企业如何招聘到优秀人才

1、磁县人才网http:/ 读5录用决策技巧录用决策技巧课程目标课程目标 掌握整个招聘活动的流程掌握整个招聘活动的流程 掌握结构化面试及技巧掌握结构化面试及技巧 企业招聘过程中存在的问题企业招聘过程中存在的问题 面试中面试中STAR法则法则 面试中语言沟通技巧面试中语言沟通技巧 导致招聘失败的导致招聘失败的10类原因类原因 教学工具：教学工具：案例、视频、图形游戏、风格测评、新闻解读等 人员招聘的涵义人员招聘的涵义 人员招聘人员招聘 是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首

2、要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。 人员配置人员配置 是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗位得其人、人得其位、适才适所的原法，根据岗位得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。结合而进行的一系列管理活动的总称。6招聘是整个人力资源管理体系中决定人员招聘是整个人力资源管理体系中决定人员效率的第一道关口。效率的第一道关口。人力资源规划人力资源规划招聘招聘培训培训职务说明体系职务说明体系

3、考核考核薪酬管理薪酬管理员工职业发展员工职业发展招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求企业的用人需求人力资源人力资源管理基础管理基础薄弱薄弱不能通过招不能通过招聘满足企业聘满足企业用人需求用人需求无基础岗位评价，无基础岗位评价，招聘人才标准缺招聘人才标准缺乏依据乏依据人员甄选人员甄选随意性大随意性大企业不明确企业不明确迫切需要什迫切需要什么样的人才么样的人才招聘人才不招聘人才不重视企业的重视企业的实际需要，实际需要，“充门面充门面”招聘人才招聘人才渠道单一渠道单一人才市场上人才市场上吸引力低吸引力低招聘针对性不强招聘针对性不强

4、招聘职能未充分发挥招聘职能未充分发挥没有配套吸引没有配套吸引人才的措施人才的措施 公司业绩受损公司业绩受损 公司形象受影响公司形象受影响 影响士气影响士气 间接地使竞争对手获利间接地使竞争对手获利 使应聘者的职业生涯受到不良影响使应聘者的职业生涯受到不良影响 牺牲大量的招聘选拔成本牺牲大量的招聘选拔成本4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧 1 招聘的环境分析招聘的环境分析 1.1 招聘的外部环境分析招聘的外部环境分析 1.1.1 技术的变化技术的变化 1.1.2 产品和服务市场状况产品和服务

5、市场状况 1.1.3 劳动力市场劳动力市场 1.1.4 竞争对手竞争对手 1.2 招聘的内部环境分析招聘的内部环境分析 1.2.1 组织战略组织战略 1.2.2 职位的性质职位的性质 1.2.3 组织内部的政策与实践组织内部的政策与实践 1.1 招聘的外部环境分析招聘的外部环境分析 1.1.1 技术的变化技术的变化 劳动生产率提高劳动生产率提高,对人员数量需求减少对人员数量需求减少,对熟练工人的负面影响对熟练工人的负面影响; 技术变革对受过高等教育的人相对有利技术变革对受过高等教育的人相对有利; 1.1.2 产品和服务市场状况产品和服务市场状况 产品与服务市场需求增长产品与服务市场需求增长/萎

6、缩萎缩,增加增加/减少用工量减少用工量; 1.1.3 劳动力市场劳动力市场 市场上的劳动力供需关系市场上的劳动力供需关系; 市场的地理范围市场的地理范围; 1.1.4 竞争对手竞争对手 竞争对手正在招聘哪些人员竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎样的招聘的条件是怎样的? 竞争对手采取什么样的招聘方法？竞争对手采取什么样的招聘方法？竞争对手的薪金水平如何？（人力招聘）竞争对手的薪金水平如何？（人力招聘）竞争对手有什么样的用人政策？竞争对手有什么样的用人政策？ 1.2 招聘的内部环境分析招聘的内部环境分析 1.2.1 组织战略组织战略 如如:放弃一些传统产品的生产放弃一些传统产品的生产,专著于

