如何对待抱怨

1、淄博新塑化工有限公司淄博新塑化工有限公司 管理人员培训讲义管理人员培训讲义 管理人员培训管理人员培训完成任务完成任务结果结果 管理人员培训管理人员培训 前前 言言 “任务任务”是一个是一个执行执行的的假象假象！ 因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你是在在执行执行的时候，其实的时候，其实只只是在完成是在完成“任务任务”，因为你没有，因为你没有出出“结果结果”！ 我们要懂得一个基本道理：我们要懂得一个基本道理： 对对结果结果负责，是对我们工作的价值负责；负责，是对我们工作的价值负责； 而对而对任务任务负责，负责，只只是对工作的程序负责是对工作的程序

2、负责。 完成任务完成任务结果结果!案例一案例一 同时进入公司的三个同学，同时进入公司的三个同学， 薪水为什么不同？薪水为什么不同？ 案例一（案例一（1） 小张、小李、小王不仅是中学小张、小李、小王不仅是中学同班同学，而且是大学同班同学，同班同学，而且是大学同班同学，更是同一天进入同一家公司。更是同一天进入同一家公司。 但是他们的薪水却大不相同：但是他们的薪水却大不相同： 小张小张5000元元 小李小李3000元元 小王小王1500元元。案例一（案例一（2） 有一天，他们的中学老师来看望他们，有一天，他们的中学老师来看望他们，得知他们薪水差距得知他们薪水差距如此之大如此之大之后，之后，就问就问总

3、经理：总经理： “在学校，他们的成绩都差不在学校，他们的成绩都差不多，为什么毕业一年就会有这么多，为什么毕业一年就会有这么大的差距？大的差距？”案例一（案例一（3）案例一（案例一（4） 总经理笑着对老师说：总经理笑着对老师说：“在学校，在学校，他们是学习书本知识；但在公司，却他们是学习书本知识；但在公司，却是要行动，要是要行动，要结果结果！ 公司与学校的要求不同，员工表公司与学校的要求不同，员工表现也与学校的考试成绩不同。薪水作现也与学校的考试成绩不同。薪水作为衡量的标准，就自然不同呀！为衡量的标准，就自然不同呀！” 案例一（5） 看到老师疑惑不解地皱着眉头，总经理对老师说：“这样吧，我现在安

4、排他们三人做相同的事情，你只要看看他们的表现，就可以知道答案了。” 案例一（案例一（6） 总经理把这三个人同时找总经理把这三个人同时找来，然后对他们说：来，然后对他们说： “现在请你们去调查一下停现在请你们去调查一下停泊在港口边的船泊在港口边的船，把，把船上毛皮船上毛皮的数量、价格和品质都详细地的数量、价格和品质都详细地记录下来，尽快给我答复。记录下来，尽快给我答复。” 案例一（案例一（7） 一小时后，三人都回来了。一小时后，三人都回来了。 小王先汇报：小王先汇报：“那个港口有一那个港口有一个我的个我的同学同学，我给他打了电话，他，我给他打了电话，他愿意帮忙，明天给我结果。为了保愿意帮忙，明天

5、给我结果。为了保证明天他给我结果，我准备今晚请证明天他给我结果，我准备今晚请他吃饭，请您放心，明天一定给您他吃饭，请您放心，明天一定给您结果。结果。” 小李第二个汇报，他把船上的小李第二个汇报，他把船上的毛皮数量、品质等详细情况给了总毛皮数量、品质等详细情况给了总经理。经理。案例一（案例一（8） 轮到小张的时候，他首先报轮到小张的时候，他首先报告了毛皮数量、品质等情况，并告了毛皮数量、品质等情况，并且将船上最有价值的货品情况也且将船上最有价值的货品情况也报告了。报告了。 然后小张表明，他已提前从总经理然后小张表明，他已提前从总经理助理那里了解到，总经理的目的是要助理那里了解到，总经理的目的是要

