管理学总复习

1、管理学总复习第一章第一章 管理总论管理总论o把握管理的实质内涵：具体涉及过程、职能、目标、效率、效果、把握管理的实质内涵：具体涉及过程、职能、目标、效率、效果、组织、环境和人等内涵。组织、环境和人等内涵。o 管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、 组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调 各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标 的过程。的过程。1 1、管理的概念、管理的概念l管理是什么？管理是什么？l管理是一个过程管理是一个过程l管理就是协调管理就是协调l管理就是有效

2、率和有效果地实现组织的目标管理就是有效率和有效果地实现组织的目标l何时需要管理？何时需要管理？l两个必要条件两个必要条件l=2人人l目标目标为什么需要管理？为什么需要管理？l管理产生的根本原因管理产生的根本原因 人的渴望无限性与人所拥有的资源有限性之间的矛盾。人的渴望无限性与人所拥有的资源有限性之间的矛盾。l管理的功能在于管理的功能在于 通过科学的方法提高资源的利用率，从而达到以有限的资通过科学的方法提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的渴望的目的。源实现尽可能多的渴望的目的。l管理的实质管理的实质协调协调 协调就是使组织中的各个部门、各个成员、各种资源、协调就是使组织中的各个部

3、门、各个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。各项活动之间有机结合，同步和谐。l管理好坏的衡量标准管理好坏的衡量标准效率与效益效率与效益 有效的管理：做好对的事！即讲效率，又讲效益！有效的管理：做好对的事！即讲效率，又讲效益！ 2 2、管理的基本特征、管理的基本特征管理手段管理手段如何做好对的事？如何做好对的事？l计划：计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活确定目标，制定战略，开发分计划以协调活 动。着眼于有限资源的配置。动。着眼于有限资源的配置。 l组织：组织：决定需要做什么，怎么做，由谁做。决定需要做什么，怎么做，由谁做。 涉及组织设计、人员配备、权力分配。着眼涉及组织设计

4、、人员配备、权力分配。着眼 于合理分工和明确协作关系的建立。于合理分工和明确协作关系的建立。l领导：领导：指导和激励所有参与者，解决冲突。着眼于指导和激励所有参与者，解决冲突。着眼于 积极性的调动和方向的把握。积极性的调动和方向的把握。l控制：控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。着眼对活动进行监控以确保其按计划完成。着眼 于纠偏。于纠偏。l管理的核心是管理的核心是 人人 处理组织中的各种人际关系。处理组织中的各种人际关系。o管理者的特征管理者的特征o组织中的一种角色；组织中的一种角色； o履行管理的四大职能；履行管理的四大职能； o拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。拥有直接下

5、属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。 管理者管理者那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。成具体任务的人。操作者操作者在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。作监督职责的人。3、管理者、管理者l管理者的职责管理者的职责 管理者在一个组织中主要工作是：指挥他人工作。管理者在一个组织中主要工作是：指挥他人工作。 履行计划、组织、领导、控制等职能；履行计划、组织、领导、控制等职能； 具体开展哪些管理工作取决于他在组织中的管理地位。具体开展哪些管理工作取决于他在组织中的管理地位

6、。l管理者的责任：管理者的责任： 管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任。额外责任。管理者的角色管理者的角色l明茨伯格的明茨伯格的管理者的角色理论：管理者的角色理论：l人际关系角色：挂名首脑人际关系角色：挂名首脑 、领导者、联络者。、领导者、联络者。l信息传递角色：监听者、传播者、发言人。信息传递角色：监听者、传播者、发言人。l决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。特兹关于管理者的三大技能特兹关于管理者的三大技能l技术技能技术技能使用技术完成组织任务的能力

