国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考

1、国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考国企员工绩效考核中存在的问题及改良思索 引言 企业想在如此激烈的市场竞争当中生存，就要通过建立科学的企业治理制度来促进企业治理优化、进一步激发员工的主动性和制造力，更好地完成组织的经营目标，这是当前企业进展的重中之重。企业想要激发员工的工作主动性，最为重要的就是要加强员工的绩效考核工作，因为个人的绩效不仅关系每一个员工的切身利益，也关系企业的长远进展。因此，企业需要主动解决内部员工绩效考核的相关问题，找准企业将来的进展方向，完善科学的绩效考核机制和相应的激励措施，以此来激发员工更高的主动性，这对企业的健康进展具有重要意义。 2 国有企业员工绩效考核当中存在

2、的问题 随着日益激烈的市场竞争，国有企业深化改革进展之路不断取得进展，在改革时也注重了绩效考核在企业进展中的应用，但是仍旧存在一些亟待解决的问题。 2.1 企业对绩效考核重视程度缺乏 绩效考核工作本是一个系统的工程，需要全员的参加，需要各部门的通力合作。但国有企业高层治理者普遍认为绩效考核工作属于人力资源部门的工作职责，对绩效考核缺乏治理意识，对相应的工作并没有予以重视和支持。在实际实施过程中，大多国企也是人力资源部门组织开展员工绩效考核工作，其他相关部门只需协作执行，这就导致有些部门的治理人员在考核的过程当中只做一些外表的功夫，甚至有一种“事不关已，高高挂起的心态，为了应付工作而考核，从思想

3、上忽视员工绩效考核工作的重要性。此外，部分员工也缺乏对个人绩效考核的认识，认为工作干好干坏都是一个样子，自己的薪资改变也不大，通过这样的考核模式，员工的工作主动性和制造性都会受到影响。 2.2 企业缺乏系统的考核标准体系 在员工绩效考核实施过程中，绩效标准的设定是一个比较冗杂的过程，特殊是一些国有企业，人员较多，人员层级、岗位性质等方面都存在很大差异，但是很多国有企业在考核指标设定上针对性不强，大多强调员工的工作看法、专业能力等定性指标，没有对不同层级、不同序列员工的岗位进行差异化系统分析，也没有将组织目标进行可量化的指标分解。这样的绩效考核，人为因素过多，员工的绩效成果往往受考核者的主观因素

4、影响，这在肯定程度上导致员工的绩效成果不能被真实反映，致使整个绩效考核形同虚设。此外，在考核的过程当中，考核人员专业水平比较低，这样在考核的时候就很简单脱离实际，很简单出现巨大的考核偏差。 2.3 企业缺乏绩效考核过程沟通与反馈机制 大多国有企业对员工的绩效考核没有设置具体的数据性的量化考核指标，考核者一般都是凭借主观意识进行考核打分，这在肯定程度上缺乏精确性与真实性，这就造成了考核者常常怕引起部门内矛盾而对考核结果不予以反馈，员工的绩效考核成果只是被当作机密上报给人力资源部门了事，而大多数员工也很少主动与考核者进行沟通，一是怕主动沟通引起考核者的不满，二是对于绩效考核结果的应用不抱有期盼，认

5、为干好干坏薪酬差异不大。这种形式的绩效考核极大地限制了绩效考核的教育引导和激励功能，无法通过考核发觉员工在日常工作中的缺乏，以及产生的缘由，因此没有方法改良。 2.4 企业对绩效考核结果的应用缺乏激励性 国有企业在实施员工绩效考核时，缺乏和员工之间的有效互动和沟通，导致企业内部的绩效考核激励作用没有起到本来的效果，许多是一些外表的激励作用，可能是三分钟的热度。国有企业员工绩效考核的结果大多与员工所关注的因素不关联，如晋升、培训、选拔等，这使得绩效考核在员工激励方面失去了应有的作用，也严峻影响了企业员工的工作主动性，进而影响了企业的长远进展。 3 国有企业员工绩效考核的改良措施 国有企业在企业进

6、展的同时，对于员工的绩效考核工作也投入了大量的人力物力资源，想要打造更完善的制度和体系，在这样的基础上，就应当针对企业面临的问题，准时给出对应的改良措施。 3.1 提高对绩效考核的重视程度，增添全员参與意识 在员工绩效考核实施过程中，首先，高层治理者要重视员工绩效治理工作，要将员工绩效考核工作作为企业治理的重点工作，带着员工树立全员参加绩效考核的治理意识，为员工提供一个公正公平的绩效考核环境;其次，人力资源部门要在实施绩效考核前组织开展有关绩效考核的全员培训，对考核工作进行宣扬和引导，防止广大员工出现消极抵触心情，同时其他部门考核者也要加强员工绩效治理工作的责任意识，通过学习各种科学的治理方法

7、，运用更高更全面的专业学问，确保绩效考核的精确性与真实性;最终，国有企业除了主动构建科学的绩效考核制度外，还要注重营造良好的绩效考核气氛，形成优秀的企业文化，让员工主动主动地参加到绩效考核工作中来，进一步激发员工的工作主动性和制造性。 3.2 完善绩效考核制度，合理设置绩效考核指标 国企要构建符合企业实际状况的绩效考核制度，首先就需要找准基本的考核问题，人力资源部门应组织各部门确定其岗位职责和绩效标准，并组织上下级就设置的绩效指标进行沟通;其次，其他各部门要做好不同岗位信息的整理与分析，制定岗位说明书，将绩效考核指标分解落实到员工身上，应设置定量与定性相结合的指标，并设置相应的权重;最终，对于

8、员工的薪酬嘉奖也需要进行科学有效的分析，对于不同的岗位，每一个岗位的绩效考核标准都有着肯定的差异，需依据层级治理的要求实行分级考核，依据员工所在岗位序列对不同类型人员实行分类考核，实现对不同层级、不同序列差异性的治理。 3.3 加强考核的沟通与反馈，实现绩效考核全过程治理 国企在对员工考核前要做好宣扬指导工作，让员工能够认识到考核的重要性。在绩效考核中，要加强考核者和员工之间的有效沟通，考核者要主动了解员工具体的工作看法和工作想法，要以工作辅导和工作回忆等方式对员工进行绩效指导，以使员工更好地完成果效目标。员工绩效考核结束后，考核者要准时向员工反馈考核结果，让员工了解自己工作中的缺乏，并提出改良建议，同时也要关注员工的看法和诉求，做好问题环节的改良工作。总之，沟通应始终存在于整个绩效考核过程之中，考核者要全过程与员工沟通，从制定绩效考核标准，到绩效考核实施、绩效考核反馈，应实行结果考核与过程治理的有机结合，最终提升员工的工作业绩。 3.4 重视绩效考核结果的应用，强化薪酬激励作用 对于国有企业来说，在进展的同时肯定要关注企业内部的绩效考核制度，重视绩效考核结果的应用，对于表现优秀的员工应当给予更多的关注和宣扬，营造员工主动工作的环境气氛。这就要求企业要把考核结果落实到实际的工作中，在给予员工工资和效益奖金的鼓舞时，还应当对员工进行激励，包括晋升、培训和员工进展