6、在了解了货物的情况后与货主谈判。在了解了货物的情况后与货主谈判。于是，他便在回程中，又打电话向另于是，他便在回程中，又打电话向另外两家毛皮公司询问了相关货物的品外两家毛皮公司询问了相关货物的品质、价格等。质、价格等。 此时，总经理会心一笑，老师也恍然大悟。此时，总经理会心一笑，老师也恍然大悟。 相信看到这里，任何人都会一下子就会相信看到这里，任何人都会一下子就会明白，为什么他们的薪水会有这么大的差别。明白，为什么他们的薪水会有这么大的差别。 在任何一家企业，我们都可以看到这三在任何一家企业，我们都可以看到这三种人，我们应当问问自己：种人，我们应当问问自己： 哪一个人中有自己的影子？哪一个人中有

7、自己的影子？ 我们是否真正清楚周围那些受领导赏识我们是否真正清楚周围那些受领导赏识的人，我们与他们的差距在哪里？的人，我们与他们的差距在哪里？ 案例一（案例一（9） 小张显然是众多公司喜欢的员工小张显然是众多公司喜欢的员工类型。类型。 因为他不仅完成了任务，也因为他不仅完成了任务，也就是老板就是老板“吩咐吩咐”他做的事，而他做的事，而且更懂得完成老板且更懂得完成老板“吩咐吩咐”他做他做事的事的结果结果！ 案例一（案例一（10） 也许，有人会感到迷惑：完成了交代的也许，有人会感到迷惑：完成了交代的任务不就是有结果了吗？任务不就是有结果了吗？ 这就是这就是“任务任务”迷惑人迷惑人的地方：的地方：

8、任务任务不是不是结果结果，不仅不是结果，不仅不是结果，而且是而且是结果结果的的大敌大敌。 我们必须要明白一个基本的不等我们必须要明白一个基本的不等式：式： 完成任务完成任务结果结果。 案例一（案例一（11） 案例二案例二书书 店店 买买 书书 案例二（案例二（1） 领导让小王去买书，小王先到了第一领导让小王去买书，小王先到了第一家书店，老板说：家书店，老板说：“刚卖完。刚卖完。” 小王之后又去了第二家书店，小王之后又去了第二家书店，营业员说已经去进货了，要隔几营业员说已经去进货了，要隔几天才有。天才有。 小王又去了第三家书店，这家小王又去了第三家书店，这家书店根本没有这本书。书店根本没有这本书

9、。 案例二（案例二（2） 快到中午了，小王只好回公司，对领导说：快到中午了，小王只好回公司，对领导说：“跑了三家跑了三家书店，都没有，快累死了，过几天我再去看看！书店，都没有，快累死了，过几天我再去看看！” 领导看着满头大汗的小王，欲言又止领导看着满头大汗的小王，欲言又止 案例二（案例二（3） 什么是什么是任务任务？什么是？什么是结果结果？ 买书是任务，买到书是结果。买书是任务，买到书是结果。 小王有了小王有了苦劳苦劳，却没有，却没有功劳功劳。 因为他没有为公司提供结果。因为他没有为公司提供结果。 要知道，公司是靠要知道，公司是靠结果结果生存的，如生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于果我

10、们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了我尽力了，做不到结果我也没办法，做不到结果我也没办法”，那么公司靠什么生存？那么公司靠什么生存？ 客户不会因为公司的员工很辛苦，客户不会因为公司的员工很辛苦，但没有提供优质产品就付钱给你。但没有提供优质产品就付钱给你。 案例二（案例二（4） 如果我们要如果我们要任务任务，那么我们得，那么我们得到的到的多半多半是是借口。借口。 因为完不成的借口有成千因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？上万，欲找借口，何患无辞？ 如果我们要如果我们要结果结果，那么我，那么我们多半得到的是们多半得到的是方法方法。 企业绝大多数的工作都不企业绝大多数的工作都不是去是去

