基于胜任力模型的X公司招聘策略研究人力资源管理专业

1、题 目：基于胜任力模型的X公司招聘策略研究摘 要现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。现代企业管理非常重视人的因素，注重人力资源的开发与管理，崇尚“以人为本”的管理理念，认为人是企业最宝贵、最活跃、最具潜能的资源。只有科学、合理、有效地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性，使事得其人，人尽其才，人事相宜，才能更有效地实现企业的战略目标。而作为人力资源管理中一个重要的职能，招聘有着不容忽视的地位和作用。招聘是人力资源管理活动的基础和关键环节之一,一个组织要想发展先要实现组织目标，必须选拔合格的人员担任相应的工作，只有员工与工作、个人与组织相互配合，才能保证组织目标的实现。不同行业、不同

2、性质的企业，其招聘策略也不尽相同。企业不能生搬硬套现有的理论，如何找到适合自己的招聘策略，是每个企业都需要解决的重要课题。  本论文从人员招聘和配置的一般理论、原则入手，结合X公司非国有、外资、等具体背景，对X公司基于胜任力素质模型在招聘中的策略进行较全面和深入的分析、研究，以期提出适合X公司的人员招聘和配置策略，也希望能对类似企业构建胜任力素质模型的招聘策略的制订提供参考借鉴。关键词 招聘；胜任力模型；甄选与录用AbstractThe competition of modern enterprises, in the final analysis is the compe

3、tition of talents. Modern enterprise management attaches great importance to the human factor, the importance of human resources development and management, advocating a "people-oriented " management philosophy, that man is the most valuable, the most active, most potential resources, Only

4、 the scientific, reasonable and effective management of human resources, and fully mobilize the enthusiasm of employees and creative, make the thing person, give full scope to the talents, personnel affordable, can be more effective in realizing the strategic goal of the enterprise. The human resour

5、ces management as an important function, recruitment has an important status and role. Recruitment is a human resources management activities of the foundation and one of key links. An organization that wants development to achieve organizational goals, and selection of qualified personnel as the co

6、rresponding work, only work with the staff, personal interaction with the organization, to ensure the achievement of organizational goals. Different industries, different nature of the enterprise, its recruitment strategy are not the same. Enterprises cannot apply mechanically the existing theory, h

7、ow to find a suitable recruitment strategy, every enterprise is an important task to solve.This paper from the staff recruitment and configuration of the general theory, principle, combining X company blame is state-owned, foreign capital, specific background, on the X Corporation Based on Competenc

8、y Model in recruitment strategies for a comprehensive and in-depth analysis, research, in order to fit X company personnel recruitment and allocation strategy, also hope for similar enterprises constructing the competency model of recruitment strategies to provide a reference.Key words Recruitment;

9、Competency model;The selection and hiring目 录摘 要I一、招聘及胜任力模型的相关理论1（一）招聘的含义11招聘的含义与目的12招聘的基本原则23招聘的一般程序34招聘的渠道选择4（二）胜任力模型的理论基础61胜任力模型的概念62建立胜任力模型的方法63建立胜任力模型的流程74胜任力模型在招聘工作中的应用85基于胜任力的招聘流程9二、X公司招聘现状及问题分析11（一）X公司基本情况介绍111X公司概况112 X公司当前的招聘任务11（四）X公司人才招聘现状及问题分析141X公司流程设计和制度制定缺乏科学性142考察评价的侧重点过于浅显153招聘工作不能与

10、组织战略有效结合154 对应聘者的甄选比较单一155缺乏有效录用反馈和评估16三、X公司胜任力模型的构建16（一）X公司胜任力模型的整体思路16（二）以建设工程师岗位为例建立胜任力模型161明确企业发展的战略目标162确定目标岗位173建立目标岗位胜任力清单174收集整理数据信息185构建胜任力模型19（三）胜任力模型实施应注意的问题191胜任力模型的推广192缺乏基础管理知识支持203如何保证胜任力模型的准确性20四、X公司基于岗位素质模型的招聘对策分析21（一）胜任力素质模型与传统招募工作的结合运用211传统招募的不足212胜任力素质模型与传统招募结合的益处213科学的制定招聘计划224

