间安排时间安排1个半月交付成果交付成果q KPI与与GS指标体系指标体系q 绩效管理工具绩效管理工具q 效管理效管理方案方案q 绩效管理合同绩效管理合同工作工作步骤步骤使用的工具和方法使用的工具和方法1

12、.协助梳理战略目标2.将战略目标分解至各下属业务单元3.梳理出公司KPI指标体系4.考核方法系统设计5.绩效合同的设计6.制定绩效管理手册1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入项目操作方法项目操作方法 绩效管理体系绩效管理体系 薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析、薪酬计算及支付、薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成。其目的在于为管理内部的平衡设立政策和程序，

13、吸引、保持和激励有一定才干的员工，达到组织的目标。工作工作目标目标 市场水平调查分析 小组讨论 高层会议 培训时间安排时间安排1个半月交付成果交付成果q 薪薪酬酬管理方案管理方案q 薪薪酬酬数据数据q 奖金分配奖金分配机制机制q 薪酬运行工具薪酬运行工具工作工作步骤步骤使用的工具和方法使用的工具和方法1.薪酬策略沟通研讨2.搜集信息和数据，调研分析市场和行业薪酬水平，作为公司薪酬设计参考依据3.根据前期确定的职位级别矩阵和职位序列划分，进行薪酬结构与水平的设计，确保薪酬的公平性、竞争性4.估算成本，满足公司总量控制要求5.薪酬管理手册6.奖金分配机制设计1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊

14、断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入项目操作方法项目操作方法 薪酬管理体系薪酬管理体系 使方案在企业获得切实落地，为企业建立自运营体系，并指导自运营。进一步提升和夯实项目理念、方法和工具在企业内部的应用。工作工作目标目标 实施启动会 辅助推动实施 过程辅导 效果评估时间安排时间安排项目结项后半年工作工作方法方法使用的工具和方法使用的工具和方法1.跟踪实施效果2.定期回访3.培训跟进需要协助需要协助

15、1.高层对项目自运营的决心与举措2.确认项目实施效果3.明确实施责任部门与相关人员4.对方案宣贯及试点的投入与支持5.相关部门及人员参与研讨及方案的修订6.确认中旭股份顾问的工作成果项目操作方法项目操作方法 项目自运营及后续辅导项目自运营及后续辅导1、项目启动、项目启动与项目诊断与项目诊断6、绩效管理、绩效管理体系体系8、项目自运、项目自运营及指导营及指导5、流程管理、流程管理体系体系2、执行管控、执行管控体系构建体系构建4、组织职能、组织职能管理体系管理体系7、薪酬管理、薪酬管理体系体系3、执行理念、执行理念导入导入企业文化建设规划方案示例（企业文化建设规划方案示例（1/21/2）职能模块职

16、能模块负责部门负责部门工作任务工作任务工作内容工作内容负责人负责人层面层面时间安排时间安排Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4宣传行政人事部企业文化大纲起草、修善、培训精神行为规范起草、修善、培训精神公司网站建设、维护、更新物质公司内部论坛建设、维护、更新物质公司邮箱文化快报编写、发送物质公司内刊编写、发送物质企业文化专题培训编写教材、组织培训物质价值观故事集编写、修善、印刷、发放物质公司宣传册编写、印刷、更新物质公司广告内容审计物质VI系统搭建、落实、更新物质墙面宣传内容审计物质培训行政人事部企业文化大纲培训培训、效果评估、改进精神行为规范培训培训、效果评估、改进精神商务礼仪培训培训、效果评估、

17、改进行为外部专家讲座培训、效果评估、改进精神读书活动培训、效果评估、改进精神公司制度培训培训、效果评估、改进制度各部门制度培训培训、效果评估、改进制度专业知识类培训培训、效果评估、改进行为工作技能类培训培训、效果评估、改进行为管理类培训培训、效果评估、改进行为企业文化建设规划方案示例（企业文化建设规划方案示例（2/22/2）职能模块职能模块负责部门负责部门工作任务工作任务工作内容工作内容负责人负责人层面层面时间安排时间安排Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4管理中高层总经办战略会议全年战略、季度执行、年度总结行为企业文化工作会议各职能总结及计划精神跨部门沟通会无领导跨部门解决会制度总经理接待日每月

18、一次抽取基层员工对话行为工作周例会中高层每周例会行为高管一对一会议高管与中层一对一谈心行为各部门例会晨会、周会、月会、季度会行为制度研讨会制度制定、制度改进、制度执行制度企业文化专题研讨会就某一两个理念专题研讨精神企业文化年会元旦联欢会精神先进员工评优年优精神先进干部评优年优精神群策群力会任何人随时召集讨论某一个难题行为对外考察每年一次精神员工关系行政人事部业余爱好俱乐部读书、篮球、游泳行为每月员工生日会每月一次行为员工周年庆祝会每月一次行为节日庆祝活动随机行为体育类运动会各俱乐部组织行为户外旅游拓展类活动每年一次行为文艺类联欢会每年一次行为企业文化主题活动策划每季度一次行为帮助客户解决管理问

19、题，帮助客户学会解决管理问题。 管理咨询是短期的，管理提升才是长期的； 再好的方案也需要人来实施，对组织和员工的提升更有价值； 多层次，针对性进行知识转移； 培养客户”造血“功能，培养客户执行团队。咨询报告是副产品，咨询服务过程才是真正的产品。 客户真正需要的是解决问题和变革发生； 咨询报告是一堆文件，过程互动才能无缝连接； 咨询报告绝大部分束之高阁，只关注报告就会导致两张皮。贴身服务，保障咨询方案的落地与使用。 顾问长驻企业，基于问题根本，结合客户现状开展咨询才有意义； 咨询的实质是推动变革，贴身服务是前提、深度推动是保障； 只有咨询方案取得有效实施，咨询价值才能逐步呈现； 不能推动客户使用

20、的咨询公司是不负责任的咨询公司。咨询服务理念咨询服务理念咨询特色咨询特色多视角深入调研多视角深入调研多形式培训辅导多形式培训辅导项目结项后续多次通过网络、电话和现场常驻提供服务，答疑解惑，服务完成后，顾问团队仍持续提供价值。多渠道后续服务多渠道后续服务多层次方案研讨多层次方案研讨通过现场考察人员访谈问卷统计等方式,深入全面掌握客户企业经营管理现状，为后续解决方案制订奠定坚实基础。在前期调研的基础上，设计顺应行业发展趋势、支撑企业战略落地、提升企业经营管理的解决方案，层层研讨，逐步完善，最终顺利推行实施。根据客户特征及员工素质差异，采取集体培训分组研讨一对一辅导等多种形式，快速提升各层级员工的管理技能，