11、攀登珠峰攀登珠峰，怎么可能办不，怎么可能办不到？到？ 办不到是因为你没有办不到是因为你没有- 执著地去办！执著地去办！案例二（案例二（5） 比如买书，去买是比如买书，去买是任务任务，买到书是，买到书是结果结果。 小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小小王的确跑了三家书店都没有书，这就意味着小王已经王已经付出了劳动付出了劳动，却，却没有结果没有结果. . 如何让自己的劳动不白费？如何让自己的劳动不白费？ 只要小王执著地要结果，就有很多办法，比如：只要小王执著地要结果，就有很多办法，比如：案例二（案例二（6） 方法一：打电话问其他书店是否有这方法一：打电话问其他书店是否有这本书，这样可以大大节

12、省跑书店的时间。本书，这样可以大大节省跑书店的时间。方法二：向书店打听，或者上方法二：向书店打听，或者上网查这本书是哪家出版社出的，直网查这本书是哪家出版社出的，直接向出版社邮购。接向出版社邮购。方法三：到图书馆查是否有这方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。钱复印。案例二（案例二（7） 案例二（案例二（8） 但小王这么做了吗？没有！但小王这么做了吗？没有！ 为什么他不这么做？为什么他不这么做？ 是因为他脑子中有一个思想：是因为他脑子中有一个思想： 你安排我做这件事（任务），我就做你安排我做这件事（任务），我就做了这件事，我只对事负责，我

13、不对了这件事，我只对事负责，我不对结果结果负负责！责！ 但公司真正想要的是做事（任务）吗？但公司真正想要的是做事（任务）吗？ 不，公司要的是这件事的不，公司要的是这件事的结果结果！ 案例二（案例二（9） 不要只完成任务，重要的是不要只完成任务，重要的是结果结果 。 比如：比如：我们是不可以用我们是不可以用“上班上班”来交换工资的，来交换工资的，上班的上班的“结果结果”才可以交换工资才可以交换工资。 这就象睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值这就象睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值.睡觉但睡不着叫睡觉但睡不着叫“失眠失眠”。 失眠不仅没价值，而且还是一种失眠不仅没价值，而且还是一种病病！ 案例

14、二（案例二（10） 我们要懂得一个基本道理：我们要懂得一个基本道理： 对对结果结果负责，是对我们工作的价值负责负责，是对我们工作的价值负责；而对任而对任务负责，务负责，只只是对工作的程序负责。是对工作的程序负责。 执行是要做执行是要做结果结果，而不是完成任务，而不是完成任务。 我们永远都要锁定我们永远都要锁定“结果结果”这个目标，而不是完成这个目标，而不是完成任务这个任务这个“程序程序”。 因为：完成因为：完成任务任务结果结果 案例三1 案例三买车票的故事-态度不等于结果！态度不等于结果！案例案例三三买火车票的故事买火车票的故事五一节，公司要派10个人去青岛参加一个展会。p每逢节日，铁路客运就

15、非常紧张，旅游旺地更是如此。老板提前一周派小刘去买火车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。” p老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。p小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一上午，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？老板想要的结果是什么？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，遇到这种情况，请问你会怎么做？小张怎么做的？ 老板又派小张去火车站看看老板又派小张去火车站看看。 小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖小张过了好长一段

16、时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策完了，我调查了其他一些方法，请老板决策: :买高价票，每张要多花买高价票，每张要多花100100元，现有元，现有1515张张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将将1010人送上车，但晚上没地方休息人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有可以中途转火车，北京到济南有X X趟，出发时间：趟，出发时间：XXXX；到达时间：；到达时间： XX XX；济南去青岛有；济南去青岛有X X趟，出发时趟，出发时间：间：XXXX；到达时间：；到达时间： XX XX；如果可以坐飞

