《仍然不足够》读书笔记

1、精选优质文档-倾情为你奉上刚看仍然不足够，很快就被它吸引住了，然后又仔细地读过3遍，确实是本好书，很值得大家仔细阅读和思考。强烈推荐！ 文章从ERP供应商的视角，描述了大客户出现市场饱和的状况、客户对系统不断提出需求使软件越来越庞杂，客户投入大量IT投资却收效甚微的场景。这些问题不都是现今中国大陆的ERP厂商所真实面对的么？所以文章分析问题的思路、解决问题对策都是很有现实意义，值得深入思考和借鉴。 对ERP的定位和认识： ERP的盈利效益： 1加快应收帐款的回收 2 联合采购减少了物料成本 3 库存减少，增加现金流，减少库存持有成本 4 缺货减少，销售额提高 注意：公司越小，从ERP中得到的效

2、益就越少。P68 MRP减轻了经需求量计算的限制；ERP减轻的限制要在信息不足的情况下运作。 客户： 关注功能的同时，关心实施的成本、操作的简便。 提出了ERP供应商面对的矛盾，最后又给出了解决的方案： 矛盾一： 满足客户需求，需要系统复杂化；提高服务管理，需要将软件简化。 矛盾二： 大型公司客户市场饱和，必须进军中小企业市场；中小企业和大型企业的销售周期、人力几乎相同，但利润却少的可怜； 矛盾三： 小公司比大公司的管理结构简单，但ERP的销售周期不比大公司的短。 对策： 实施缓冲管理的系统，生产部的领班、维修人员，都要使用系统，大量增加了用户数的需求。 利用互联网技术，扩展系统到供应商、客户

3、整个供应链； 除实施服务外，提供代替客户用系统处理日常性业务的服务。 生产车间的问题一： 1 更早发料不意味着能更早完工。发出更多的物料实际会使等候的长龙更长，而每张订单的平均完工时间会更长。 对策： 1 仅为产能瓶颈资源（而非所有的资源）排程，与物料发放排程相配合。在其他环节搞优化则毫无好处，反而有害，会令排程不稳定。 破除“每个机器都达到最高效率的运转”的排程思路。 2 在瓶颈上预留足够的备用产能，以保证急单不会冲击生产计划，而只是加入到计划中。 3 将控制系统和计划系统分开，把缓冲插到正确的位置（瓶颈前），进行缓冲管理。 生产的问题二： 备用产能越少，排程就越不稳定；加入越多安全时间，排

4、程就越稳定，但资源运用的效率就越低。 对策： 不用安全时间来保护排程，而是备用产能，用户只需要在事故发生后才做决定，进行额外加班。 生产的问题三： 产能提高后，库存反而升高。 对策： 1补货速度加快了，目标库存量应该减少。 2 把推式补货变成“拉式”补货，使目标库存最大限度贴近实际需求，大大加快仓库货物流量。 3 采用 延误发货的价值×延误的天数 来衡量发货的效率；用“ 库存货物的价值×存放的天数”来衡量库存管理的效率； 4 设立工厂仓库；仓库、工厂自行决定目标库存。 经典语录： 薪金不光是钱，还代表他们（员工）的成就被赏识、被确认，这对这些人来说才是最重要的。他们都享受面

5、对挑战和克服障碍的滋味，从而变得更强。 这股来自内心的动力是学不来的，你要么就是有，要么就是没有，而具有这种动力的人实在太少了。 P49 一开始就建立良好的默契，对赢取合同及成功实施很重要，在销售过程的早期阶段播下的种子，发展成做出最终决定时的关键因素。P49 玛姬的第一条法则是：先熟悉如何使用新系统，然后才可提出改动。 玛姬的第二条法则是：客户不一定永远是对的，但他们永远是客户。P50 只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制时，新科技才会带来效益，这只是常识而已。P100 科技是一个必要条件，但仍然不足够，我们要从安装新科技中得益，就必须同时改变那些承认现存限制的运作规则，这是常识。101

6、 疑问和建议 P39： “不要把成本会计的名词，和真正的成本消减混为一谈，员工没有减少，成本就没有真正消减，公司的盈利就没有增加”。 个人认为：虽然人工没有减少，但是相同的人员处理了更多的工作内容，提高了管理水平：例如，原来2个会计只能进行粗略的成本计算，使用ERP后可以明细核算产品成本到每个订单，而且增加了客户的信用管理，统一了收、付款方式，减少了应收款的风险，促进应收帐款的收回，直接增加了公司的盈利实现。提高了财务管理的水平。 每小时运行软件运算的用户，跟一个每天只用一次的客户，公司表现改善？如何比较？P95 个人建议：后面的篇幅应该解答这个“如何确定软件运行频率”的问题。但是书里没有下文。 但仓库每天需要从工厂拿取的各产品的总量 P155 个人建议：但一个仓库每天， 否则无法明确是每个仓库还是所有仓库的货量，容易产生误解。 目标库存量评价少于两个星期， P156 个人认为：目标库存量评价少于两个星期的市场需求量， 否则语意不完整，意思不明确。 前言第四点 提到了“有效产出会计”，但