11、对参与工作的人员进行培训22（二）应用胜任力素质模型强化人才甄选的针对性231人才甄选的方法232对公司进行分析，找出最适合的甄选方法24（三）将胜任力素质模型应用于人才面试和录用的全过程241采用结构化的面试方法243优化内部招聘26（四）公司战略与招聘工作有效结合27（五）在对招聘体系实施效果的评估中应用岗位素质模型271招聘效果评估的必要性分析272招聘渠道的有效性分析2832 现代企业管理非常重视人的因素，注重人力资源的开发与管理，崇尚“以人为本”的管理理念，认为人是企业最宝贵、最活跃、最具潜能的资源，只有科学、合理、有效地管理人力资源，充分调动企业员工的积极性和创造性，使事得其人，人

12、尽其才，人事相宜，才能更有效地实现企业的战略目标。现代企业管理的核心已经逐渐转变成人力资源管理。而作为人力资源管理中一个重要的职能，招聘有着不容忽视的地位和作用。招聘是人力资源管理活动的基础和关键环节之一。一个组织要想发展先要实现组织目标，必须选拔合格的人员担任相应的工作，只有员工与工作、个人与组织相互配合，才能保证组织目标的实现。国外人力资源专家认为:人员的选用是全部人力资源管理工作的基石;如果不能选择适当的人员担任相应的工作，不论管理方法如何完善，都无济于事。还有的学者认为:行政的推动力在于人事，人事的重要关键在于人员选用。招聘工作位于人力资源系统的输入环节，是人力资源管理的第一关口，招聘

13、的质量直接决定着企业人力资源的质量，招聘取才的结果影响着企业各项工作的开展，对企业今后的成长和发展具有重要的意义。 一、招聘及胜任力模型的相关理论 （一）招聘的含义1招聘的含义与目的 广义上讲，招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，其中，招聘实施又包括招募、选择、录用三个步骤。也有人把招聘实施阶段称为狭义的招聘。关于什么是招聘及其具体内容包括什么，理论界存在不同的观点。R·韦恩·蒙迪认为，招聘是能及时的、足够多的吸引具备资格的个人并鼓励他们申请加入到组织中来工作的过程冈。约瑟夫·M·普蒂认为，招聘就是依据人力资源开发计划和预测的有效性，发现潜在人

14、才，并根据短期和长期的需要来预期职务空缺和新的用人机会，制订、确定有关政策，以规划和满足未来需要的过程。罗伯特·L·马希斯认为，招聘与选拔就是选择潜在的任职者。爱德华·拉齐尔认为，招募与雇佣是指根据预先制订的招募、用人，报酬等标准，通过一系列活动，能够使企业以最低的成本吸引、筛选到高质量的、喜欢该工作又适合该职务的求职者的过程。西蒙·多伦认为，招募是指组织依据一定的制度与法规，通过一系列的活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人选，以满足组织的需要，同时也满足申请人个人的需要，以增加他们留在组织中的可能性。詹姆斯·斯通纳认为，招聘就是以人力资

15、源管理计划为依据，建立充足的备选人才库，以在需要时可以从中选拔合适的人才。我国劳动和社会保障部在国家职业资格培训教程中这样定义招聘的概念:人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。综合上述定义，本文认为，招聘就是组织为实现战略目标，根据人力资源规划和工作分析的要求，有计划、有标准、有选择地面向组织内外，吸引、选用有能力又有兴趣到本组织任职的合格人才和颇具潜力的人才，安排到特定的工作岗位上任职，以及建立备选人才库来满足企业未来人才需要的活动过程。招聘工作的核心，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，