17、机，如果可以坐飞机，XXXX日有日有X X班飞机，时间分别是班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是如果可以坐汽车，包车费用是XXXXXX元；元；1.1.豪华大巴每天有豪华大巴每天有X X次，时间分别是次，时间分别是.，票价，票价XXXX元元老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”北 京案例三p老板会重用谁？相信大家都有了结果p从结果出发，你做事的方式就会改变！从结果出发，你做事的方式就会改变！案例案例四四（1） 案例三案例三 通 知 开 会案例三（案例三（2） 总经理要求秘书安排次日上午9：00开一个会议。 这件事中，什么是任务？什么是结果？ 通知到所有参会的人员，这是“任务”。

18、 但我们想要的结果是什么呢？ 下面是一至九段秘书的不同做法。案例三（案例三（3） 一段秘书的做法：一段秘书的做法： 发通知发通知用电子邮件或在黑板用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。会议用品，并参加会议。 二段秘书的做法：二段秘书的做法： 抓落实抓落实发通知之后，再打一发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每通电话与参会的人确认，确保每个人及时通知到。个人及时通知到。 案例三（案例三（4） 三段秘书的做法：三段秘书的做法： 重检查重检查发通知，落实到人后，第二发通知，落实到人后，第二天在会前天在会前30分钟提醒与会者，对临时有分

19、钟提醒与会者，对临时有急事不能参加的人，立即汇报给总经理，急事不能参加的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间留下时间。 案例三（案例三（5） 四段秘书的做法： 勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。 案例三（案例三（6） 五段秘书的做法： 细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发过去与这个议题相关的资

20、料，供他们参考。 案例三（案例三（7）六段秘书的做法： 做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录。 案例三（案例三（8） 七段秘书的做法： 发记录会后整理好会议记录给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或者其他人员。案例三（案例三（9） 八段秘书的做法： 定责任 将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。 九段秘书的做法： 做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的

21、结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系。 案例三（案例三（10） 以上9个不同段位的秘书的工作方法可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。 案例三（案例三（11）案例三（案例三（12） 请记住：企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。 劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。 我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工资。 案例四（案例四（1） 案例四 人力资源经理的 苦 恼案例四（案例四（2） 有一天我的朋友有一天我的朋友J、也是一家、也是一家公司公司的的RM（人力资源经理）（人力资源经理）给我打电

22、话，给我打电话，说现在很矛盾，不知道要不要说现在很矛盾，不知道要不要干干下去。下去。 我我问问，是不是是不是小黄（她的上司小黄（她的上司，人人力力资源资源总监，也是我的朋友）又欺负你总监，也是我的朋友）又欺负你了？了？ J叹气说，不是他叹气说，不是他，是老板。，是老板。 我很奇怪，我很奇怪，老板老板肿么会跳过小黄直肿么会跳过小黄直接找你的茬儿？接找你的茬儿？ J唉声叹气，说一言难尽，我实在有唉声叹气，说一言难尽，我实在有点烦，不知道要不要再干点烦，不知道要不要再干下去。下去。案例四（3） 事情是这样的： 前阵子，老板一个很铁的朋友告诉他，公司最大的竞争对手A公司，雇佣了一名从公司离职的销售代表

23、M，开给M的底薪比他原有的高出了500元。老板对此很震惊，要求人力资源部彻底调查竞争对手的薪酬水平，如果对方的薪酬水平明显高于公司，人力资源部就要研讨调薪。 我说，调薪这是好事啊，难得老板主动要求调薪，没有道理会办砸的。案例四（4） J说，你不知道实际情况，实际上竞争对手的薪酬水平，我们早在三月份已经调查过一次，当时的结论是和我们基本持平，根本没有所谓的500元说法，甚至他们的销售组长还比我们的低200元，所以我就觉得这是老板的朋友在给他放卫星，压根儿不是这么回事。 案例四（5） 不过为了保险起见，我还是找了三个销售代表伪装成应聘者去竞争对手那边探了下情况，同时也打了几个电话到他们人力资源部，

