过程改善之路

1、过程改善之路-作者：马骥大纲：1 引言2 问题在哪？3 CMMI与敏捷/风险与价值4 KAIZEN5 第六项修炼：追求卓越6 漫长的路7 尾声引言开始工作之前，他充满了自信，心想：没问题，肯定能够搞定。但是，是否能够成功实际上取决于他本人，谁也无法保证真的没问题。一个看似美妙的开始，并不意味着真的一帆风顺。工作的过程中，不知道从什么时候开始，似乎开始有一些小麻烦，似乎开始有一些没有预料到的事情出现了。但是，他仍然不担心。没关系，进度肯定是可以赶回来的；没关系，算法肯定是可以搞定的；没关系，bug肯定是可以修正完的。这样的日子一天一天地进行着，延误越来越多，开发越来越混乱，bug越来越解决不完，

2、而交付的日子却越来越近了。最后，他终于发现没办法了。为什么一开始这么美好而最后竟变成这样？为什么大家都很努力却做不好？到底是从什么时候开始变坏的？到底是哪里做错了？他发现，最后连失败的原因都找不到。这样的故事，这样的“他”，在软件行业中每天都在上演，到底哪里出了问题？问题在哪？过程改进的实施是一个综合的系统工程，最终实施的效果取决于多方面的因素。卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）很早就描绘出了著名的“质量三角形”，形象的说明了产品质量和生产率一般是由三个主要的因素决定：人、流程和技术/工具。如图1所示。图1. 质量三角形任何一个组织在实施过程或多或少的受这三方面因素的影响，以人为例，在软

3、件工业中，不同人的差别是很大的；即使同样的人在不同的时间，空间和外在环境的影响下，会表现出完全不同的能力。同时，人不能长时间连续工作，需要休息和恢复，否则工作效率会降低；简单的说，人是不可靠的。正因为人是不可靠的，必须通过团队的力量，借助流程的控制，来及时发现和弥补个人在工作中的失误和错误。CMMI与敏捷/风险和价值麦当劳餐厅的成功在于无论在哪个餐厅里提供的服务和食物都是“一致的和可预测的”。据说麦当劳对购餐等待的时间，薯条烘烤的时间都有限定。套用CMMI的标准，达到定量控制的4级恐怕没有太大的问题。汽车制造商每年都会有因为制造缺陷导致召回的汽车。在汽车召回的时候，细心的人会注意，厂商一定会说

4、明两件事情：一件是召回的范围，即是哪年哪个工厂的哪个批次的汽车；另一件是缺陷会在什么情况下发生，导致什么问题。这从反面说明了，汽车制造过程同样是“一致的和可预测的”，因为连产品出现的缺陷都是可以预测的。而普通的餐厅是无法使得同样的食品每次的口味都一样;同样，糟糕的汽车制造商无法提前预测哪台汽车有问题，只会疲于应付突发的售后品质问题。对于软件组织来说，软件过程是整个组织最复杂、最重要的业务流程，软件产品就是软件组织的生命，改进整个组织的业务流程，最重要的还是要改进它的软件过程。多年以来，人们认识到要想高效率、高质量和低成本地开发软件，必须以改善软件生产过程为中心，全面开展软件工程和质量管理手段。

5、这是世界各国软件产业都要走的路，我国软件产业之所以落后，不是因为技术落后，而是对软件生产的管理落后。由此，卡内基.梅隆大学软件工程研究所开发的能力成熟度模型（CMMI）将软件开发机构按照软件开发能力的高低分为5级，软件开发机构要达到第5级，必须实现18个关键过程域中的52个目标和316个关键实践，每一级上的关键实践指导软件开发机构实施软件过程改进，要达到高一级的成熟度级别就必须具备该级能力，完成该级及该级以下的所有关键实践，并实现每一级上的目标。CMMI针对的是大型项目和软件开发机构，CMMI描述了什么是好的工程和管理实践，但并没有描述如何实施这些过程改进活动，因此在具体实施时，发现很多问题，

