绩效考核办法(草拟稿)

1、精品资料企业绩效考核管理制度提案第1条目的为建立科学有效的内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管理水平和经济效益，以配合公司的集团化发展趋势，确保完成企业的各项工作任务，特制定本制度。第 2 条 考核实施原则1 、客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，以纸张体现 (上级主管或其他部门主管签字 )为凭据的原则。不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。尽可能避免由于个人主观因素影响考核结果的客观性。2 、沟通原则：考核者在被考核时，需要预备考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，尊重被考核者的自评分数，使考核结果公正合理。3

2、、业绩改善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核人员通过谈话沟通，帮助被考核人员发现工作中存在的问题，找到改进方向，从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。4 、一致性原则：在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。5 、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。6 、公开性原则： 员工应明确自己的被考核内容， 详细的考核结果以及绩效工资的金额。第 3 条 月/ 季度 / 半年/ 年度 +年度考核法一、实施细则：1 、针对不同岗位实行不同周期的考核。2 、每月 / 季度 / 半年 / 年初被考核者向考核者提供工作计划，考核者以上述工作

3、计划为依据，对该人员进行考核。3 、年终考核成绩以公司战略目标完成与否为准，作为发放年终绩效的依据。二、优势：1 、考核方法灵活，考核效果精准，既能掌握被考核者的实时工作情况，又能最大的达到激励员工的效果。2 、既能激发员工的工作积极性，又能加强团队协作，增强公司的凝聚力。3 、兼顾基层员工、管理者、公司三方利益。三、劣势：1 、考核内容的确定，既要满足公司战略目标的达成，又不能挫伤员工的工作积极性。2 、时间成本较大，必须有切实的考核标准，才能避免流于形式的绩效考核。3 、需要制定合理的效益工资金额，使这个金额既要达到激励员工的效果，又能够最大程度的节省公司资金。可编辑修改精品资料第 4 条

4、考核实施部门1 、公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。2 、人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。3 、督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。4 、收集反馈信息，包括存在的问题，难处批评与建议，记录和积累有关资料 ,提出改进措施和方案。5 、直接上级将最终考核结果反馈给被考核者，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核者的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核者的意见并详细记录。人资部根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。对有异议的考核争议进行调解，调解无效时，由考核主管向考核者的上级报告，并呈述自己的理由，由考核者的上级进行裁决。

5、6 、人力资源部负责考核的组织协调与日常管理， 并将考核结束后的考核表和面谈记录表整理归档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。 附表非基层人员考核表 、基层人员考核表、面谈记录表附表非基层人员考核表被考人姓名职位部门考核人姓名职位部门考核指标分值自评分上级下级综合定标量指定性指标加/ 减分项及说明本次考核总得分被考核人考核人复核人签字:日期:签字:日期:签字:日期:附表基层人员考核表可编辑修改精品资料被考人姓名职位部门考核人姓名职位部门考核指标分值自评分上级综合评分得分定量指标定性指标加/ 减分项及说明本次考核总得分被考核人考核人复核人签字 :日期 :签字 :日期 :签字 :日期 :

6、注：定量指标，即硬性指标，以工作中实际发生的数据(产值、销售额等 )为考核依据。定性指标，又称软性指标，通常这类指标的考核弹性较大，要求考核者对被考核者的工作内容及进展状况十分清楚。下级评分可取打分员工的平均值。下级系直属下级。附表面谈记录表面谈参与人员信息记录着者时间年月日时分时分面谈内容信息记录1 、上一阶段工作取得哪些成绩2 、工作中存在哪些需要改进的方面3 、对此次考核有什么意见4 、认为本部 / 次考评中谁的工作表现比较好，为什么？第 5 条 考核对象及关系一、考核对象：1、下列人员不参加考核： (1) 试用期未满者；(2)连续工作年限不满半年者；(3)考核期间出勤天数小于缺勤天数；

