第5章项目进度计划与控制

1、第5章 项目进度计划与控制n5.1 项目进度计划的编制n5.2 项目进度计划的优化n5.3 项目的进度控制5.1 项目进度计划的编制n过程n工具技术n结果5.1.1 项目进度计划的编制过程n第一步：工作先后关系确定n第二步：绘制网络图n第三步：工作时间估计n第四步：进度安排第一步 工作先后关系确定n概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。n分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。n原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B

2、产品工作相互关系确定的最终结果n工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的工作关工作关系列表系列表。任务编码任务名称紧前工序编码紧后工序编码负责人110招标无120项目经理120设计110130项目经理130地勘120140项目经理140主体工程130150项目经理150安装工程140160项目经理160装修工程150无项目经理序号工作代号工作名称1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查4D仪表检查5E机械检查6F机械清洗组装7G总装8H仪表校准案例讨论仪表检测工作序号工作代号工作名称紧前工作1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查A4D仪表检查A5E机械检查A6F机械清洗组装B，

3、E7G总装D，C，F8H仪表校准D仪表检测项目工作关系列表第二步 绘制网络图n网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有以下几种：n单代号网络计划n双代号网络计划nGERT/VERT网络n样板网络单代号网络计划n这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。示例开始ABCDEF结束紧前紧后工作关系（无搭接）nA工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作AB示例多个紧前紧后工作关系（无搭接）AECBD工作之间的关系类型（有搭接）n工作之间的关系分为四种类型：

4、 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。工作之间关系的描述（有搭接）n结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)ABFSTn开始(Start)到开始(Start)的关系SST(或STS)ABSST挖一公里铺一公里管道滞后3填埋一公里滞后3产品设计系统工程工程设计与开发采购生产制造质量保证产品发布上市n结束(Finish)到结束(Finish)的关系FFT(或FTF)ABFFT原型检验滞后4n开始(Start)到结束(Finish)的关系SFT(或STF)ABSFT检验系统

5、文档滞后3n组合关系编程调试搭接关系的例子ABCDSS5FS10FF4ABCDSS5FS10FF4 A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 10某饮料市场研究项目单代号网络图 双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要

6、引入虚工作加以表示。 示例（1） 方向、时序、编号、唯一方向、时序、编号、唯一双代号网络图绘制规则（2） 缺口与回路缺口与回路abcd12345abdc1243 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd（3）紧前工序与紧后工序示例 平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a 4b 3c 51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3（

7、4）虚工序 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d虚工作示例假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？12345798610111213A 3B 10C 20D 5E 2F 10G 12H 2I 65J 5K 7L 8M 10某饮料市场研究项目双代号网络图样板网络 n一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网

8、络加以描述。 网络图绘制案例讨论（1）某软件系统开发网络图绘制序号 工作名称 紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例讨论（1）(续)n假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：n“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。n“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？序号工作代号 工作名称紧前工作1A拆开2B准备清洗材料3C电器检查A4D仪表检查A5E机械检查A6F机械清洗组装B，E7G总装D，C，F

9、8H仪表校准D网络图绘制案例讨论（2）This project consists of changing oil and filter, chassis lubrication and rotating 5 tires on an automobile.Assume the following: The car is to be brought on a ramp and a jack raises the entire car. Activities performed while the car is in lower position on the ramp: remove spare

10、tire, put spare tire in the trunk and add new oil. The tires are in positions 1(trunk), 2, 3, 4 and 5. Tire from position 1 goes to position 2, from 2 to 3, from 3 to 4, from 4 to 5 and from 5 to 1. Filter is changed after draining oil. 网络图绘制案例讨论（3）CodeDescriptionPredecessorsTime (sec)ANOAdd new oil

11、50C12Carry tire from position 1 to 210C23Carry tire from position 2 to 310C34Carry tire from position 3 to 410C45Carry tire from position 4 to 510C51Carry tire from position 5 to 110CFChange filter60DODrain oil60DRRDrive to ramp30DRWDrive away from ramp20I11Install tire in position 165I22Install tir

12、e in position 250I33Install tire in position 350I44Install tire in position 450I55Install tire in position 550JCLJack lowered30JCRJack raised45LCLubricate chassis75R11Remove tire from position 160R22Remove tire from position 235R33Remove tire from position 335R44Remove tire from position 435R55Remov

13、e tire from position 535COOFlush and replace radiator coolant901. Determine precedence for each activity in the table.2. Complete the AON diagram by adding arrows.CodeDescriptionPredecessorsTime (sec)ANO（8）Add new oilJCL50C12（3）Carry tire from position 1 to 2R1110C23（5）Carry tire from position 2 to