6、而事实上CMMI关键在于结合本机构软件开发实际，使用系统的方法进行过程改进。比如CMMI需要进行同行评审，但是并没有告诉你如何才能获得有效的评审。这就需要具体的评审方法学的知识。CMMI也没有告诉我们为什么同行评审很重要，这就需要我们自己去首先寻找行业的实践和数据，然后建立我们实践的方法，遵循“组织创新”的原则，逐步导入这样的方法，并进行必要的培训和效果的评估。CMMI提供了一个归一化的、严格的过程能力改进模型，基于度量和改进的模型解决了过程优化的问题，但是模型完全以过程为中心而忽略了执行过程的主体和过程运行的环境，造成在复杂多变的市场环境下，最优化的过程却不能输出成功的产品，或者对优化过程的

7、投入难以获得预期的产出。与此同时，近年来诞生了区别于CMMI的一套崭新的过程方法-敏捷。敏捷过程特别支持尽早尽快地交付可工作代码的产品，这通过迭代的开发过程完成的，其中每次迭代都注重提交可工作的代码以及其他制品以供客户评估，同时也供项目评估。敏捷过程的支持者和批评者都强调在这些过程中注重代码。支持者经常争论说代码是唯一重要的可交付的产品，可以忽视分析和设计模型、文档在软件开发、演化过程中的角色。敏捷过程批评者指出，强调代码能带来全体记忆丢失，因为没有重视编写良好的文档和模型来支持庞大、复杂软件系统的创造和演化。爱立信实施敏捷项目管理过程后，单位时间内开发效率提高30%，BUG率降低50%，而国

8、际上普遍的开发效率可以达到单位时间内提高1倍。以下是本人理解的CMMI与敏捷的差异：CMMI，以降低项目风险为目标，通过一系列的标准和规范约束项目管理的各项内容。敏捷，以价值为项目导向，通过一系列围绕产品价值的实践活动， 开展的项目管理手段。CMMI像战略，敏捷像战术。CMMI在教我们把事情做对，敏捷在引导我们把事情做好。CMMI只说明了what to do，没有说明how to do，更没有说明why should we do?即：CMMI本身并不包含具体的软件方法学，不能帮助组织理解各个具体的方法学。小结：CMMI与敏捷在一定情况下可以结合使用，但其适应条件比较苛刻，我们不应当硬搬模型，而

9、应根据自身情况对其进行裁剪使其适应公司或组织使用。KAIZEN 持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在改善日本组织成功的关键一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。 Kaizen实际上是一种生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。Kaizen的一些特点：1、长期的和持久的，但不显著 2、许多的小幅度 3、连续的和增量的 4、逐步的和稳定的 5、涉及每一个人 6、集体主义、

10、团队奋斗和系统方法 7、传统的诀窍和达到最新的技术发展水平的目标 8、分散许多项目同时进行 9、强调较小的投资，但非常努力维持 10、向人员倾斜 11、争取更好结果（能力）的过程以下是实施持续改善时应遵循的原则：1、丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的第六项修炼：追求卓越

11、不断的追求卓越，是一种思想，是一种品质，是一种文化。对于一个学习型组织而言，公认的五项修炼包括：系统思考、自我超越、完善心智、共同愿景、团队学习。而现如今需要增加第六项修炼：追求卓越。卓越离我们多远？去电影院看看阿凡达，低头抚摸一下iphone4，再看看ipad，我们每天都在被卓越的产品所包围。有些人热衷于开发出好的软件。这需要创造性，很有挑战，有时会让人垂头丧气，但最终又会觉得一切付出都非常值得。追求卓越最重要的一点在于用积极主动的态度对待每一件事。在硅谷，IT组织的雇员每周往往工作70小时以上。但是，并没有雇主要求雇员这样拼命工作。几十年来，无数追求卓越的年轻人把这里当做开拓自己事业的首选