24、了解他们的底细，又了解了他们刊登在几大人才网站上的招聘信息，几件事情做下来，得到的结果和我们从前调研是一样的，所以我就做了一个调研报告给老板，告诉他说，他朋友的消息不确切，竞争对手并没有大幅调高薪酬，500元极有可能是在宽带的高端，并不是标准点。案例四（6） 我说，然后老板就跳起来收拾你了？ 她说，是，他完全不相信我们的调研报告，说我们没有尽心做事，是我们为了给前期提供的不实报告打掩护，睁着眼睛说瞎话。他不仅把我训了一顿，连带小黄也被牵连了，说他不会带下属，这么大的事情做的马马虎虎。 案例四（7） 发这么大脾气，不仅是我，整个部门的人都在夹着尾巴做人，心里怕的很。我知道，工作是肯定保得住的，但

25、我就是不知道哪里做错了。这个事情明摆着是老板的朋友用小道消息糊弄他，他有了先入为主的印象，回过头来再审视我们的调研结果，肯定就感觉不对了。给这样的老板打工，你说有出路么？ 案例四（8） 我想了想，说，你先把调研报告给我看看。 她的调研报告传来，我看完后，就知道她为什么会挨骂了。 她的调研报告共有两页，第一页是电话应聘三人的调研结果，包括对方开出来的薪酬福利以及该岗位的任职要求；其后附的是对方的招聘广告，是原封不动复制下来的，连格式都没调整，网页的痕迹非常明显（我问过她，回复说是为了保持原样，以免老板说她修改对方招聘信息）。案例四（9） 第二页只有几行字，写的是去应聘的人收集到的信息，和前面的电

26、话面试结果相同。另外强调了竞争对手销售组长薪酬待遇比自己公司更低。 这份报告，换了我是他的老板，我也会暴跳如雷。 案例四（10） 我问她，你花了多少时间做这个调研？ 她先是沉默，然后才说，因为三月份做过调研，而且也知道竞争对手不可能开出那么高的工资，所以确实没花多少精力，前后一星期不到吧。 我愕然。这是属于典型的方向性错误。她完全没有把握住问题的症结在哪里。 案例四（11） 我说，这件事确实是你做错了，你完全没有认识到，老板关注的重点在哪里。 想调查竞争对手的薪酬，基本方式不外就那么几种：电话应聘，上门应聘，查看对方的招聘信息。还可以向熟悉对方公司薪酬情况的人打探，或者从行业协会去了解，或者跟

27、踪从竞争对手公司离职的人处获取信息。 案例四（12） 但是不管用什么方式，调研结果和实际存在差异，这是极有可能的。 原因有很多：没找对人，或者找对了人但是人本身对情况不了解却以为自己很了解（这是很有可能的，尤其是在实行薪酬保密制度且推行宽带薪酬体系的公司），竞争对手习惯对外隐藏真实薪酬信息，而倾向于在和应聘者做深入恳谈的时候才暴露公司真正的薪酬水平，等等。 案例四（13） 所以写薪酬调研报告，是一件极度花时间的事，你不仅要确保自己有足够多的数据，还要确保你对数据的分析是客观的，站得住脚的，否则难免会被人攻击。案例四（14） J说，我知道，我这个报告确实做的粗糙。说，我知道，我这个报告确实做的粗

28、糙。 但是你也要想想我当时的情况，但是你也要想想我当时的情况，500元的差距元的差距啊！不是啊！不是50、100，如果小黄对我说，对方开出的，如果小黄对我说，对方开出的价钱比我们高价钱比我们高100，我肯定会很认真的对待。，我肯定会很认真的对待。 案例四（15） 你也是做HR的，不会不知道，在劳动密集型企业，对初级销售代表来说，底薪高出500元，那是个什么概念，我们公司也有好几个从竞争对手那边过来的销售主管和经理，他们的待遇和这边都差不多，所以我断定销售代表的工资跟我们肯定也是差不多的，上下浮动50或者100还有可能，500那简直是天方夜谭，那是不可能的。 所以，做这事的时候，我承认确实是抱着