7、。使用技术完成组织任务的能力。l人际技能人际技能在组织目标的实现过程中与人共事的能在组织目标的实现过程中与人共事的能 力，即与人打交道的能力。力，即与人打交道的能力。l概念技能概念技能一种洞察既定环境复杂程度的能力和减一种洞察既定环境复杂程度的能力和减 少这种复杂性的能力。少这种复杂性的能力。 结论：概念技能对高层管理者最重要，技术技能对基层结论：概念技能对高层管理者最重要，技术技能对基层管理者特别重要，人际技能是所有层次上的管理者必须掌管理者特别重要，人际技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。握的基本技能。4 4、组织、组织o组织的基本特征组织的基本特征 1 1、由人组成的集合（、由人

8、组成的集合（=2=2）组织成员；组织成员； 2 2、有共同的目标；、有共同的目标； 3 3、组织有一个系统化的结构。、组织有一个系统化的结构。l5 5、环境、环境l6 6、理解管理的科学性与艺术性、理解管理的科学性与艺术性第二章 管理的今昔l管理的历史脉络，世界上公认的管理理论管理的历史脉络，世界上公认的管理理论l管理历史阶段的划分管理历史阶段的划分l管理的方向：效率和人管理的方向：效率和人l管理思想四大转变：管理思想四大转变： 经验经验科学科学 目的：效率目的：效率效益效益 重心：技术、制度重心：技术、制度人本身人本身 方法：普遍适用方法：普遍适用随机制宜随机制宜l泰勒泰勒 科学管理理论科学

9、管理理论 为提高效率提供一种思路和解决问题的框架为提高效率提供一种思路和解决问题的框架l法约尔一般管理理论法约尔一般管理理论 管理活动五个要素：计划、组织、指挥、协调和控制。管理活动五个要素：计划、组织、指挥、协调和控制。 1414项管理原则：权力与责任项管理原则：权力与责任 、统一命令（统一指挥）、统一命令（统一指挥）、等级链等。等级链等。人际关系理论、人际关系理论、行为科学理论行为科学理论 人际关系理论人际关系理论l梅奥梅奥霍桑试验霍桑试验 结论：影响劳动生产率的绝对因素结论：影响劳动生产率的绝对因素职工职工士气士气理论要点：理论要点： l工人不是工人不是“经济人经济人”，而是，而是 “社

10、会人社会人”。l提高劳动生产率的关键在于满足工人的心理需求，提高士气，提高劳动生产率的关键在于满足工人的心理需求，提高士气，l任何正式组织内部都有非正式组织的存在。任何正式组织内部都有非正式组织的存在。行为科学理论行为科学理论lX、Y理论与超理论与超Y理论理论l需要层次理论需要层次理论l双因素理论双因素理论第 三 章 计 划l目标目标 一个组织在未来一段时期内期望达到的目的。一个组织在未来一段时期内期望达到的目的。l目标管理目标管理l目标管理的基本思想：目标管理的基本思想： （1 1）重视人的因素。）重视人的因素。 （2 2）以目标为中心进行管理。）以目标为中心进行管理。 （3 3）强调系统管

11、理。）强调系统管理。 l计划是管理者为了达成既定的目标而制定行动方针的过程。计划是管理者为了达成既定的目标而制定行动方针的过程。一份完整的计划书中的计划内容包括：一份完整的计划书中的计划内容包括：“5W1H” 5W1H” n 目标目标明确做什么明确做什么(What) (What) n 目的目的回答为什么回答为什么(Why) (Why) n 人员人员由谁去做更合适由谁去做更合适(Who) (Who) n 地点地点确定在哪里做确定在哪里做(Where) (Where) n 时间时间何时开始做何时开始做(When) (When) n 方式与手段方式与手段如何去做如何去做(How) (How) 第一步

12、，进行内外部环境与条件分析。 第二步，提出总体目标方案。 第三步，评估各可行方案并确定一个满意方案。 第四步，分解总目标，使其具体化。 第五步，目标体系的优化。目标的制定过程目标的制定过程按按计划的表现形式：计划的表现形式：l宗旨、目标、战略、政策、规章制度（规则）、预算、宗旨、目标、战略、政策、规章制度（规则）、预算、 规划。规划。计划的特征计划的特征制定计划的方法制定计划的方法l决策需要哪些必不可少的因素：目标、多种方案决策需要哪些必不可少的因素：目标、多种方案l决策的类型：决策的类型：l按照按照决策的重要性程度划分决策的重要性程度划分 战略决策、管理决策、业务决策战略决策、管理决策、业务