16、实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。2招聘的基本原则(1)客观公正原则人事部门及经办人员再人员招聘中，必须克服个人好恶，以客观的态度及眼光去甄选人员，做到不偏不倚，客观公正。（2）德才兼备原则人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先，德才兼备。（3）先内后外原则人事部门及用人部门在人才招聘中，应先从公司内部选聘合适人才，在此基础上进行对外招聘，从而充分运用和整合公司的人力资源。（4）回避原则德才兼备，唯才是举是公司用人的基本方针

17、，因此对公司现有员工介绍的亲朋好友，公司将在充分考察的基础上予以选用，但与之有关联的相关人员在招聘过程中应予以主动回避，同时不能对招聘过程或人员施加压力影响招聘的客观性，公正性。3招聘的一般程序 人员招聘工作是一个复杂的、系统的、连续的程序化操作过程，为了使招聘工作固定化、规范化，保证招聘工作的有序进行，应当严格按照一定程序组织招聘工作。招聘工作的有序进行，也显示了企业严密、科学又富有效率的工作作风，会给应聘者留下一个好的印象。 1）招聘准备 招聘需求诊断 根据人力资源配置状况分析和人力资源需求预测，明确是否一定需要进行招聘活动，有利于制订合理可行的招聘计一划和招聘策略。 工作分析 工作分析的

18、基本流程 准备阶段:确定工作分析的目标和侧重点，掌握SWIH的要点，即要做什么(wllat)、为什么做(Why)、什么时候做(when)、在哪里做(wheer)、谁去做(wl0)、怎么做(How);制订总体实施方案，做到有方案、有条理、有计划的实施，最重要的是可操作性;收集和分析有关的背景资料，包括国家职业分类标准、整个组织的信息、现有的工作说明或岗位描述等。 实施阶段:工作内容主要有与参与工作分析的有关人员进行沟通;制订具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息等。 结果形成阶段:主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题，包括与有关人员共同审核和确认工作信息;形成职务说明书;形成任职条

19、件说明等。应用与反馈阶段:在应用工作分析的结果后，可能会发现一些重要问题，通过反馈，可以为后续的工作分析提出要求。这一阶段主要工作是职务说明书的使用培训和使用职务说明书的反馈与调整。 2)工作分析方法的选择 工作分析有多种方法，各有其优点和不足，应根据分析目标、岗位特点和实际条件进行选择。基本方法有:观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等。 胜任能力分析员工的任职资格可分为必备的任职资格和理想的任职资格两部分，必备资格条件包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能等，理想的资格是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工工作成功的重要条件，即胜任能力

20、，如认知能力、人际交往能力等。 制订招聘计划和策略 制订招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制订计划来分析组织所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合本组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。在制订招聘策略的同时必须确定招聘工作的组织者和执行者，并明确各自的分工。 招聘实施 招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。 招募阶段 根据招聘计划确定的策略，根据组织需求所确定的用人条件和标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相

21、应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。 选择阶段 在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最适合的人员。在比较选择的过程中，不能只定性比较，应尽量以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准绳，把人的情感因素降到最低点，排除凭经验、印象，进行大概、差不多的确定，更不能以领导者的意志和权力来圈定。常用的人员选拔方法有:初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试等，可相互交织相互结合进行使用。 录用阶段 做完评估之后，招聘工作便进入了录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。 招聘评估 对招聘活动的评估主要包括两

22、个方面:一是对照招聘计划对实际招聘录用的结果(数量和质量)进行评估总结;二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和经济效率(招聘费用)进行招聘评估，以便及时发现问题、分析问题、寻找解决的对策，并为下次制订招聘计划及招聘策略提供参照。4招聘的渠道选择（1）报纸电视报纸电视是传统的媒体，不仅受众广，也是求职者主要的信息来源，因此到达率非常高，但是这种形式的弊端就是覆盖面广，你就必须面对大批蜂拥而至的求职者并且保持足够的耐心去挨个检验、填表、面试乃至到最后厌倦疲劳冒着失去千里马的危险把一大卷的应聘资料丢到碎纸机里去，或者选择做一个发疯的伯乐。当然，如果你的目的是想找到大众性的应聘者并且需要数量