7、技术含量高的产品专著于技术含量高的产品; 导致一些工厂停工、裁员导致一些工厂停工、裁员/新的职位产生新的职位产生; 1.2.2 职位的性质职位的性质 职位的挑战性和职责如职位的挑战性和职责如”让让B级人干级人干A级事级事”; 职位的发展和晋升机会职位的发展和晋升机会; 1.2.3 组织内部的政策与实践组织内部的政策与实践 人力资源规划人力资源规划; 内部晋升政策等内部晋升政策等图图 形形 游游 戏戏请大家注意观察图形，请大家注意观察图形，按照所描述的要求进行按照所描述的要求进行请先画一个坐标轴。然请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型中心，画一个正方型要

8、求：自己独立完成，要求：自己独立完成，请勿观看他人。请勿观看他人。第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限继续在该正方形的其中继续在该正方形的其中三个正方形中，再画三三个正方形中，再画三个小正方形。个小正方形。将小正方形和坐标轴所将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）（如图，红色部分）第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限图图 形形 游游 戏戏 从我开始改变，除了妻儿，一切换新。从我开始改变，除了妻儿，一切换新。 三星总裁：李建熙三星总裁：李建熙4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略

9、2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧一、背景一、背景 B公司成立于2000年，规模不断扩大，员工人数也从106人增加到现在的300多人。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作面临着严峻考验，尤其是被动招聘局面日趋严重。二、招聘部的烦恼二、招聘部的烦恼 1.网上搜索简历，放弃节假日参加各种招聘会效果不理想；2.关键在于其他部门经理不配合，没法做招聘广告。有一些岗位都是新设立的，没有岗位描述，用人需求表对人员资格描述含糊。三、经理的体验三、经理的体验 1.招聘会现场普通员工招聘广告内容存在岗位描述不清的问题；2.招聘高层管理者的广告字数很多，但描述太清

10、到了苛求的地步。四、四、“家家”里的声音里的声音 生产运营部的10名技术人员要集体辞职。1.对公司的管理感到很失望；2.斤斤计较按天计算报酬的方法。 1、招聘：招聘：招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；2、初选：初选：对应聘者进行初步筛选（筛选简历、申请表和笔试）；对应聘者进行初步筛选（筛选简历、申请表和笔试）；3、复试：复试：面试的组织和实施（包括环境布置、面试方法、问题设面试的组织和实施（包括环境布置、面试方法、问题设计以及提问技巧等内容的五个阶段），以及其他选拔方法的选择计以及提问技巧等内容的五个阶段），以及其他选拔方法的选择或应用（四

11、种心理测试类型）；或应用（四种心理测试类型）；4、录用：录用：员工录用决策（三种主要策略及注意事项）；员工录用决策（三种主要策略及注意事项）；5、评估：评估：员工招聘活动的评估。员工招聘活动的评估。招聘渠道比较招聘渠道比较常见的招聘网站常见的招聘网站 前程无忧前程无忧 http:/ 人才信息库人才信息库 http:/ 智联招聘智联招聘 http:/ 中华英才网中华英才网 http:/ 中国国家人才网中国国家人才网 http:/ 北方人才市场北方人才市场 http:/ 南方人才市场南方人才市场 http:/ 中国人才热线中国人才热线 http:/ 北京人才网北京人才网 http:/ 上海人才网上

12、海人才网 http:/ 招聘理念招聘理念.flv 正日求职记无敌招聘会计岗位正日求职记无敌招聘会计岗位.flv解析：解析： 1.塑造合格的人力资源部门塑造合格的人力资源部门(战略规划；当前业务发展的战略规划；当前业务发展的人员需求；人员流动产生空缺职位的补充人员需求；人员流动产生空缺职位的补充)； 2.以好的工作分析作为招聘的客观依据以好的工作分析作为招聘的客观依据(岗位说明书作为岗位说明书作为招聘工作的参照和标准招聘工作的参照和标准)； 3.不能忽略招聘的技巧和细节不能忽略招聘的技巧和细节(HR主管素质和技巧。消主管素质和技巧。消除晕轮作用；沟通的技巧除晕轮作用；沟通的技巧)； 4.作好招聘

13、的后续工作作好招聘的后续工作(发放录取通知并不等于招聘结束，发放录取通知并不等于招聘结束，还需要确认应聘人被录用办理入职手续；招聘后期的沟通；还需要确认应聘人被录用办理入职手续；招聘后期的沟通；建立人才库；招聘效果考核等建立人才库；招聘效果考核等)。4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧 3 招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略 3.1 招聘规划的分工与协作招聘规划的分工与协作 3.2 吸引应聘者的因素吸引应聘者的因素 3.3 吸引人才的策略吸引人才的策略27招聘计划来源于人力资源规划招聘计划