29、敷衍的态度在应付老板，因为压根儿就觉得没必要做这个调研。案例四（16） 我说，这就是老板生气的地方，你完全没有摸到他的脉，不知道他真正的需求是什么。 老板就是做销售起家的人，现在也还在管营销，他不可能不知道市场行情，可是既然听到风，以他一贯谨慎小心的性格，提出彻查的要求也属情理之中，关键你要知道他这个时候心里想的是什么。我敢说，500元的说法尽管是来自他的朋友，他其实也是不无怀疑的，如果他不怀疑，他就直接通知小黄调薪了，对不？这一点你想过没有？ 案例四（17） J说，说的也是。 我说，他让小黄找你重新做薪酬调研，表面的需求似乎是要你帮他确认500是否属实，但心里真正的需求是要你确认一下，竞争对

30、手最近有没有调薪，如果有，调薪的幅度有多大。甚至对这个调薪的幅度，他心里也都是有一个极限值的，应该就是你认为的100左右。竞争对手也有用工成本的压力，尤其规模比你公司还要大，所以，即便真的有，幅度也不可能大。 这次换J愕然，说，他当时为嘛不说明白这一点？案例四（18） 我说，你要替他想一想，消息来自他很靠得住的朋友，就算他觉得这消息不靠谱，也绝不会自己亲口说出来，而是要借你的报告说出来。 如果他把真正想法告诉你，万一哪天他朋友知道了，脸上不是很难看？他是个谨慎的人，在这些关节的处理上，肯定会很小心。 案例四（19） J说，现在我怎么办啊，明天老板要找我们开会，这个事我怎么解释。 我说，你就老老

31、实实认个错，然后从头开始，仔细做。 J说，这件事归根结底其实是我自己的错。干活之前，我应该多想一想，就算不像你这么能揣摩老板的心思，至少有一点我应该想到，那就是老板不是傻子，他那么精明的人，我要真的做个调研报告给他说500是真的，要他把销售的薪酬调高500，他不跳起来才怪。 案例四（20） 所以他想要的肯定也不是500这个数，而应该是真实的某个数，我当时要是想到这个，我肯定就把活儿给他做细了。 我笑着说，你这么想就对了。下次要小心一点。 案例四（21） 我记得有一个故事，说一位美国空军想要成为一位音乐家，于是他的朋友就帮他倒推为了达成这个目标需要做的事以及时间安排。这个方法我也常用，放在调研薪

32、酬这件事上，可以这么推： 首先我们先想好，调研结果是什么；其次，对于这一结果，需要哪些数据来支撑；其三，这些数据如何才能收集到。 案例四（22） J说，假设我的结果是：竞争对手最近有调薪，标准点为100，针对个别非常资深的销售代表，最高调薪幅度为500元呢？ 我说，如果是这样，那么，在挑选电话面试以及上门面试的人选时，你需要三类人：普通的、有点经验的以及销售组长。招聘官懂得看菜吃饭，她会根据应聘者的素质设计薪酬方案，尤其是当公司走的是宽带体系的时候（宽带体系里，同样的岗位薪酬差别非常大）。 案例四（23） 其次，你得给应聘者们做个简单的面试辅导，确保他们能够给对方留下深刻印象，让招聘官愿意和他

33、们进行深入恳谈，因为越是接近录用边缘的人，越是能了解到对方的真实薪酬水平。 最后，分析你这个假设，实际上你想表达的意思是：你没有错，老板也没有错。案例四（24） 所以在写调研报告的时候，除了调研结果之外，你得把派去做薪酬调研的人基本情况描述清楚，在竞争对手处应聘结果也要简明扼要叙述一遍，再加上你从网站以及其他途径了解到的信息，将所有这些情况如实、中肯的呈现出来，最后再做结论。你这样的报告，可信度就要高得多。 案例四（25） J说，这是个大工程啊，没有三四个星期，是不要指望做出来的了。我还有一个问题，老板会不会因为这件事对我有看法？我在公司还有前途不？ 在如何成为老板放心的人这个问题上，我确实没