23、可观的情况下报纸电视肯定是一个不错的选择。（2）供需见面会现在各个地方都有专业的人才市场，并且定期地进行供需见面，这种形式的好处是针对性强，还有就是可以由需求者与供给者直接见面，设置了第一道筛选的检验关口，提高了效率。但是这种形式显而易见的弊端就是你不得不面对许多求职若渴的人，而这些人往往是鱼龙混杂，而且一般情况是鱼比龙多！需要你有一双慧眼在人群中一眼就能看到你未来的员工。另外的风险是你还必须看着手里拿着十几份个人简历的人在分发自己的材料，这种情况经常导致的是一种"马太效应"，即多的越多，少的越少。好的单位能获得更多的选择权限，而差的单位就不可避免"门前冷落鞍马稀

24、"的尴尬局面或者看上的人却被捷足先登的状况，也就无法怨天尤人了。双向选择，确实刺激。（3）网络招聘对于专业技术人才来讲，从网上进行招聘无疑是一种明智的选择，原因有二，一是能上网的人一般都有比较高的个人素质和技能，适应现今社会的潮流（当然不能一概而论）。二是显示了招聘单位的实力和开阔的视野，能够采取网络招聘的单位往往在观念上已经超越了传统的企业，非常适合现代人尤其是年轻人的口味，一般来讲命中率是很高的，而且在初期接触中可以采取电子邮件和电话通讯的方式，合则见，不合便再见，别无二话，用不着在面试不合适之后还要挖空心思寻找一些既不刺伤对方自尊又能明确表达否定的委婉之辞，实在轻松愉快。著名招

25、聘机构BeaconMan认为网络招聘是未来的发展趋势。（4）朋友介绍这是最古老的一种猎头手段，但也是最有效的捷径。这里没有含情脉脉的试探，也不需要艰苦卓绝的磨合，你的目标就在那里，你所做的只是一次直截了当的谈判，对技能和人品的了解使你简单到一个词：待遇。但是切忌"水涨船高"，在挖人的同时，自己的员工往往也面临着被挖的可能，在你给5000，我给6000的竞标下酝酿的往往是成本的飚升和老员工日益积累的不满，因此，挖人是一柄双刃剑，如何得心应手地使用是高手必须面对的问题。 在人力资源的组织上，进行合理的组合也是非常重要的。由于目前人员流动性强，为保证一只稳定的员工队伍，适当进行一

26、些阶梯性组合是非常必要的。那专业人员来说，优秀的专业人员个性普遍比较强，在管理上有很大难度，且不确定因素也较多。因此除了做好他们的稳定工作之外，还应在其他人员配置上下功夫。如配合一些专业水平稍差的人员进行配合，以达到培训学习的作用，还可以招募应届毕业生，他们虽然没有很强的专业能力和实践经验，但是有较高的素质和提升空间，性能价格比特别好，作为公司自己培养的人才是非常划算的。以上这几种人员的组合基本上就能使整个队伍保持一种较高的水准、较强的学习能力和较稳定的发展（二）胜任力模型的理论基础1胜任力模型的概念胜任力模型(competency model)是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素

27、的总和。它主要包括3个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当做工作场所使用的工具（Mansfield，1996）。该词汇在现代企业人力资源管理的招聘甄选中可以具体理解为：对组织或企业中的某一个岗位，依据其职责要求所提出的，为完成本岗位职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本岗位的人需要具备什么能力才能良好的完成该岗位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理

28、可依据该模型对员工招聘甄选有客观、科学、统一的标准。2建立胜任力模型的方法构建胜任力模型的过程被称为胜任力建模（Competency Modeling）。胜任力建模方法源于30年前麦克利兰的研究工作。在此基础上，建模方法在各组织中得到进一步发展，从而衍生了多种方法。综合前人对建立胜任力模型的研究，目前建立胜任力模型的主要方法有3种。（1）战略导向法根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研究会的方式得出针对某类员工的关键素质，并确定每个素质的定义和需求层级。此种方式建立的胜任力模型能够体现出战略的导向性和牵引性，比较符合公司的发展现状，可以明确反映战略对人员的要求。但缺乏实际的客观数据来支