12、地，因为它给人机会和梦想。著名的心理学家马斯洛说：如果你有意避重就轻，去做比你能力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你将是很不幸的。因为你总是逃避哪些和你的能力相联系的各种机会和可能性。因为逃避，你在不知不觉中失去了激发你真正潜力的各种机会。表面看来，我们降低了风险，处于安全区，但却把自己最宝贵的能量束缚了起来，不停地说服自己降低对自己的标准，以为这样是对自己负责，殊不知不把生命的能量发挥到极致才是对自己最大的不负责任。国内一位杰出的培训师说过：“生命是一支铅笔，而不是钢笔，铅笔虽然可以涂改，但只有一次生命。而钢笔可以重新注入笔墨。但铅笔的生命只有一次，不要允许自己多次地涂

13、改。”我们多少次给了自己理由允许自己滑坡，我们有多少生命的资本供我们挥霍。 在一个培训中，假设我们把培训学员分成几个小组，分别使用同样的流程来做一个练习，结果带着激情的小组和带着敷衍态度的小组使用流程的效率和结果有天壤之别。这时我想起一位国外著名管理大师的话：过程改进失败只能有两个原因，其中最重要的原因就是缺乏激情。 流程如同是一个躯壳，它的灵魂是流程使用者的心。一个优秀的流程远没有一颗热情的使用流程的心重要，因为只要有这颗激情洋溢的心，这个流程就会持续改进，这个流程就会焕发出强大的生命力。 漫长的路相对其他行业而言，软件工业是非常年轻的行业，还远远没有成熟。对于小型软件组织而言组织结构是实施

14、过程改进的最大困难，通常这种组织没有正式定义角色、职责和过程。做法经常是每日都变化，没有长期计划，这种结构使得软件组织很难生成高质量大规模软件，或者及时满足不断变化的用户需求。其总结如下： 缺乏负责质量的专门人员，在小型组织中，通常没有人具备软件过程改进的经验和相关培训，即使知道基本概念和技术，但是对底层原理缺乏正确认识，无法解释本组织的质量模型需求。 人员有限，在小型软件组织中，难以形成专职的过程改进团队。 资金有限，小型软件组织通常资金有限，很容易受到市场的影响。小型软件组织通常只处于CMM等级1的水平，经验表明等级1的组织需要花费4或者6年的水平才能达到CMM 3级的水平。对于大多数小型

15、组织而言，这么长时间难以忍受。缺乏定量数据，小型软件组织通常没有很好的收集数据以度量过程和执行情况。非软件过程的问题，在小型软件组织中，对于那些与软件开发不直接相关的组织过程，通常缺乏所必需的成熟度。这个问题进一步加剧解决软件开发相关问题的难度。在组织进行过程改善过程中，最难以接受的应该是文化差异。组织文化通过其价值、标准和设想来定义。组织文化支配着人们如何沟通、交互和做决定，这可以通过观察员工的行为很容易的看出来。改变已有的过程是困难的，尤其是当人们觉得习惯于现状时。曾经听过余世维博士的一篇讲座中提及：很多很多的动作，能够形成一点点的习惯；很多很多的习惯，能够形成一点点的传统；很多很多的传统，能够形成一点点的文化。所以，要改变一个现有组织的文化是很难的。它需要一个长期的坚持和改变。美国科学家发现，一个习惯的养成需要21天的时间，果真如此，从效率角度分析，习惯应该是投入产出最高的了，因为一旦养成，终身受益。对一个组织也是如此，如果让过程改进形成一种习惯，那么将是投入产出最大的决策了。著名高僧、音乐家、教育家弘一法师（李叔同）对好人的定义是：好人就是一天比一天更好的人。那么按照这种逻辑，好的团队就是一天比一天好的团队，好的组织就是一天比一天好的组织