7、(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。可编辑修改精品资料2、除上述条款外，所有员工均作为考核对象。3、在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。4、在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。二、考核关系：在对员工的考核中，以直接上级对直接下级的考核为主，同时也根据考核内容与考核对象的不同作出适当的区分。1. 主管考核基层员工（每月考核， 12 次 / 年），人资部参与复核考评分数。2. 中层管理者考核主管层（每季考核， 4 次/ 年），人资部

8、参与复核考评分数。3. 高层管理者考核中层管理者（每半年考核， 2 次/ 年），人资部参与考核过程。4. 决策层考核高层管理者（每年考核， 1 次/ 年），人资部参与考核过程。被考核者考核者考核次数人资部参与基层员工主管层12 次/年复核考评分数主管层中层管理人员4次 / 年复核考评分数中层管理人员高层管理人员2次 / 年考核过程高层管理人员决策层 (总经理 )1次 / 年考核过程第 6条考核时间1、月度考核时间：每个月度 20 日 28日对上月度进行考核。2、季度考核时间：每个季度首月的 20 日 28 日对上季度进行考核。3、半年考核时间：每年6、12 月的 20日 28日对半年的工作情况

9、进行考核。4、年度考核时间：每年12 月 20 日 28 日对全年的工作情况进行考核。第 7条考核指标：1 、年度考核指标来源于公司战略目标。2 、半年度、季度、月度考核指标均来源于年度考核指标的分解，由被考核对象根据年度考核指标和实际工作情况进行分解，分解时要确保年度考核指标不得落、漏、少。3 、指标界定由考核人与被考核人协商确定，一旦确定，不得随意修改。但在执行中出现偏差或突发状况，可书面申请修订考核指标。第 8 条 绩效工资的核定与发放：1 、公司按其部门 (单位 )所有员工一个月应发工资总和的3 倍划拔绩效奖金总额 ,其中50% 用于平时绩效工资，另外50% 作为年终战略绩效奖金。2

10、、其中的 50% 用于平时 (年度、半年度、季度、月度)绩效工资的核定，即每个员工的绩效工资总额为本人月薪的1.5倍(注：工资中本包含绩效工资的岗位，可延用公司从前核可编辑修改精品资料算方法 )。依据不同的考核层级，可划分为至一年、半年、四季、十二个月，核算出每次绩效工资金额，随当月工资发放至工资卡。3 、另外 50% 年终战略绩效工资的核定与发放：1) 以部门 (单位 )所有员工一个月月薪总和的 1.5 倍作为年终战略绩效工资，发放取决于公司战略目标的完成程度。由各部门 (单位 )负责人根据年终战略目标的完成比例计提另外50% 年终战略绩效工资， 将此部分绩效工资具体评定到个人，发放方案须报

11、总经理备案并由财务部存档。总额不得突破公司划拔的年终奖总额。2) 签订责任状中出现明确的利润数据的部门，由各部门 (单位 )负责人根据年终战略目标的完成比例计提年终战略绩效工资，将此部分绩效工资具体评定到个人，发放方案须报总经理备案并由财务部存档。总额不得突破公司划拔的年终奖总额。第 9 条 考核分数与绩效工资的领取1、考核分数在 60分以下，领取当月 / 季/ 半年 / 年绩效工资的 0% 。2、考核分数在 60至 70分之间，领取当月 / 季 / 半年 / 年绩效工资的 65% 。3、考核分数在 70至 85分之间，领取当月 / 季 / 半年 / 年绩效工资的 80% 。4、考核分数在 8

12、5至 100 分之间，领取当月 / 季 / 半年 / 年绩效工资的 100% 。评分区间领取绩效工资百分比（ %）得分 60060= 得分 706570= 得分 858085= 得分 1001005 、年底，根据公司战略目标完成情况，则比例发放另外50% 年终战略绩效奖金。公司战略目标完成比例（ %）部门领取年终战略绩效工资百分比 （%）完成比例 60060= 完成比例 807080= 完成比例 908585= 100第 10 条 本制度由人力资源部负责制定和修订，由总经理审批后实施。最终解释权归人资部所有。绩效考核实施流程图可编辑修改精品资料部门全年本月工作计划工作计划人填写考 核季工作计划考绩效考核表绩效核