29、撑胜任力模型的有效性，易受建模人员个人想法的影响，有一定的主观性。（2）行为事件访谈法（Behavioral Event Interview,BEI）根据以往的成功经验和事例来预测将来能否胜任工作。这种方法源于麦克利兰、哈佛商学院的研究，目前被我国大多数研究者和企业管理人员所采用。通过对大批量的绩效优秀员工和绩效一般员工进行行为事件的访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后提炼出关键胜任力特征，并形成胜任力模型。BEI的优点在于可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析，有充实的行为数据来支撑胜任力模型的有效性，相对客观。但是参与访谈人员有限，会造成样本量不足，结果也会受到影响。（3）标杆

30、研究法根据行业关键成功因素（KSF）开发胜任力模型。这种方法首先要收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的优秀的胜任力模型，然后通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的胜任力，形成胜任力模型。此种方法的优点在于所建立的胜任力模型具有适用面广的特点，可参考性高，所有的胜任力经过分析、比较和研究后，相对比较成熟，可操作性强。缺点在于所建立的胜任力模型与其他公司共性过多，对本企业的针对性不强，缺乏自己的特性，没有本公司的实际行为数据来支撑胜任力模型是否有效和适用。3建立胜任力模型的流程构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统，可以尽可能测评新员工内在素质：价值观、动机、个性、态度等与

31、岗位的匹配程度。那么，如何构建基于胜任力模型？(1)组建建模小组小组成员包括企业高层领导者、人力资源部经理、外部专家以及建模目标岗位部门经理，绩效优秀者等，人员规模在6-10人为宜。(2)明确企业战略目标、企业文化、公司愿景构建胜任力模型的目的，是借助此模型测试应聘者的潜在素质：能力、性格、态度、价值观、兴趣与企业战略目标、企业文化、企业愿景的匹配程度，找出最适合的人选。因此，首先必须清楚地了解企业战略目标、文化和愿景。构建出来的胜任力模型符合企业的实际需要，从而发掘出适合企业未来要求的最适合的人才，使得企业的人才战略为企业发展战略服务。(3)确定目标岗位根据企业经营战略，确定相应的人力资源规

32、划，通过建模小组讨论，对组织需求岗位的职类和职级进行科学的划分，确定出核心岗位和一般岗位。建立胜任力模型是个非常费时、费力的工作，企业不必对所有职位建立模型，所以需要有针对性和选择性，以增加企业效益为基点，最终确定建立模型的岗位。(4)确定招聘甄选的评价标准招聘甄选标准就是能够区分绩效优秀员工和绩效一般员工的标准。确定招聘甄选标准，一般采取工作岗位分析法和专家小组讨论法。工作岗位分析法，是指根据工作的内容，分析胜任岗位所需要的知识、技能、经验及所负责任的程度，确定工作所需要的资格条件。工作岗位分析是人力资源管理最基本的工具，也是十分重要的一项工作：它为招聘工作提供了工作职责、工作内容、工作要求

33、和人员的资格要求的选拨标准，提高了选拔的信度和效度。专家小组讨论法，是由企业的领导者、人力资源部经理和研究人员组成小组，专家通过对能够出色完成工作的员工的各种素质与能力进行讨论，最终确定招聘甄选标准。(5)确定岗位胜任力要素根据确定的核心岗位，在企业范围内针对各职类，抽选出绩效优秀员工和绩效普通员工，目标岗位经理、高层领导，进行访谈和调查。通过分析和筛选得出各个职位胜任力要素的初步描述。(6)胜任力模型数据统计分析，提炼胜任力要素清单整理行为事件访谈报告，对访谈报告内容进行分析，并对访谈主题进行编码，记录各胜任特征在报告中出现的频次，将出现频次高的胜任力特征提取出来，并进行命名。用同样的方法编

