优化平安集团人力资源管理(9)

1、0优化平安集团人力资源管理人力资源小组工作总结1997年11月11日中国平安保险公司总公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。11平安人力资源需求的转变平安人力资源需求的转变需求需求管理管理平安集团业务高速发展，在现阶段极需要调整策略及改革整体人事系统，以应付未来十年的人力资源需求，达成发展目标。具创业精神，愿意承担创业风险的企业先锋寻求机会、慕名而来的各阶层员工随机性较高的中央集体运作拥有领先的

2、专业及管理人才，能不断提高技能，引进新技术，超越同业水平拥有金融业中最优质的员工，以全面配合集团改革，发展采用企业化的人力资源管理系统平安必须检讨及调整人力资源策略，并改革整体人力资源系统，以达到“拥有最优员工，人人努力贡献，推动平安发展，实践集团抱负”的目标成功创业，高速增长成功创业，高速增长强化资源，综合服务强化资源，综合服务第一个10年第二个10年19881997PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。12平安对各类人才的需求平安对各类人才的需求目前状况目前状况极具创业精神现有技能未能

3、满足将来发展所需流失机会高(挖角)严重缺乏人才流失量大新聘员工占高比例目前环境对优质初级员工的激励不足未来需要未来需要提高目前的技能内部提拔新进人才有限度地聘请国外专家内部培养为重，亟需保留人才适量向外招聘需向外大量招聘维持企业文化的一致性及员工归属感高层管理高级专业人才行政管理人才专业人员前线人员辅助人员营销人员最高最高5050名名干部干部A A类干类干部部其他其他人员人员从目前状况来看，平安在各阶层都需要大量高素质的员工。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。13平安人力资源远景及工作

4、目标平安人力资源远景及工作目标平安拥有最优员工，人人努力贡献，推动平安发展，实践集团抱负资料来源：麦肯锡吸引最优质人才发展最优质人才保留最优质人才提出加强绩效的诱因激发员工内在动力提供工具及环境人力资源远景人力资源远景配合远景的工作目标配合远景的工作目标拥有最优员工人人努力贡献，推动平安发展，实践集团抱负要达到远景目标，应有具体的工作目标，以确保员工有效地为推动平安发展作出贡献。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。14人力资源系统与远景的关系人力资源系统与远景的关系吸引最优质吸引最优质人

5、才人才发展最优质发展最优质人才人才保留最优质保留最优质人才人才提出加强绩提出加强绩效的诱因效的诱因激发员工内激发员工内在动力在动力提供工具及提供工具及环境环境人力资源人力资源策略策略评估与奖励评估与奖励系统系统业务系业务系统统组织及岗位组织及岗位设计设计人才配置人才配置系统系统人事发展人事发展系统系统人才招聘人才招聘系统系统工作目标工作目标协助达到远景的工作目标，主要是改善各种人力资源系统及业务系统。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。15诊断发现的人力资源难题诊断发现的人力资源难题人员

6、配置人员配置 论资排辈，真正人才得不到提升及在职发展 干部轮换/调动太频繁 没有灵活且适合各种人才的生涯计划人员发展人员发展 业务增长迅速，令人才更短缺 培训素质、形式及内容不能针对需求 培训缺乏计划性人员招聘人员招聘 不能吸引到适合人才 人事部和用人部门不协调 招聘缺乏计划及效率绩效评估与激励绩效评估与激励 绩效指标含糊，评估主观 报酬与绩效脱钩，缺乏激励作用 部分岗位报酬与市场报酬差距很大组织及岗位设计组织及岗位设计 岗位责任制及目标含糊，与公司目标不一致 人事部及培训部架构不足以应付将来需要平安人力资源策平安人力资源策略缺乏具体说明略缺乏具体说明，以致各人对发，以致各人对发展人力资源缺乏