13、决策 按决策的状态按决策的状态 确定型决策、确定型决策、 风险型决策、风险型决策、 不确定型决策不确定型决策l按决策的重复性程度划分按决策的重复性程度划分 程序化决策、程序化决策、 非程序化决策非程序化决策理性决策过程 1、判断问题认识和分析问题 2、确定决策目标 即回答：问题是什么？ 3、拟定可供选择的行动方案 有哪些解决方案？ 4、分析评价跟行动方案 哪一个方案最好？ 5、选择满意方案并付诸实施 决策技巧 1、准确收集利用信息 2、准确运用直觉 3、明智地把握决策时机和确定决策者 4、克服决策过程中心理障碍 5、学会处理错误的决策决策技术决策技术l软技术：软技术：头脑风暴法、发散思维法头脑

14、风暴法、发散思维法l硬技术：硬技术： 风险型决策风险型决策期望值法、决策树法期望值法、决策树法 不确定型决策不确定型决策悲观分析法、乐观分析法、最大后悔值最小分悲观分析法、乐观分析法、最大后悔值最小分析法等析法等第四章 组织l含义：权力结构、资源的配置过程。含义：权力结构、资源的配置过程。l组织结构设计的内容组织结构设计的内容: : 横向结构横向结构部门化部门化 纵向结构纵向结构管理幅度和管理层级管理幅度和管理层级 职权结构职权结构职权的划分职权的划分组织结构设计的步骤组织结构设计的步骤: : 部门化：工作的归类部门化：工作的归类 确定组织层级确定组织层级 岗位设计：工作的专门化岗位设计：工作

15、的专门化l管理幅度的确定（影响因素）管理幅度的确定（影响因素）l常见的组织结构形式常见的组织结构形式 l权力及其类型、授权权力及其类型、授权l人员人员的配备：人力资源规划、人员的招聘与甄选、的配备：人力资源规划、人员的招聘与甄选、人员的考核与人员的考核与培训培训第五章 领导l内涵：内涵： 两个基本过程：两个基本过程：( (利用职权指挥部下过程；引导和鼓励部下过利用职权指挥部下过程；引导和鼓励部下过程。程。 ) )l三个要素：（三个要素：（有部下或追随者；领导者拥有影响力；目的。）有部下或追随者；领导者拥有影响力；目的。） l领导权力来源领导权力来源: : 职权权力（支配权、强制权、奖赏权）、威

16、信（感召权、职权权力（支配权、强制权、奖赏权）、威信（感召权、专长权）专长权）沟通沟通l有效沟通的障碍有效沟通的障碍l改善人际沟通的关键要求改善人际沟通的关键要求激励原理激励原理o内容型激励理论内容型激励理论侧重研究侧重研究WhatWhat能使人产生某种行为能使人产生某种行为 需求层次理论需求层次理论 双因素理论双因素理论 o o过程型激励理论过程型激励理论着重研究着重研究HowHow使人产生某种行为使人产生某种行为 期望理论期望理论 公平理论公平理论 o o行为改造型激励理论行为改造型激励理论着重研究如何引导和控制人的行为着重研究如何引导和控制人的行为 强化理论强化理论 第六章 控制l实质：

17、按计划进行实质：按计划进行l控制基本前提控制基本前提l控制过程控制过程l控制类型控制类型l有效控制的要求有效控制的要求 保利公司的总经理保利公司的总经理 保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美万美元，其中固定资产元，其中固定资产350万元，中方占有万元，中方占有53的股份，美方占有的股份，美方占有47的股份，的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。 谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自谁出任公司的总

18、经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司开业一年不但

19、没有赚到一分钱，反而亏损开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损80多万。山姆先生被公司辞退了。多万。山姆先生被公司辞退了。 这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业要让保利公司变成一个纯美国式的企业”。他工作认真。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执理制度：总经理只管两个副总经理