14、3R2210C34（5）Carry tire from position 3 to 4R3310C45（5）Carry tire from position 4 to 5R4410C51（5）Carry tire from position 5 to 1R5510CF（5）Change filterDO60DO（4）Drain oilJCR60DRR（1）Drive to rampnon30DRW（9）Drive away from rampANO, I11, COO20I11（8）Install tire in position 1JCL65I22（6）Install tire in pos

15、ition 2C12, R2250I33（6）Install tire in position 3C23, R3350I44（6）Install tire in position 4C34, R4450I55（6）Install tire in position 5C45, R5550JCL（7）Jack loweredI22, I33, I44, I55, LC, CF30JCR（3）Jack raisedR1145LC（4）Lubricate chassisJCR75R11（2）Remove tire from position 1DRR60R22（4）Remove tire from p

16、osition 2JCR35R33（4）Remove tire from position 3JCR35R44（4）Remove tire from position 4JCR35R55（4）Remove tire from position 5JCR35COO（8）Flush and replace radiator coolantJCL90DRR 30R11 60R22 35R33 35R44 35R55 35LC 75DO 60C12 10C23 10C34 10C45 10C51 10I22 50I33 50I44 50I55 50CF 60ANO 50JCL 30DRW 20I11

17、65StFinJCR 45COO 90第三步 工作时间估计n作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。n观念：对延续时间的估计要做到客观正确的估计。工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源供给 资源能力 历史信息确定工作时间的主要方法 专家判断 类比估计确定工作时间的主要方法（续）单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间to、悲观时间tp、正常时间tm，对应于PERT网络 期望时间 t(to+4tm+tp

18、)/6示例n某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？工期估计示例任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师160020112单元定义工程师160020120车体车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试验试验人员80010130电动机电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工

19、人480040134电动机试验试验人员320020140电池电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020工期估计示例（续）任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师160020112单元定义工程师160020120车体车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试

20、验试验人员80010130电动机电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工人480040134电动机试验试验人员320020140电池电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020101020201015251525202020151010工作时间估计结果 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新项目工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧

21、后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期：公路桥项目工序一览表公路桥项目工序一览表紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5 A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18第四步 进度安排

22、n目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段n依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果n人员：项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划n形式：目前多采用网络计划技术的形式。进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述 日历 限制和约束案例：波音公司项目计划过程n项目描述项目名称 737飞机主起落架内轮毂重新设计项目目标 重新设计737飞机主起落架内轮毂以降低费用并减轻重量 图样、材料清单、试验数据报告交付物 验收标准 至少节省20%的费

23、用；至少减轻30%的重量；圆满完成内部测试；获得FAA批准 讨论研究当前的设计；研究关于轮毂的新的制造方法；重新设计轮毂；进行测试、最终完成新的设计工作描述 工作规范根据已有的设计和波音标准 1988年4月4日开工日期 重大里程碑开始测试时间：1988年9月2日；完成测试时间：1989年5月16日；交付图样：1989年8月24日 项目负责人审核意见 签名： 日期： n工作分解结构液压制动工具的替换材料选择确认候选材料实验室工作最终材料选择进行资料收集A联系供应商B试验设计C获得材料订购材料D供应商发出材料E样本测试F计划试验G进行试验H材料分析I编写报告J工作（任务）描述表任务名：订购材料，

24、D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 An责任矩阵任务HankBillFredBMTShopLibrary确定候选材料A. 资料收集GSB. 联系供应商G实验室评估C. 设计实验室测试GS获得材料D. 发出材料订单GAAE. 供应商发出材料GF. 进行实验GSG. 性能测试GFES材料选择H. 分

25、析实验数据GFSI. 完成报告GAAAnIInitiate（总指挥）nGGeneral responsibility（主要负责人）nSSub-contracting（次要负责人）nAApproval（审批）nFFollow or monitor（监督人）nEException（意外事件处理负责人）n工作先后关系任务名称 代号 紧前工作 资料收集 A - 联系供应商 B - 试验设计 C - 材料订购 D A、B 供应商发出材料 E D 样本测试 F E 计划试验 G C 进行试验 H F、G 材料分析 I H 编写报告 J I 项目工作关系表项目工作关系表n项目网络图StCBAGDEFHIJ项