7、展人力资源缺乏一致的理解及共一致的理解及共同的目标同的目标然而，在诊断阶段，小组已发现平安正面对多种人力资源系统方面的难题。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。16小组最主要建议小组最主要建议吸引最优质吸引最优质人才人才发展最优质发展最优质人才人才保留最优质保留最优质人才人才向员工提供向员工提供诱因诱因激发员工内激发员工内在动力在动力提供工具及提供工具及环境环境制定明确的流程，协调人事部及用人部门有效地计划及招聘所需人才改善报酬及发展机会，吸引优质人才在评估流程中给予发展指导及辅导，帮助

8、员工发展以能力及表现作提升及淘汰的最重要原则，及特别栽培有潜质者改善培训内容及计划，使其更适合工作需要调整专业系列报酬，令平安在市场上更有竞争力制定专业系列生涯，保留对行政系列兴趣不高的专业人士评估权重，必须与业务发展优先次序一致，重点应放在绩效指标奖金应包括集团、公司、部门及个人部分，藉以提高个人及团队表现奖金应有奖励作用，计算必须清晰，浮动奖金必须根据具体准则而订定以“竞争，激励，淘汰”手法加强动力目标制订必须合理和具体，才有积极性评估系统必须公平、公开、公正平安干部必须重视及推动各样人力资源发展流程，并要清楚介定其角色培训应针对业务需要，在不同时间有计划地培训员工人力资源/培训工作应在各

9、分支机构推动，由总公司指导及监控工作重点为了改善人力资源系统，小组提出一系列的建议，针对帮助平安达到远景的工作目标。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。17明确方向明确方向完善运作完善运作强大动力强大动力重新检定平安人力资源策略重新检定平安人力资源策略目的目的清晰界定平安人力资源策略向所有平安员工清楚解释策略，并充分传达制定策略时所考虑的各种因素通过人事部门及集团其它业务单位的充分合作达成人力资源发展目标人力资源策略重点人力资源策略重点以“竞争、激励、淘汰”为员工提供动力，让平安人才有效

10、地发挥所长优秀的员工诚实、信任、成就、进取优秀的组织团结、学习、创新、活力卓越的人力资源运作系统平安人力资源策略重点是以“竞争、激励、淘汰”提供动力，以“优秀的员工，优秀的组织”为方向，并以“卓越的系统”作基础。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。18人力资源系统改革重点人力资源系统改革重点为配合新的人力资源策略，人力资源各系统必须进行全面改革，改革方向与重点要与策略一致。以“竞争、激励、淘汰”提供动力，让平安人才有效地发挥所长优秀的员工诚实、信任、成就、进取。优秀的组织团结、协作、创新

11、、学习卓越的人力资源运作系统人员招聘人员招聘有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，令平安能吸引、发掘和招聘到所需人才，以提高员工素质人员配置人员配置有公平、公开、公正的定岗系统。在升、降职时以能力和表现为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”人员发展人员发展各领导、干部应尽责任为下属定下发展计划，协助下属发挥潜力，挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；集团培训应更具计划性和针对性，以发展平安所需技能绩效评估与报酬绩效评估与报酬全面评估，确保员工各方面素质；有效的绩效评估及报酬系统能公平地奖励员工，激励他们提高绩效，为推动平安的发展而努力组织及岗位设计组织及岗位设计为关键职位清晰制定目标，

12、确保考虑到“人力资源发展”角色及与业务发展配合；确保人事部及培训部架构适合未来发展PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。19主要人力资源系统改动主要人力资源系统改动招聘招聘现在状况现在状况招聘缺乏计划性，人事部的招聘时间性不能满足用人部门招聘渠道及方法效率低，人均招聘成本高面试缺乏协调，没有清楚订定需求，也不能有系统地发掘所需知道的资料重新设计特点重新设计特点由人事部统筹招聘，用人部门按需求作招聘计划，用预定表格，确保必须资料的沟通由人事部统筹招聘，有系统地分配招聘工作，务求缩短过程并使其