14、来源于人力资源规划内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源规划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展 确定人力资源规划初试 行政经理 6月1日五、新员工上岗时间预计6月15日六、招聘费用预算北京青年报广告刊登费用 6000元前程五忧网广告费用 1500元七、招聘工作时间表时间内容5月11日起草招聘广

15、告、进行广告版面设计5月14日与报社、网站联系5月18日刊登广告5月19日至25日整理、筛选应聘资料5月26日将相关应聘者资料分至相关部门5月28日通知应聘者面试5月30日至6月1日进行面试6月3日至6月5日复试5月14日新员工上班30招聘计划的四要素招聘计划的四要素:时间、地点、负责人、成本预算时间、地点、负责人、成本预算任务一任务二任务三任务四任务五任务六任务七任务八ABCDACDB任务任务负责人负责人周一周二周三周四周五12011988010932预算预算 3 招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略 3.1 招聘规划的分工与协作招聘规划的分工与协作 3.1.1 高层管理者高层管理者 审核批

16、准招聘规划以及工作分析、制订招聘政策、确定标准审核批准招聘规划以及工作分析、制订招聘政策、确定标准; 3.1.2 部门经理部门经理 向人力资源部提供本部门空缺职位数量和类型信息向人力资源部提供本部门空缺职位数量和类型信息; 参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等；（人力资源招参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等；（人力资源招聘）聘） 3.1.3 人力资源部门人力资源部门 同有关部门一起研究员工需求情况同有关部门一起研究员工需求情况; 分析内外部因素对招聘的影响和制约；分析内外部因素对招聘的影响和制约； 制订具体的招聘策略和招聘流程；制订具体的招聘策略和招聘流程； 进行具体的招聘工作，对候选人进行

17、初步筛选以及录用等进行具体的招聘工作，对候选人进行初步筛选以及录用等人员需求表示例人员需求表示例面试人必须参加培训面试人必须参加培训 清楚面试过程及一般要求 清楚基本劳动相关法律法规清楚不能问的问题清楚不能问的问题 身份，年龄 身体状况 婚姻状况 宗教信仰 政治敏感问题 3 招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略 3.2 吸引应聘的因素吸引应聘的因素 3.2.1 高工资和福利高工资和福利 3.2.2 良好的组织形象良好的组织形象 3.2.3 单位和职位的稳定性和安全感单位和职位的稳定性和安全感 3.2.4 工作本身的成就感工作本身的成就感 3.2.5 更大的责任和权力更大的责任和权力 3.2.6

18、 工作和生活之间的平衡工作和生活之间的平衡 3 招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略 3.3 吸引人才的策略吸引人才的策略 3.3.1 与职业中介机构保持紧密联系与职业中介机构保持紧密联系 3.3.2 留意建立自己的人际关系网留意建立自己的人际关系网 3.3.3 向应聘者介绍企业的真实情况向应聘者介绍企业的真实情况 3.3.4 利用廉价的利用廉价的“广告广告”机会机会 3.3.5 营造尊重人才的氛围营造尊重人才的氛围 3.3.6 巧妙地得到候选人的名单巧妙地得到候选人的名单4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决

19、策技巧录用决策技巧 新闻：招聘勿以貌取人 4 选拔与评估选拔与评估 人员选择实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心的地位。 4.1 职业心理测试职业心理测试 4.2 结构化面试结构化面试 4.3 评价中心评价中心 4.3 背景调查背景调查 4.5 招聘评估招聘评估 4 选拔与评估选拔与评估 4.1 职业心理测试职业心理测试 心理测试是根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，心理测试是根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，来间接测量个体能力、能力倾向、兴趣、性格等个性特点来间接测量个体能力、能力倾向、兴趣、性格等个性特点及差异。及差异。 能力测试：如一般能力倾向成套测试能力

20、测试：如一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾、鉴别能力倾向成套测试向成套测试DAT等等 人格测试：如卡特尔十六种人格因素问卷人格测试：如卡特尔十六种人格因素问卷16PF、教育和、教育和职业计划的自我指导探索职业计划的自我指导探索SDS等等 兴趣测试：如加利福尼亚职业爱好系统问卷兴趣测试：如加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS等等 学业成就测试：适用于选拔专业人员、科研人员及技术性学业成就测试：适用于选拔专业人员、科研人员及技术性人员。人员。 十大人际风格测评职业人格类型说明表职业人格类型说明表 4 选拔与评估选拔与评估 4.2 结构化面试结构化面试 是根据特定职业的胜任特征要求，遵循固定程序