34、制其他胜任力，以构成一类胜任力模型。以此类推构建系统的胜任力模型。(7)检验并确定胜任力模型在构建胜任力模型的过程中，非常重要的一步就是为保证胜任力模型的准确性，必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法：重新选取绩效优秀员工与绩效普通员工进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组编制量表，选取较大规模的样本进行测试，对量表进行因素分析，考察量表的要素是否与原有胜任力模型相吻合采用评价中心方法，对绩效优秀组和绩效普通组进行评价，考察两组是否在这些胜任力要素上存在明显差别。4胜任力模型在招聘工作中的应用招聘工作是企业人力资源管理的一项重要工作。如今企业的招

35、聘工作重点已经从传统的填补职位空缺，逐步转向为保证企业战略目标实现的人员需求。招聘甄选那些能帮助企业实现战略目标的具有高绩效潜能的优秀员工，已经成为企业的招聘工作的新重心。胜任力模型在人力资源招聘选拔过程中主要起到评价标准的作用，通过对优秀员工的关键特征和企业战略发展方向的分析来确定岗位胜任要求和企业的核心胜任力。基于胜任力的招聘能帮助企业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。通过比较应聘者胜任力水平和岗位胜任力模型，如果刚好匹配，则为人职匹配。如果仅仅是知识和技能层面的胜任力特质有所欠缺，同时培训成本小于重新招聘的成本，可以考虑入职后培训；如果是深层次的价值观和态度等素质不符合，这些特征通过

36、培训也难以改变，一般不在考虑范围。5基于胜任力的招聘流程二、X公司招聘现状及问题分析 （一）X公司基本情况介绍1X公司概况X公司成立于2001年，属于轨道交通行业，公司主营业务是轻轨的建设和经营，同时开展多元化经营，包括轻轨沿线地产的开发，酒店经营和商业经营。随着X公司的成长，其人力资源体系日益完事，各项管理制度、工作流程相对完善，但是随着企业不断的发展在人力资源管理方面仍暴露出许多问题，有待进一步完善。尤其是在招聘过程中过于注重学历、知识、技能等显性胜任力，但缺乏对应聘者动机、态度、价值观等隐性胜任力与岗位匹配度的测试。结果导致招聘到的一部分员工不认同企业文化，工作缺乏激情，甚至在试用期内就

37、匆匆离职，增加了企业的招聘成本，降低了招聘效率，同时也影响了X公司的发展。本文以X公司人力资源招聘现状为例，针对X公司招聘工作出现的问题，提出了基于胜任力模型的招聘方法，通过建立完整的招聘体系，解决目前X公司招聘的瓶颈问题，从而为X公司能招到适合的人才，降低招聘成本，提高招聘效率，为企业的发展壮大保驾护航。另一方面X公司所属的轨道交通行业在我国正处于蓬勃发展阶段，X公司具有一定的代表性，因此，通过对X公司人力资源招聘问题的研究可以为其他省市的轨道交通企业起到抛砖引玉的作用，从而使胜任力模型为我国更多的企业服务。2 X公司当前的招聘任务 X公司正处于业务上升阶段，所以在人员需求上一直较大，无论是

38、销售人员还是后台的技术支撑人员，笔者经过一年的跟踪记录(2008年7月至2009年7月)，X公司的人力资源部门招聘任务是比较繁重的，招聘岗位较多。 3X公司的招聘流程 首先，当部门需要招聘员工时，经相应部门主管批准后，递交人力资源部。然后，人力资源部将根据需要安排招聘渠道(内部招聘通告、招聘广告、猎头公司、人才交流中心、招聘会、劳动服务公司等)。第三步，由人力资源部为应者安排第一次面试，并根据部门所订的特定要求来检查他们的证件、个性、工作态度、英语水平、电脑水平、沟通能力，教育程度及工作背景等。第四步，通过第一次面试后，人力资源部会挑选最佳的应聘者给部门主或其指派人作第二次面试。若重要职位还需