13、顺畅发展内部及外部多元化招聘渠道，并改变试用期待遇，以吸引更多人才设立“同化计划”，令新人更快接受平安，以减低流失率改革目标改革目标有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，令平安能吸引、发掘和招聘到所需数量和素质的人才，以提高员工素质要提高整体员工素质，必须重视新人素质，所以招聘必须有针对性及计划性。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。110主要人力资源系统改动主要人力资源系统改动人员配置人员配置现在状况现在状况论资排辈，能干的人也不能被更快地提升没有真正进行淘汰，防碍了整体发展轮换

14、频繁，很难达到在职训练的目的重新设计特点重新设计特点以硬性排名及以能力和表现为基础，清楚定义“重点培养”及“淘汰”的员工以委员会方式决定升、降职和轮换，使决定更客观由领导作人才计划，使轮换有计划性，并帮助干部发展建立第三梯队制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会改革目标改革目标有公平、公开、公正的定岗系统。在升、降职时以能力和表现为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制为了将来平安有高素质的领导，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的员工。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不

15、得擅自传阅、引用或复制。111主要人力资源系统改动主要人力资源系统改动人员发展人员发展现在状况现在状况人才没有被特别培养，提升也必须按“行政系列”步骤发展下属潜能只靠领导、干部个人选择，缺乏计划培训没有按业务发展计划进行，多属“救火式”的发展课程重新设计特点重新设计特点设立“重点培养人才制”重点培养人才设立“专业系列”生涯计划，保留专业人才将指导、辅导、反馈纳入评估流程，协助领导、干部有系统地定下及沟通发展计划制定专业及管理培训大纲，按计划的重要性发展课程改革目标改革目标各领导、干部应尽责任为下属定下发展计划，协助下属发展潜力，挑选人才及提供特别培养或生涯计划；集团培训应更具计划性和针对性，以

16、发展平安所需技能发展现有员工的能力，是提高素质的重要一环，各领导应尽力指导/辅导员工，也应有足够的人才发展系统，如“重点培养人才制”，“专业系列”及培训系统。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。112主要人力资源系统改动主要人力资源系统改动绩效评估及报酬绩效评估及报酬现在状况现在状况评估内容在评估前才订定，奖金差别不大，缺乏积极性评估指标大多含糊，没有真正达到业务发展计划的目标奖金按个人打分决定，易受打分人不同标准影响，亦不能鼓励队工重新设计特点重新设计特点评估内容清楚定为工作绩效、领导

17、素质和个人品德三部分工作绩效部分按主要责任及业务发展计划而定，并按责任分管而分解。包括经营、管理及发展目标评估标准清楚订定，事先向员工清楚传达各水平含义报酬按市场(专业、地区、部门、机构)调整；奖金每半年发一次，按部门定可变百分比奖金计算应先决定集团、机构奖金百分比，再决定部门总额，再分到个人，亦有差距控制改革目标改革目标全面评估，确保员工各方面素质；有效的绩效评估及报酬系统能公平地奖励员工，激励他们提高绩效，为推动平安的发展而努力评估及报酬是对员工最重要的导向及推动工具，平安必须小心地使这两系统配合集团目标。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经

18、麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。113主要人力资源系统改动主要人力资源系统改动组织及岗位设计组织及岗位设计现在状况现在状况岗位责任制及目标含糊，与公司目标不一致人力资源发展工作没有被平安干部视为主要责任之一专业公司、分支机构人事及培训负责单位定位不明确重新设计特点重新设计特点为所有部门中经理以上的岗位也订定主要责任及评估指标在其它流程制定平安干部的“人力资源发展”角色人事部与培训部在总公司、专业公司、机构应分层负责，并管理与监控下一层单位，角色必须定义清楚，且需要一段过渡时间后才可实行改革目标改革目标为关键职位清晰制定目标，确保考虑到“人力资源发展”角色及与业务发展

19、配合；确保人事部及培训部架构适合未来发展平安应有明确的岗位责任及目标；在人事及培训工作方面，也应清楚订明部门的组织架构及权责分配。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。114INTRODUCTIONINTRODUCTIONPAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。115主要人力资源系统改动主要人力资源系统改动策略策略现在状况现在状况人力资源策略无具体说明，暗藏於平安文化中各人按对平安理解发