21、，采用专是根据特定职业的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应聘者面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任素质的人才测面对面的言语交流等方式，评价应聘者胜任素质的人才测评过程和方法。评过程和方法。 与普通面试相比，结构化面试的根本特点：与普通面试相比，结构化面试的根本特点： 1）具备严谨的结构；）具备严谨的结构； 2）考官的构成有结构；）考官的构成有结构； 3）测评的要素有结构；）测评的要素有结构； 4）测评的标准有结构；）测评的标准有结构； 5）面试的程序和时间安排有结构。）面试的程序和时间安排有结构。

22、面试的面试的STARSTAR法则法则 Situation Situation情景情景/ /背景背景TaskTask任务任务/ /目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求 您最大的缺点是什么？您最

23、大的缺点是什么？您的三个主要缺点？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二五个传统的面试问题之二 您最喜爱的工作是什么？您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？您为什么会应聘这个岗位？主要目的主要目的探测对方对他人意向的把握程度探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的

24、面试问题之三五个传统的面试问题之三 您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？了什么样的角色？不适合您做的工作是？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的主要目的分析对方对自身的了解情况分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四五个传统的面试问题之四警警 告告对过去的老板乱加批评是应聘者在面对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋对过去

25、的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。验或还不够成熟。面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四五个传统的面试问题之四 3 3年以后您会在哪里？年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划？未来三年的生涯规划？主要目的主要目的抱负，认知，实干精神等抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五五个传统的面试问题之五耐心细心专心面试中的语言沟通技巧面试中的语言沟通技巧聽用耳朵听用耳朵听 用心

26、聆听用心聆听用眼睛看用眼睛看 面试中的语言沟通技巧面试中的语言沟通技巧听清楚了 然后你才可以说看明白了面试中的语言沟通技巧面试中的语言沟通技巧 沪上知名的资深职业指导专家刘大卫先生提沪上知名的资深职业指导专家刘大卫先生提出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。 喜按履历表顺序提问者喜按履历表顺序提问者大多缺乏经验或缺乏激情。大多缺乏经验或缺乏激情。面试过程平淡乏味，似乎成了履历复述课。对此，只须按章面试过程平淡乏味，似乎成了履历复述课。对此，只须按章回答即可。回答即可。 喜从工作经验提问者喜从工作经验提问者大多经验较为丰富。大多经验较为丰富。他们认为

27、，面试应有的放矢，因此，只要了解从履历表中难他们认为，面试应有的放矢，因此，只要了解从履历表中难以获知的信息。以获知的信息。 似乎漫不经心提问者似乎漫不经心提问者大多大多“老奸巨滑老奸巨滑”。他们为他们为“套套”出求职者的真实情况，往往从一些看似同面试出求职者的真实情况，往往从一些看似同面试主题不太有关或较为轻松的话题切入，如主题不太有关或较为轻松的话题切入，如“昨天的球赛你看昨天的球赛你看了吗？了吗？”以打乱你原先准备好的以打乱你原先准备好的“套话套话”，然后一步一步按，然后一步一步按照其设下的照其设下的“路线路线”前进。前进。 喜标新立异的提问者喜标新立异的提问者大多好卖弄学大多好卖弄学问

28、。问。 他们的兴趣是把你逼入他们的兴趣是把你逼入“死角死角”，因此会提，因此会提出一些不着边际的问题，以此难倒求职者。出一些不着边际的问题，以此难倒求职者。对此，你最好尽快对此，你最好尽快“认输认输”，否则，会遇到，否则，会遇到更大的难题。更大的难题。 喜欢大谈本单位者喜欢大谈本单位者最容易对付。最容易对付。 他们对本单位有浓厚的他们对本单位有浓厚的“敝帚自珍敝帚自珍”感，总感，总想让求职者了解自己的成功之处，因此，总想让求职者了解自己的成功之处，因此，总是在是在“推销推销”自己的单位。对此，你只要多自己的单位。对此，你只要多吹捧，大多能成功。吹捧，大多能成功。 欢迎候选人，消除面试前的紧张情

29、绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔，保持目光接触。让对方发言（20/80原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。不要