26、目基本网络图项目基本网络图n工作时间估计任务名称 代号 紧前工作 总工时/小时 工期/周资料收集 A - 40 2联系供应商 B - 40 2试验设计 C - 40 1材料订购 D A、B 20 1供应商发出材料 E D 0 3样本测试 F E 40 1计划试验 G C 40 1进行试验 H F、G 80 2材料分析 I H 40 1编写报告 J I 20 1工作时间估计表工作时间估计表5.1.2 项目进度计划的工具和技术n5.1.2.1 关键线路法（CPM）n5.1.2.2 计划评审技术（PERT）v关键线路法关键线路法CPM（Critical path method）：关键线路法可以确定出

27、项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间最小的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。5.1.2.1 关键线路法网络计划时间参数n最早开始时间ESn最早结束时间EFn最迟开始时间LSn最迟结束时间LFn总时差TFn自由时差FF最早时间参数计算n最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFn最早结束时间EFEFES工作延续时间t A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F

28、 Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最早时间参数计算示例A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：最早参数计算（练习）033531037101810161823最迟时间参数计算n最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSn最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t A Susan 3 B Susan 10 C Susan 20 D Susan 5 F

29、 Steve 10 ESteve 2 GAndy 12 HSusan 2 I Steve 65 JAndy 5 K Jim 7 L Jim 8 M Jim 1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最迟时间参数计算示例1381281281201201131134811310848464838108961081063833331313330A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：033531037101810161823最迟参数计算（练习）23181812181012810310830时差（机动时间）计

30、算q总时差的计算 总时差LFEF或 总时差LSESq自由时差 自由时差minES(紧后工作) EF A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830时差（机动时间）计算（练习）05050200203050ID1234567891011Activity CodeStABCDEFGHIFinPredecessorStStABBB,CB,CFDE,G,H,IDuration (weeks)02843458120Manpower (M)031078343630Cost ($/week) ($)05562

31、694570课堂练习 1画出下表所示项目的网络图，并计算时间参数：图ID123456789101112131415Activity CodeStABCDEFGHIJKLMFinPredecessorStStStABBBCD,ED,EFG,HF,I,KJ,L,MDuration (weeks)032146183174530Manpower (M)046526863524230Cost ($/week) ($)054362457835230课堂练习 2画出下表所示项目的网络图，并计算时间参数：图有搭接关系n结束开始(FTS)n开始开始(STS)n结束结束(FTF)n开始结束(STF)n混合搭接 设

32、计110建造240安装与调试320FS 5SS 15有搭接情况的网络参数计算（练习1）0101555305055355515100005500A130B220C310FF 10SF 25SS 15有搭接情况的网络参数计算（练习2）03015404535453545203000000004020有搭接情况的网络参数计算（练习3）03310351115715A 3E 8B 2F 6D 4C 7G 5 SS 4FS 8FF 31521152424192115191115111191573004604000040200145.1.2.2 计划评审技术v计划评审技术计划评审技术PERT（Program

33、evaluation and review techniques）：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间to 、最可能时间tm及最长时间tp，然后按照分布计算工作的期望时间t。 1. PERT分析的特点计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法 三种时间估计值 :即对工作持续时间t做出to 、tm 、tp 三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量 （1）乐观时间（optimistic time， to） （2）最可能时间（most likely time，tm ）

34、（3）悲观时间（pessimistic time，tp） 假定三个估计均服从概率分布（beta probability distribution）。在这个假定基础上，由每项工作的三个时间估计可以为每项工作计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2 。 期望值 :640pmetttt方差 :22)6(optt 例例1: 一项工作的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项工作的期望工期和方差为： 6615541et其概率分布如图所示: 1t0 5tm 6te 15tp 概率时间 2. 有关参数的计算 1. 工作的工期和方差的估计44.5)6115(22例例2: 另一工作的乐观时

35、间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项工作的期望工期为： 1562015410et其概率分布如图所示: 10to 15te 20tp 时间概率78.2)61020(22 曲线的峰值代表了每项工作各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分 概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。 对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2 +395%99%网络图中关键路径上的所有工作工期的总

36、概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望工期之和，方差等于各项工作的方差之和 .例例3: 考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项工作工期的概率分布如图所示: B1234AC24651315131835(1) 期望工期计算： 工作A： 466442et 工作B： 126151345et工作C： 2063518413et: 分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te = 3665635420在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te = 4+12+20=36: 先加总,再计算 活动

37、 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 总计 20 35 56(2) 工作方差的计算： 工作A :444. 0)626(22 工作B :778. 2)6515(22 工作C: 444.13)61335(22总分布是一个正态分布，它的方差是三项工作的方差之和，即:总分布的标准差是：08. 4666.162总方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242. 总概率分布曲线及其标准差解释 在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%； 在27.84天

38、和44.16天之间包含了总面积的95； 在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。 概率分布可以解释如下： 在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。 在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95（概率为0.95）。 其中： 在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475） 在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68） 其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.34） 在36天到40.08天之间完成项

39、目的几率为34（概率为0.34） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135） 在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135） 在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005） 11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34% = 13.5%47.5%34% = 13.5%50%49.5% = 0.5%50%49.5% = 0.5% 3.