39、由总经理做第三次面试。最后，综合面试结果做出录用决策 4X公司的招聘完成情况序号岗位名称数量招聘开始时间招聘结束时间1客户经理12008.7.52008.7.302行政前台12008.8.102008.8.203人力资源主管12008.8.102008. 8.304商务22008.9.22008.9.105网络管理员32008.10.102008.10.256系统工程师12009.1.12009.1.207软件开发工程师12009.1.122009.1.308软件测试工程师22009.2.32009.2.159采购32009.2.152005.2.2810技术支持12009.3.102009.

40、3.3011专卖店销售32009.4.52009.4.1212商务12009.5.22009.5.1013销售代表32009.6.132009.6.2114软件开发工程师12009.6.152009.6.2015技术支持12009.6.232009.6.3016客户经理12009.7.12009.7.9 （二）X公司离职人员情况分析众所周知，员工流失会给企业带来一定的消极后果。而离职的员工，尤其是那些绩效优秀、而且又主动离职的员工，会给留下的员工带来较大的思想冲击，留下的员工可能因此而士气低落，影响工作效率。如果离职率很高的话，将给组织带来很高的直接成本和间接成本，通过对离职人员的情况分析，在

41、招聘环节中着重对有可能造成人员流失的因素进行测试。自2008年开始，公司的员工流失率有了明显提高，特别是专业技术人员，他们主要是2003年和2004年引进的大学生，这些员工大多数都是经过香港地铁的系统培训，公司在这些员工的培养上投入了大量的资金。而在公司培养了5、6年之后，逐渐成为公司的技术骨干，掌握了一定的实际工作经验，有的甚至已经成为了公司的基层管理者。他们主要选择了其他新兴的轨道交通企业或者相关行业企业，比如南京、深圳、杭州、沈阳等城市的轨道交通企业，相比已初具规模的天津轻轨而言，新兴的轨道交通企业为员工提供了更好的薪酬待遇和发展空间，除了来自外界更优越条件的吸引之外，公司在工作内容和管

42、理问题上也存在一定的问题。所以选取公司近3年的离职人员进行分析总结离职率=离职人数/公司平均人数公司平均人数=（年初人数+年末人数）/22008年是公司离职现象发生最多的一年，尤其是运营总部专业技术工程师，经过适当的人力资源管理方法和部分专业技术人员薪资水平的调整，2009年这部分人群的离职现象有下降的趋势。但2010年刚刚过去4个月，离职人数又有所回升，尤其是公司总部此数据已超过2009年全年，逼近2008年全年离职总数，而且在数据统计截止日期后仍有员工有离职意向，数据仍会增加。近三年内公司总部的离职率一直高于运营总部，可能与公司总部岗位有限，晋升空间又小，很多职工都是自从进入公司后5年内岗

43、位没有发生任何变化，包括同级间的岗位轮换机率也非常小，导致员工的工作热情下降，只能另谋出路。（三）X公司招聘中存在的问题招聘按期完成率低下招聘的完成率是指在计划完成时间内完成计划的招聘任务。X公司的招聘任务往往没有在计划完成时间内完成。进行招聘的20个岗位中，有n个是按照招聘完成计划时间完成，按期完成率只有55%，近一半的岗位没有在计划内招聘到合适的人员。离职率高X的招聘岗位中在笔者进行的跟踪调查的一年中有许多是进行了重复的招聘，并且在“状态”栏中也可以看出，离职率或辞退率是很高的，说明新招来的员工要么因为在当初招聘的时候没有清晰标准，按照标准进行造成了匹配度不高，要么是因为新员工入职后没有进