30、当场告诉对方是否应聘，结束前问一下应聘者是否还有需要明确的问题，并说明下一步的流程。面试时应注意的十一个细节问题面试时应注意的十一个细节问题 4 选拔与评估选拔与评估 4.2 结构化面试结构化面试 需要避免认知偏误：需要避免认知偏误： 1）第一印象；）第一印象； 2）顺序效应；）顺序效应； 3）评价趋势；）评价趋势； 4）光环效应；）光环效应； 5）从众影响。）从众影响。 补充内容：补充内容：如何让面试者对你产生好印象？如何让面试者对你产生好印象？（一）应付群体面试的技巧（一）应付群体面试的技巧 记住面试者的姓名 实事求是回答问题 眼光望向发问者 不要紧张 从容应对 逐一回答问题（二）突发问题

31、及应付技巧（二）突发问题及应付技巧 紧张情绪的出现 “说错话”的情况出现 “不明白问题”的出现 “不懂问题”的出现紧张情绪的出现紧张情绪的出现 一旦过分紧张引起情绪失控，深呼吸是缓解紧张的最有效措施； 为克服紧张情绪，在参加面试之前，可以试着做一个模拟训练，请自己的同学、朋友协助提出问题，自己来回答； 树立信心，战胜自卑感是非常重要的。“说错话说错话”的情况出现的情况出现 一旦发现自己讲错了，应该停下来，主动挽回，之后一定要沉着冷静，以免再出差错；“不明白问题不明白问题”的出现的出现 有时应试者可能因为过度紧张一时没有听清楚主试者的问话，或者不明白主试人的意图，这时不妨有礼貌地请主试人再说一遍

32、。“不懂问题不懂问题”的出现的出现 碰到这类问题，一定不要不懂装懂或瞎猜一气，坦率真诚要胜过虚荣百倍。（三）如何在面试中表现自己（三）如何在面试中表现自己 开门见山，简明扼要； 实事求是，不可吹得天花乱坠； 突出长处，但也不隐瞒短处； 所突出的长处要与申请的职位有关； 善于用具体生动的实例来证明自己，说明问题，不要泛泛而谈； 说完之后，要问考官还想知道关于自己的什么事情。 4 选拔与评估选拔与评估 4.3 评价中心评价中心 评价中心是近年来在西方企业流行的一种高级人才测评技术。评价中心是近年来在西方企业流行的一种高级人才测评技术。 这种方法将受测者置于一个逼真的模拟工作情景中，采用多这种方法将

33、受测者置于一个逼真的模拟工作情景中，采用多种测评技术，观察和评价其心理、行为表现。种测评技术，观察和评价其心理、行为表现。 主要特点：就是情景模拟性。主要特点：就是情景模拟性。 评价中心的测试方法：评价中心的测试方法： 1）文件筐处理；）文件筐处理； 2）无领导小组讨论；）无领导小组讨论； 3）角色扮演；）角色扮演； 4）案例分析；）案例分析； 5）模拟面谈；）模拟面谈； 6）公文写作；）公文写作； 7）演说。）演说。 4 选拔与评估选拔与评估 4.4 背景调查背景调查 通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。 “第三者第三者

34、”主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的人员，或者是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。的人员，或者是能够验证应聘者提供资料准确性的机构和个人。 背景调查的内容：应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工背景调查的内容：应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。作能力等。 背景调查的方法：打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查的方法：打电话、访谈、要求提供推荐信等。 原则：原则： 1）只调查与工作有关的情况；）只调查与工作有关的情况； 2）重视客观内容的调查核实；）重视客观内容的调查核实； 3）慎重选择）慎重选择“第三者第三

35、者”； 4）估计调查材料的可靠程度；）估计调查材料的可靠程度； 5）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。）利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。中国中国1010大成功职业经理人大成功职业经理人你认识他们吗？你认识他们吗？你知道他们的年薪是多少吗？你知道他们的年薪是多少吗？你了解他们的成长背景吗？你了解他们的成长背景吗？打工皇帝唐骏学历造假门打工皇帝唐骏学历造假门 唐骏学历造假门事件回顾唐骏学历造假门事件回顾http:/ 2010年09月26日 18:04 管理人 科普作家方舟子连发微博(http:/)质疑前微软中国总裁、现新华都集团总裁兼CEO唐骏的“加州理工学院计算机科学博士”学位子虚