40、项目在要求完工时间之前完成的概率 公式： tEFLFZ式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）； EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）； t 沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。 例如:B1234AC24651315131835总EF = 3608. 4666.162tEF=36天，LF=42天 47. 108. 4608. 43642tEFLFZ通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率： 0.50000+0.429220.92922 在项目的要求完工时间42天之前完成项

41、目的概率为0.92922，几率为92.922 36425.1.3 项目进度计划的结果n项目进度n细节说明：说明有关的假设和约束。n进度管理计划：说明何种的进度变化将应给予处理项目进度n内容：包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期。n形式：提要的形式（称为主进度），表格的形式，图形方式。 项目进度的表达形式带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 项目进度的表达形式里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执

42、行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:： 每一个方块每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称

43、任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0 工作日2011年7月2日2011年7月2日0%2编制项目任务书20 工作日2011年7月2日2011年7月27日0%3制作工作计划书20 工作日2011年7月30日2011年8月24日0%4总体设计80 工作日2011年8月27日2011年12月14日0%5详细设计140 工作日2011年9月24日2012年4月5日0%6工艺设计40 工作日2011年9月24日2011年11月16日0%7工装设计200 工作日2011年7月2日2012年4月5日0%8工装制造200 工作日2012年4月8日2013年

44、1月10日0%9零件制造355 工作日2012年4月8日2013年8月15日0%10部件总配180 工作日2012年6月3日2013年2月7日0%11总装60 工作日2013年8月18日2013年11月7日0%12喷漆40 工作日2013年11月10日2014年1月2日0%13地面测试20 工作日2014年1月5日2014年1月30日0%14试飞前准备100 工作日2014年2月2日2014年6月18日0%15地面测试100 工作日2014年2月2日2014年6月18日0%16试飞鉴定80 工作日2014年6月21日2014年10月8日0%17交付60 工作日2014年10月11日2014年1

45、2月31日0%18结束0 工作日2014年12月31日2014年12月31日0%5.2 项目进度计划的优化n5.2.1 费用交换n5.2.1 工期优化 5.2.1 费用交换n在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。n时间一成本平衡法时间一成本平衡法n基本假设n基本思路n基本步骤n举例基本假设n（1）每项工作有两组时间和成本估计：正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项工作需要的估计时间。 应急时间（crash time）是指完成某项工作的最短估计时间。正常成

46、本（normal cost）是指在正常时间内完成某项工作的预计成本。 应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项工作的预计成本。（2）一项工作的时间从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现 （3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。 （4）在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 基本假设缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急时间正常时间正常成本应急成本例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：

47、40000美元C=9：45000美元结束 注：N=正常估计；C=应急估计 基本思路开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束 如果仅考虑正常工期估计 AB:工期:16; 费用:130000CD:工期:18; 费用:70000关键路径:CD项目周期: 18总费用: 200000 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=

48、6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11; 费用:172000CD:工期:15; 费用:87000关键路径:CD项目周期: 15总费用: 259000 用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的工作的工期，确定项目最短完成时间。 开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期 关键路径:CD加速每项工作的每周成本是：工作A：6000美元周； 工作B：10000美元周；

49、工作C：5000美元周； 工作D：6000美元周。将项目的工期从18周减至17周，关键路径CD。 工作C：5000美元周； 工作D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期: 17总费用: 205000 工作C：5000美元周； 工作D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4200

50、0美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期: 16总费用: 211000从17周缩短至16周，关键路径仍是CD。虽然工作C比工作D每周加速成本低，但工作C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速工作D的进程.7/36000AB从16周降至15周。有两条关键路径。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB工作A：6000美元周； 工作B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000

51、工作D：6000美元周。关键路径:CD项目周期: 15总费用: 223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义 时间成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD，AB 2110

52、00+6000 = 223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。基本步骤n（1）假设期望的工期是V；n（2）列出所有工期大于V的可能路径，并计算每条路径的长度；n（3）找出关键路径，假设关键路径的工期为W；n（4）对于构成该关键路径的所有工作，计算它们的费率（即每缩短单位工期的费用）；n（5）选择费率最低的工作进行压缩，则关键路径的工期减为W1；n（6）重复24，直到压缩到期望的工期，或者无法压缩为止。n例例1对于下图所示的网络图及表中所示的数据，计算将项目工期从12周压缩到6