20、展人力资源，欠缺共同目标及一致性重新设计特点重新设计特点人力发展方向由高层主管领导，务求与业务发展一致以“公平、公开、公正”为系统基础以“竞争、激励、淘汰”为推动力以“良好机制及发展机会”吸引和争取人才保持组织弹性，从环境学习，按情况调整改革目标改革目标制定明确的人力资源策略，并清晰的向全公司沟通；定义策略的各元素，包括人力发展方向，对员工定位及激励等，都一致地帮助平安争取及发展人力资源PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。116平安的人力资源战略平安的人力资源战略由高层主管领导，务求与企

21、业策略一致以诚实、负责、公平作原则承托全系统上升以竞争，激励，淘汰为手段，引发个人潜力发展，有积极的绩效导向推动平安前进?有弹性和学习型组织，灵活地调整、帮助组织发展为员工提供良好机制和发展机会，重点在争取和发展最好人才今天的平安以竞争、激励、淘汰提供动力，让平安人才有效地发挥所长优秀的员工诚实、负责、积极良好的组织公平、弹性、学习卓越的人力资源机制和运作系统人力资源的战略应按平安的抱负框架制定，要点是吸引最好的人才，激励他们，引导他们与平安一致发展。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

22、117招聘设计高层原则招聘设计高层原则整个流程应有明确的长期和短期计划，并有绩效表现良好的业务主管参与及领导招聘最好人才必须通过多元化渠道，所以必须经常评估渠道效率招聘初选应基於明确、具体的能力要求面试时应对应试者全面评估，选择有长远发展潜力者。同时也应让应聘者对平安有正确的认识报酬设计应具弹性，以吸引最好人才招聘流程包括同化新人，减少新员工流失率选择渠道选择渠道初选初选面试面试设计报酬设计报酬同化新人同化新人招聘领导招聘领导需求计划需求计划招聘所需的人才要有计划性，要有用人部门充分合作，并需同化新人。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公

23、司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。118生涯设计高层原则生涯设计高层原则升职及降职应基於能力及表现，使最好的人成为领导者以重点培养人才制设立人才库集中发展精英整体生涯、定岗系统必须清晰制定不同系列应有不同计划，并设立具挑战性的目标干部轮换是发展中高层干部的最好方法，轮换时应考虑到对个人及平安的利益绩效差者也应有足够支持，确保其适应新岗位，令平安整体受益定岗以能力和表现为主要因素，务求不同系列的人才都得到充分的发展机会。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。119培训设计高

24、层原则培训设计高层原则对员工终身发展负责，使平安有最好的人才及管理，做到五个最好高级干部领导和参与培训每个干部负责评估，指导及辅导人人了解自己的差距，主动学习针对业务需要，发展个人能力促进交流，加强团队合作建立并深化企业文化每人也负责培训和学习，配合业务需要针对性地提高能力，也可加强团队合作和深化企业文化。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。120考核设计高层原则考核设计高层原则考核指标考核指标考核指标应明确、具体、有挑战性并兼具短期及长期目标的平衡考核内容考核内容内容应联系到客户满意程

25、度及对平安的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核手法考核手法考核必须公平，应由最了解的业务经理负责，也须由高层领导定期参与考核目标考核目标绩效指标对公司来说是主要的管理工具，对员工来说是学习改进及提高积极性的工具考核应是激励改进的手段，内容与指标要与关键业绩指标联系，并且公平。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。121报酬设计高层原则报酬设计高层原则报酬是平安对员工作出贡献的回报，也是提高员工积极性的工具基本薪金应反映行业、职别、地区差别，提供稳定的基本收入薪金可变

26、部份是奖励及激励短期绩效的工具。对难以衡量的岗位，可变部份可减小，但对绩效好的员工奖励，必须具实质性要员工重视平安长期利益，报酬必须有长期激励性。总薪金和待遇必须有竞争力以免流失好的人才基本薪金基本薪金绩效奖励绩效奖励长期激励长期激励报酬是对员工贡献的回报，但必须有积极性。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。122组织架构设计高层原则组织架构设计高层原则* *集团的职能部门必须与分支机构/部门紧密联系，并指导及支持分支机构，确保与企业战略一致各分支机构/部门必须有明确的责任及权力划分；工