36、乌有，之后沸沸扬扬的唐骏学历造假门事件就此开始。 7月6日唐骏首次正式回应了“造假门”事件，自称从未说过自己是加州理工大学博士，而自己拿到的是西太平洋大学的博士学位，并向北京晨报发出学位证书照片。 同日，方舟子回应唐骏学历证明，称唐骏所读西太平洋大学是一家著名卖文凭的野鸡大学。 唐骏学历造假门事件回顾唐骏学历造假门事件回顾 解析造假根源：社会缺乏监督体系解析造假根源：社会缺乏监督体系 之所以出现唐骏这样的“学历造假门”事件，说明我国目前还没有一个规范的体系去核查求职者提供的所有信息是否真实，这让一些人钻了空子，道德沦丧日益加重。而在国外，如美国，用人单位都会对潜在雇员进行背景调查，最基本的调查

37、项目就是对应聘者声称的工作经历和教育背景进行核实对应聘者声称的工作经历和教育背景进行核实，美国也有不少专门提供专门提供员工背景调查的服务公司员工背景调查的服务公司。员工一旦有造假经历可能影响包括银行信用、再就业有造假经历可能影响包括银行信用、再就业等各方面的机会等各方面的机会。与之相比，中国的信用体系缺乏相关信用管理保障，信用制度、社会信用监督机制有待完善。最近，这个事件出来后，监督机制似乎有加强的趋势。据海峡导报报道，唐骏唐骏“学历造假门学历造假门”已波及高管招聘，已波及高管招聘，“背景调查背景调查”越来越受重视越来越受重视。厦门益才人力资源管理公司总经理孙鹏表示，现在企业在了解候选人背景这

38、块的要求的确提高了。背景调查是猎头公司的一项常规业务背景调查是猎头公司的一项常规业务，但以前，很多背景调查都是由候选人提供证明人，再由猎头公司进行电话或当面访谈。在学历方面，更多的则是对证书的考核。而现在的背调都要由猎头公司直接找与候选人相关的人员进行调查，现在的背调都要由猎头公司直接找与候选人相关的人员进行调查，查学历时也要通过各种渠道证实，甚至有可能到学校档案室去了解。查学历时也要通过各种渠道证实，甚至有可能到学校档案室去了解。 4 选拔与评估选拔与评估 4.5 招聘评估招聘评估 1）招聘结果评估）招聘结果评估 数量和质量评估数量和质量评估 成本效益评估成本效益评估 2）招聘过程评估）招聘

39、过程评估评价每一位应试者评价每一位应试者评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。人选人选 类别类别分分 数数说说 明明肯定是适当人选可能是适当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件 特别说明：岗位导向特别说明：岗位导向 水平高出很多的

40、也不是最佳人选水平高出很多的也不是最佳人选 什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没有给企业聘请到需要的员工，就是招聘失败，就像生有给企业聘请到需要的员工，就是招聘失败，就像生产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划一产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划一样。从广义上说，员工虽然入职了，但聘请到的员工样。从广义上说，员工虽然入职了，但聘请到的员工不合适，中、短期内员工大量流失，也叫招聘失败。不合适，中、短期内员工大量流失，也叫招聘失败。 招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见的有以下十种：的有

41、以下十种：导致招聘失败的十类原因导致招聘失败的十类原因 第一种是在既定的时间内找不到招聘的人第一种是在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到； 第二种是找到了人选，但因为联系方法不第二种是找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；当、沟通态度不妥等原因人选没有来； 第三种是人选参加了面试，但由于招聘主第三种是人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；而放弃了应聘； 第四种是应聘人选合适也想加入公司，但第四种是应聘人选合适也想加入公

42、司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；金镶玉，与千里马失之交臂； 第五种是因招聘主管识人发生误断、考核第五种是因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；不合适的人； 第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；等，将这样的人选聘请进公司也是失败； 第七种是招聘标准定位出现问题，脱

43、离企业用人第七种是招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期又大批流失。比如企业没有条实际，大批招进后短期又大批流失。比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；结果导致失败； 第八种是招聘主管求才心切，热情地将应聘人第八种是招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；就提出了辞职； 第九种是招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发

44、展第九种是招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大才小用，能力施展空间不平台的规模，聘请来的人大才小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败； 第十种是招聘主管忽视了企业文化的软性要求与第十种是招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的趋同；另外一类比较特殊，格，特别是价值观方面的趋同；另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又