53、周所需要的费用，其中图中每个方框上的左右两个数字分别代表这项工作的正常时间和应急时间。 1236547StartFinish3, 12, 25, 25, 37, 54, 34, 2表Example 1 dataTaskDurationTotal CostCost SlopeNormalCrashNormalCrash13151552221010-3522032447520263553101846421024774310133Total85138网络图Task1234567Cumulative cost increaseNormal3257544Crash1225323Slope5-434730

54、Path 1:*12Path 2: *10Path 3: *9DurationAlternativesActionResults1211109876Example 1: 1(5), 5(4), 6(7)5Cost up by 441110 91(5), 5(4), 6(7)5Cost up by 8, 5 end81010 91(5), 4&6(10)1Cost up by 13139991&3(9), 1&7(8), 3&4&6(14), 4&6&7(13), 1&4&7(11)1&7Cost up by 21,

55、 1,7 end3&4&6(14)3&4&6Cost up by 3521888357773&4&6(14)3&4&6Cost up by 49, 4,6 end496661236547StartFinish3, 12, 25, 25, 37, 54, 34, 2n例例2对于下图所示的网络图及下表所示的数据，计算将项目工期从48周压缩到43周所需要的费用。假设G2,G5,Q2,Q6,R3,R6 和 S3不能被压缩。 G1G2 9Q110R1 8Q3 4Q2 5Q4 3Q5 6Q6 3R3 3R4 5R5 4R6 4G4 7G5 6

56、G6S1 4S212S3 49 19 9 1919 2421 2619 2319 2323 2623 2626 3226 3232 3532 359 17 11 1917 2019 2219 2322 2620 2522 27 0 9 0 925 2927 3129 3331 3523 3526 3835 3938 4235 4235 4242 4842 48Example 2Suppose G2,G5,Q2,Q6,R3,R6 and S3 cannot be crashed表 Q1 Q3 Q4 Q5 R1R4R5S1S2G4正常时间正常时间104368544127应急时间应急时间832574

57、33105费率费率1551212961281216Q1Q3Q4Q5R1R4R5S1S2G4Cumulative cost increaseNormal104368544127Crash83257433105Slope15512129612812160Path 1: 48*48Path 2: 46*46Path 3: 46*46Path 4: 45*45DurationAlternativesActionResults484746454443Example 2: Q1(15),Q3(5),Q4(12),Q5(12),G4(16)Q3Cost up by 5, Q3 end547464645Q1(

58、15),Q4(12),Q5(12),G4(16)Q4Cost up by 17, Q4 endQ1&R1(24),Q1&R4(21),Q1&R5(27),Q5&R1(21),Q5&R4(18),Q5&R5(24),G4(16)G4Cost up by 3317464646453345454545Q1&R1(24),Q1&R4(21),Q1&R5(27),Q5&R1&S1(29),Q5&R1&S2(33),Q5&R4&S1(26),Q5&R4&S2(30),Q5

59、&R5&S1(32),Q5&R5&S2(36),S1&G4(24),S2&G4(28),Q1&G4-Q3(26),Q1&G4-Q4(19)Q1&G4-Q4Cost up by 52, Q4 released,G4 end5244434444Q1&R1(24),Q1&R4(21),Q1&R5(27),Q5&R1&S1(29),Q5&R1&S2(33),Q5&R4&S1(26),Q5&R4&S2(30),Q5&R5&S1(3

60、2),Q5&R5&S2(36), Q4&R1&S1(29),Q4&R1&S2(33),Q4&R4&S1(26),Q4&R4&S2(30),Q4&R5&S1(32),Q4&R5&S2(36)Q1&R4Cost up by 73, Q1,R4 end7343424343网络图5.2.2 工期优化n强制缩短法n调整工作关系n利用时差缩短工期强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短n顺序法：即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩n加权平均法：即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩n选择法：有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩选择法n1. 选择调整对象（关键工作）考虑的主要因素：（1）缩短持续时间对质量影响不大的工作；（2）有充足备用资源的工作；（3）缩短持续时间所需增加的资源量最少的工作；（4）缩短持续时间所需增加的费用最少的工作。n2. 步骤：（1）计算并确定初始网络计划的计算工期、关键线路及关键工作；（2）按要求工期计算应缩短的时间；（3）确定各关键工作能缩短的持续时间；（4）根据上述因素选择关键工作压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；（5）