34、有什么经验，不过，在成为让你身边的人（包括同事）放心的人方面，有一位前辈给过我一些建议，我很赞同。 案例四（26） 她的建议是这样的：她的建议是这样的： 做不到的事不要轻易答应！做不到的事不要轻易答应！ 答应的事情一定要做到并做好！答应的事情一定要做到并做好！ 思考作业思考作业1、任务不等于结果的案例在自己身上有哪些？、任务不等于结果的案例在自己身上有哪些？ 2、任务不等于结果的案例在本部门和公司有哪些？、任务不等于结果的案例在本部门和公司有哪些？ 7月月10日前电子版交聂树巍处。日前电子版交聂树巍处。 希望大家举一反三勇于剖析自己，为以后纠正自己的希望大家举一反三勇于剖析自己，为以后纠正自己

35、的不当行为做好铺垫，争取做一个善于提供不当行为做好铺垫，争取做一个善于提供“结果结果”的管理的管理者。者。 选用留育考核体系招聘管理人力资源管理体系激励体系培训体系工作分析人力资源规划招 聘 规 划 图71人力资源规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招聘 人才市场 内部渠道招聘渠道招聘需求 需求来源 工作分析招聘流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选方法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用跟踪 薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪招 聘 规 划 图72人力资源规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招

36、聘 人才市场 内部渠道招聘渠道招聘需求 需求来源 工作分析招聘流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选方法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用跟踪 薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪一、人力资源规划73人力资源需求预测人力资源供给预测准备有关信息资料确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划规划审核与评估规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3一、人力资源规划74示例：2007年总部人力聘任补充计划职位缺口来源方式人数到位所需时间招聘时间招聘渠道招聘费用备注高级主任专业师3内部晋升1招聘平调外部招聘22个月2010-5-1招聘会、网络高级专业师3内部晋升招聘平调外部

37、招聘32个月2010-7-1招聘会、网络专业师6内部晋升招聘平调外部招聘61个月2010-7-1招聘会、网络助理专业师7内部晋升招聘平调外部招聘71个月 大学生见面会、招聘会、网络业务经理1内部晋升招聘平调外部招聘11个月招聘会职员1内部平调外部招聘11个月招聘会一、人力资源规划75规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡一、人力资源规划76规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡一、人力资源规划77规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡内部人力资源盘点外部供给预测员工调整变量全国性因素地域性因素人事调整情况一、人

38、力资源规划78规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡 技能清单 替换单法一、人力资源规划79规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡 技能清单 替换单法A1甲A1乙B2丙C3B1戊B2己丁A：可以晋升B：需要培养C：不适合该岗位1、优2、良3、一般4、较差一、人力资源规划80规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡初创扩张需求旺盛供给分析稳定发展供需稳定需求分析转型再造结构调整随企业转型进行结构性调整一、人力资源规划81规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3需求分析供给分析供需平衡扩大业务量提前退休冻结招聘无薪

39、假期裁员富足外部招聘内部招聘内部晋升技能培训工作外包奖励加班匮乏一、人力资源规划82规划流程1人力资源供需分析2人力资源会计3招 聘 规 划 图83人力资源规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招聘 人才市场 内部渠道招聘渠道招聘需求 需求来源 工作分析招聘流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选方法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用跟踪 薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪二、招聘需求84 新设岗位 编制增加 补充离职用人部门动态需求现实供给需求来源1二、招聘需求85工作分析人力资源规划招聘甄选培训开发薪酬管理岗位配置绩效管理调动晋