45、撤销该项目导致招聘失败。展不顺利很快又撤销该项目导致招聘失败。 招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招聘数据分析，比如人力资源盘点、招聘成本分析、聘数据分析，比如人力资源盘点、招聘成本分析、人工成本分析、入职、离职员工分析、招聘预测分人工成本分析、入职、离职员工分析、招聘预测分析等，更重要的是招聘系统分析、企业管理系统分析等，更重要的是招聘系统分析、企业管理系统分析。重点从企业系统上分析企业工作的成败原因，析。重点从企业系统上分析企业工作的成败原因，而不是只强调从员工个人角度检讨败因，进而制定而不是只强调从员工个人角度检讨败因，进而制定更严格苛刻的目标

46、管理，是著名管理大师戴明的重更严格苛刻的目标管理，是著名管理大师戴明的重要思想。要思想。做好企业的招聘工作，招聘主管的能力水平固做好企业的招聘工作，招聘主管的能力水平固然重要，但良好的企业管理系统，包括良好的企业然重要，但良好的企业管理系统，包括良好的企业文化更重要。文化更重要。4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧 5 录用决策技巧录用决策技巧 在企业招聘的所有环节中，录用决策是最关键的环节。 5.1 基于胜任特征的录用决策基于胜任特征的录用决策 5.2 录用决策值得注意的问题录用决策值得注

47、意的问题 5 录用决策技巧录用决策技巧 5.1 基于胜任能力的录用决策基于胜任能力的录用决策 1）不易培养的胜任特征）不易培养的胜任特征 2）未来需求的胜任特征）未来需求的胜任特征 3）适合组织文化建设的胜任特征）适合组织文化建设的胜任特征 4）强调被招聘人员胜任特征的互补性）强调被招聘人员胜任特征的互补性 5 录用决策技巧录用决策技巧 5.2 录用决策值得注意的问题录用决策值得注意的问题 为保证企业招聘的客观性和有效性，在录为保证企业招聘的客观性和有效性，在录用决策时要处理好以下五个关系：用决策时要处理好以下五个关系： 1）建议以职得其人更为合适；）建议以职得其人更为合适； 2）当前需要与长

48、远需要；）当前需要与长远需要； 3）工作热情（忠诚）与能力适用性；）工作热情（忠诚）与能力适用性； 4）组织发展阶段与用人策略；）组织发展阶段与用人策略； 5）班子搭配与个体心理胜任的互补性。）班子搭配与个体心理胜任的互补性。 互补性的关键：明确有哪些不足是应当容忍的。互补性的关键：明确有哪些不足是应当容忍的。人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他由谁负责把他/ /她介绍

49、给同事和重要联系人？她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他由谁在此后几个星期追踪调查进

50、展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？什么人？面面试试时时 1 10 00 0 个个关关键键问问题题1、 谈谈你自己2、 你有什么问题要问3、 你的期望待遇是什么4、 为什么想离开目前的工作5、 你觉得自己最大的长处是什么6、 你觉得自己最大的弱点是什么7、 你最快什么时候可以到岗8、 对于你目前的工作而言，你认为最大的挑战是什么9、 为什么你值得我们雇佣你10、 在你的工作当中，你最喜欢的是那部分11、 最不喜欢的是哪部分12、你找工作最在乎什么，请谈一下你理想的工作附件：附件：13、 请介绍你的家庭14、 14、请谈一下在你的工作经历当中，最沮丧的一次15、 15、你最近找工作时曾面谈

51、过哪些工作，应征什么职位，结果如何16、 请你用英文介绍你目前所在公司的情况17、 如果我雇佣你，你觉得可以为我公司带来什么样的贡献18、 你觉得自己具备什么样的资格来应征这项工作19、 谈谈你最近阅读的杂志或书20、 你觉得你的主管会给你什么样的评语21、 你如何规划未来，你认为 5 年后你能达到什么样的成就22、 你觉得要获得职业上的成就需具备什么样的特质及能力23、 谈谈你觉得对于自己的表现不甚满意的一次工作经历24、 由你的简历看，你过去工作更换频繁，我如何知道如果我录用你，你不会很快离职25、 你曾经因为某一次特殊经验而影响日后的工作态度吗26、 你最近是否参加了培训过程，谈谈培训过程的内容。是公司赞助还是自费27、 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率28、 你曾听说过我们公司吗，你对本