企业招聘流程的优化

1、v1.0可编辑可修改企业招聘流程的优化一、招聘前的准备工作1、人员需求调查员工招聘是一个有目的、 有计划的企业行为。 首先，公司要明确每次招聘的目的。一般而言，企业招聘的目的有：1）战略储备；2）企业需新增员工；3）填补空缺。其次，用人部门最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或是由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放失，有条不紊地按计划实施。2、招聘决策公司招聘决策的前提是人员需求调查，招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容及用人要求，即人力资源需求计划。事先对拟招岗位进行规范的岗位职能分析，招聘决策的正确性就相对较高。同时，人力资源部还要考虑招聘成本

2、问题。间接成本是指公司内部招聘员工的工资、福利、和其它管理费用；直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职介机构收费、员工推荐奖金等。我们要合理分配招聘资金、控制招聘成本，优化招聘渠道组合， 权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。3、招聘信息的发布发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，发布招聘信息渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职介、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部竞聘等。根据招聘职位的不同选择不同的招聘渠道， 在考虑招聘效果的同时， 也要考虑招聘成本， 而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地达到目标人群。二

3、、招聘中的测试测评1、招聘测试设计招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作。对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度。人才需求的多样性主要体现在4个方面：1）职务类别的不同；2）职务级别的不同；3）人力资源需求时间表的不同；4）工作地点的不同。因此，招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定。7共同体步步为赢A招聘程序设计虽然好的招聘程序可以提高人力资源部门招聘工作效率，便于招聘工作的组织和实施,但所有招聘工作效率都存在适用性的问题。 例如招聘程序的实用性非常广泛， 但它最适用于 招聘普通员工，最不适合招聘高层经历和特殊技术人才。 在进行大规模招聘时， 我们主张根 据招聘岗位

4、的特点和能力层次的不同分别设计几套程序。这样做才会针对性更强， 操作更具体，实施效果更好。2、招聘测评方法的组合应用招聘测试的种类很多，目前比较适用的有4种：心理测试、知识测试、情境模拟、面试。其中，面试是应用做多的测试手段。它的优点主要突出在两个方面：其一，适应性强；其二， 双向互动式沟通。为了提高招聘效果，应该根据实际情况，将多种方法组合应用。有效的组合模式将将极 大地提高招聘测评的效果。比如单纯的面试，其平均的预测效果度约为；情境模拟的平均效 果度约为；假如将两种方法结合应用， 理论上其效果度将达到.绝大多数招聘均以面试为主， 其它方式为辅进行测评方式组合应用。在实际应用中，采用复合式面

5、试技术， 并遵循一套科学的标准面试程序，若运用得当，预测效果度将在之间。如招聘销售人员方式应用的测试技术测评内容面试面试、心里测试个人基本素质、资格审核考核知识考试销售知识、逻辑思维能力小组讨论面试、情景模拟个人基本素质、潜在能力角色扮演情景模拟心里素质、销售能力面谈面试个人对企业的认同程度3、招聘测评标准设计在评价标准设计时，我们应注意如下4点: 1）评价标准中的项目指标。项目指标的设计直接关系到测评标准的信度。如果人力资源部做过工作分析，对应聘管理人员该测试那几个方面，其实是十分容易的事。问题的关键是如何使项目指标具有可操作性。在设计项目指标时，要特别注意3个方面：其一，指标的覆盖率；其二

6、，指标的可界定性；其三，指标的内涵适中程度。若某个指标内涵太大，要设法分割成几个内涵适中的指标；若某个指标内涵太小，则要设法将其合并到其它指标中。2）标准的等级设计。在设计评价表示，可把标准等级按3点、5点、7点尺度进行划分，每一等级赋予一定的评定标准，如将面试成绩按优、良、中、差划分为4个等级。每一项面试内容按照4个等级划定评分标准。在评分标准等级的定义描述上，尽量体现等距 原则，讲究各级之间相互照应，层层递进，避免幅度较大的跳跃。3）将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准等级予以标度。标度一般有两种基本形式：一是定量标度，采用分数形式进行标度，如百分制中的 90分、80分等；二是定性

7、标度，如采用“优、良、中、差”或“甲、乙、丙、丁”等字符进行标度。定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系，可以互相置换。4）各项指标的权重设计； 项目指标权重就是确定每个评价项目在整个项目指标体系中的相 对重要性。把项目的相对重要性用数值表示，就叫项目的权重。确定项目权重的基本步 骤如下：步骤一：先指定项目指标的总体权重是多少，即所有评价项目评价项目的权数之和是多少。这是由设计者认为指定的，为便于计算和转换，一般指定为1。步骤二：给各个测评项目指标分配权重。分配原则：根据工作分析，对该招聘职位中越重要的素质要求，分配权数越大。分配方法：先给最重要的项目给定一个较大的数值，然后依此比较分配

8、，依此递减。具体每个项目给多少权数，就要靠主观经验来判断。权重分配的好坏，首先，要看总体上是否优化。即：各个项目的权重大小是否恰当的反应了工作岗位对工作人员不同素质要求的相对重要性。其次，要看粗细程度如何。权重设置得太粗，难以较为准确的反映各项目间的相对重要性。权重设置得太细，又难于把握。4、测评的内容设计大多数招聘设计的内容并不是围绕测试项目指标进行的。有时有多重内容去测试同一个项目指标，而有时根本没有内容对某个项目指标进行测试。为了既简单又明确，一般我们建议为每个项目指标设计 23个测试内容。每一种测试测评方法都有一定的适用领域。为了能充分发挥各种测试测评方法的长处，避其短处，故此对常用测

9、试测评方法作了分析比较：如下图测评方法优点缺点测试内容最佳适用范围心里测试省时，公平，标准话，可比性好需专业设计，可能被曲解IQ测试，个性测试，特殊能力测试对心理素质后特殊要求的领域知识考试经济，公平，简单，快捷非能力化倾向，可比性差，强调记忆力基础知识测试，逻辑思维能力测试技术性强和专业性强的领域情景模拟信度局，效度局，预测性强，有锻炼效果费时，费用高，需专家指导，应用范围窄心理素质测试，技能潜能测试高层次管理和特殊专门人员，模拟培训面试适应性强，双向沟通，可包容其它测试方法费时，成本较图,难量化，易受人为偏见影响心理素质测试，潜在能力测试应用广泛招聘后的人事决策大多数完成以上工作后，一般认为招聘工作已经完结而忽略遗漏了招聘工作中的最后一个环节-人事决策。招聘决策是前“阀门”，人事决策是最后一道把关的“阀门”。人事决 策有如下6个基本步骤：1）对照招聘决策；2）参考测试结果；3）确定初步人选；4）核查 档案资料；5）进行体格检查；6）确定最终人选。人力资源部的信息是人事决策的基础。从广义上讲，人事决策可以延伸到人力资源开发与管理方面的决策。 例如岗位定员决策、 薪资报酬决策、员工培训决策等。人事决策对公司内部管理的影