40、升传统方式胜任力分析工作分析2二、招聘需求86工作输入工作关联性工作输出工作转换传统方式方法流程定义工作分析2工作分析2二、招聘需求87传统方式方法流程定义传统工作分析流程二、招聘需求88胜任力分析方法定义工作者展示出的技能、能力及特质的分析工作分析2二、招聘需求89输 入输 出任务导向变量工作者能力推导工作任务完整特质说明工作者能力推导工作者导向任务工作分析2传统方式胜任力分析招 聘 规 划 图90人力资源规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招聘 人才市场 内部渠道招聘渠道招聘需求 需求来源 工作分析招聘流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选方

41、法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用跟踪 薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪三、招聘渠道91猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5灵活运用换位思考规范管理三、招聘渠道92猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5传统招聘网站专业人员网站社交网站三、招聘渠道93猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5校园招聘多形式广告简历管理校园宣讲会甄选过程三、招聘渠道94猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5品牌影响信息量大成本优势筛选量大三、招聘渠道95猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5u内部招聘u内部推荐J了解全面，准确性高J鼓

42、舞士气，激励员工J可更快适应工作J使培训投资得到回报J选择费用低L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾J了解全面，准确性高J可设置“伯乐奖”鼓励员工推荐J契合程度较高招 聘 规 划 图96人力资源规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招聘 人才市场 内部渠道招聘渠道招聘需求 需求来源 工作分析招聘流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选方法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用跟踪 薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪四、招聘流程97复试初试简历筛选简历收集职位发布系统化报表化关键字双向交流客观清晰准确录 用招 聘 规 划

43、图98人力资源规划 规划流程 人力资源供需分析 人力资源会计 猎头公司 网络招聘 校园招聘 人才市场 内部渠道招聘渠道招聘需求 需求来源 工作分析招聘流程 职位发布 简历收集 简历筛选 初试 复试甄选方法 申请表 面试 心理测评 评价中心 其他技术录用跟踪 薪酬谈判 背景调查 离职辅导 入职跟踪五、甄选方法99申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较按需所取阻吓欺诈五、甄选方法100申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较基本信息教育经历工作经历候选人承诺五、甄选方法101申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较技能、奖励、爱好社团活动、工

44、作实践自我推荐面试记录五、甄选方法102申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5重要性内容比较申请表J 结 构 完整J 内 容 规范J 易 于 评估L 限 制 创造性 简历J开放式J个性化L 自我包装L 冗余信息五、甄选方法103申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5传记式资料（Biodata）l 结构化收集候选人传纪资料l 硬性数据l 软性数据问题范本：下列事情中哪些是你在过去的五年中做过的？【】登山；【】利用假期出国度假；【】马拉松；【】赛车。补充阅读五、甄选方法104申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5概 要设 计操 作根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评

45、价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法 面试官因素； 主观经验扭曲信息； 信息完整、深入； 非言语行为； 第一手资料；五、甄选方法105申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5设 计取得岗位特点和技能要求邀请在岗人员对题目进行试测，进行修正五、甄选方法106申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5操 作面试人员就位导入阶段核心阶段确认阶段核分阶段五、甄选方法107申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理按功能分类按功能分类智力测验智力测验特殊能力测验特殊能力测验人格测验人格测验按材

46、料的性质分类按材料的性质分类文字测验文字测验操作测验操作测验按材料的严谨度分类按材料的严谨度分类客观测验客观测验投射测验投射测验按测验的方式分类按测验的方式分类个别测验个别测验团体测验团体测验按测验的要求分类按测验的要求分类最高作为测验最高作为测验典型行为测验典型行为测验五、甄选方法108申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？简 介试题样例五、甄选方法109申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介试题样例五、甄选方法110申请表1面试2心理测评3评价中心4其他技术5基本介绍能力测验人格测验态度测验应用管理简 介l 自陈量表：16PFl 投射测验：HPT投射技术样 例3. 有度假机会时，我宁愿：、去一个繁华的都市、介于与之间、悠闲清静