27、作应分配到能做得最好的机构/部门去做应有清晰、畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单、具代表性的指标*人力资源及培训组织分工必须清晰，而且要有有效的双向沟通渠道。PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。123要实践发展抱负与远景，平安必须在人力资源方面作策略性的改变，以要实践发展抱负与远景，平安必须在人力资源方面作策略性的改变，以“拥有最优员工、人人努力拥有最优员工、人人努力贡献、推动平安发展、实践集团抱负贡献、推动平安发展、实践集团抱负”为人力资源远景为人力资源远景 要达到远景目标，平安

28、应订明具体工作目标，以确保员工有效地为推动平安作出贡献，同时使要达到远景目标，平安应订明具体工作目标，以确保员工有效地为推动平安作出贡献，同时使高素质员工愿意长期留在平安发展高素质员工愿意长期留在平安发展 人力资源策略重点应为：以人力资源策略重点应为：以“竞争、激励、淘汰竞争、激励、淘汰”提供动力，以提供动力，以“优秀的员工、优秀的组织优秀的员工、优秀的组织”为方向，并以为方向，并以“卓越的系统卓越的系统”作基础作基础 人力资源各系统的改革必须与策略性的改革一致，两者要配合性地推动平安达到远景目标人力资源各系统的改革必须与策略性的改革一致，两者要配合性地推动平安达到远景目标为了配合整体策略的改

29、变，人力资源系统的各主要部分必须作出的相应彻底调整要全面落实整体策略及各系统流程的改进，需要推动一个2-3年的集团人事改革方案1.1. 人力资源策略性改变人力资源策略性改变PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。124工作进度工作进度9月1日会议后，主要工作包括：修改人力资源策略完成评估内容、指标、流程设计，并在总公司及广州测试完成报酬设计统筹生涯计划设计，定下各生涯计划各级要求及总体控制系统完成“重点培养人才”计划设计，培训计划及架构设计，并完成个人发展计划测试完成升职、淘汰、轮换委员会设

30、计，举辨测试会议完成招聘设计并在总公司及证券公司进行测试完成人事部及培训部组织架构设计协助挑选人力资源电脑系统定下改革实施计划时间时间第二阶段後半部前半部诊断情况及收集诊断情况及收集资料资料推广至全国推广至全国第三阶段97年7月97年8月97年11月第一阶段完成工作i97年9月1日进度汇报规划与模拟规划与模拟设定高层原则与设定高层原则与规划重点改进方规划重点改进方案案流程规划与立流程规划与立竿见影竿见影试点运作试点运作97年11月11日进度汇报97年7月3日进度汇报97年5月16日项目启动会议PAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许

31、可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。125主要工作参与人员主要工作参与人员集团公司集团公司产险产险寿险寿险证券证券信托信托刘亦工、王小平、林丽君、陶东胜、陈五华、吴小红、徐剑、李若渠、干部室三室、姚伟庆、杨润莲、陈静俞敏、王艳青张永志、赵虹、叶菁龚志杰、赖钊文、江英、乔西铭余罗桥陈丽群、闫玉书iiPAI971111-HK-ST-pr-ch1此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。126要实践发展抱负与远景，平安必须在人力资源方面作策略性的改变，以“拥有最优员工、人人努力贡献、推动平安发展、实践集团抱负”为人力资源远景 要达到远景目标，平安应订明具体工作目标，以确保员工有效地为推动平安作出贡献，同时使高素质员工愿意长期留在平安发展 人力资源策略重点应为：以“竞争、激励、淘汰”提供动力，以“优秀的员工、优秀的组织”为方向，并以“卓越的系统”作基础 人力资源各系统的改革必须与策略性的改革一致，两者要配合性地推动平安达到远景目标为了配合整体策略的改变，人力资源系统的各主要部分必须作出相应的彻底调整 绩效评估与报酬是对员工最重要的导向及推