44、行合理的培训使新员工无法融入到企业当中而在“危险期”中离职。（四）X公司人才招聘现状及问题分析经过调查以及对原有招聘体系进行分析后发现X公司在招聘管理方面存在诸多问题，主要表现在以下方面：1X公司流程设计和制度制定缺乏科学性 企业人力资源规划和招聘计划比较薄弱，基本上是根据各部门业务发展的需要制定人力资源需求计划，而并没有结合企业的长期发展战略制定相应的招聘计划，没有与公司发展战略相结合的科学的人才规划。而对招聘结果的评价,仅集中在招聘到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。但是对于招聘的成本、实际结果与计划之间的差异及对招聘成本的核算更是从未涉及过。虽然对于需要招聘的

45、岗位有岗位说明书，但是招聘标准比较空泛，仅规定专业、学历等基本条件，招聘时对评判尺度难以把握,操作起来主观随意性大,难以发挥各种甄别测评工具的效用。大多采用的是一些网上下载的简单的心理测试、工作能力测试等等，缺乏系统的指导，良莠不齐。在招聘的实际操作中，感觉这些标准虽然看上去很规范，但是与B公司的企业实际情况相去甚远。此外，招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准,而常常是参考学历、证书和性格等表面因素来招聘，甚至仅是凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员，影响招聘的质量。2考察评价的侧重点过于浅显X公司在实际工作中，主要依靠看简历，然后安排面试，对于本科生以上的岗位安排知识笔试。基本上不采

46、用专业的人才测评工具测评，情景模拟、文件筐、结构化面试等方法，大部的招聘过程只以传统的经验性面试，面试官则主要是人力资源部人员及未来的上级，也非360度评估。面试中绝大多数采取经验性面试及知识考试。人才测评能够很好地辅助招聘进行决策，但由于各种因素，使得人才测评工具并没有很好的在公司招聘中得以应用。3招聘工作不能与组织战略有效结合 到威胁或者管理上好管理，影响了公司的形象及招聘效果。一方面企业面试官在招聘面试上的素质能力问题，面试官因为面试能力良莠不齐，造成公司在选用人才的环节上的能力不足。另一个是公司在用人标准的统一培训上，因为面试官一般来自各个职能部门经理和分管副总经理，每个人都有自己的“

47、用人标准”和“个人喜好偏好”，所以就造成每个体系的文化氛围的不同，这也给公司的风格管理和文化导引形成课题。从实际看，后一个问题的重要性可能会更大，企业人力资源的一项重要工作就是要对面试官进行培训，培训的重点除了是面试技巧外，还应该重点统一公司面试的风格，保证公司每个部门招聘进来的人才具备文化的统一性。另外，就是“武大郎”现象，许多人在招聘时，喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁时不受企业的薪酬水平高低决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激励的市场竞争中，企业越来越多地关注职位间或不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比。XX

48、科技有限公司现行的薪酬制度是传统的直线职能制，等级多、级差小，拉不开工资级别的差距。与同地区同行业相比，整体薪酬水平处于平均水平偏下，特别是科研人员整体收入水平较低。公司考虑通过整体提高员工薪酬水平来调动员工的积极性，减少人才流失，但经过预算后发现公司经济承受能力不够，因此，公司对部分核心员工加薪，但加薪幅度不大，较同地区同行业的市场平均水平相比较还偏低。4 对应聘者的甄选比较单一 鉴于前面进行的介绍，X公司由于招聘预算有限，所以现在仅是使用了两家家网络媒体，并没有过多的采取其他的招聘渠道。公司并没有认真的分析过，不同的招聘渠道所适合的招聘周期和招聘岗位是不同的，X公司人力资源部门通常只是比较

49、盲目的在用人部门提出要求的时候，在相关的招聘网站上发布相应的招聘信息，并未更多的分析是否会有好的效果。5缺乏有效录用反馈和评估目前对招聘效果的评估仍然只停留在招聘的到岗率上，与员工的试用期合格率、工作绩效好坏没有挂钩。这样表面看起来对人力资源部的压力较小，但实际上如果招聘到的员工与岗位要求不符合，那么人力资源部仍然要重新招聘，造成招聘成本的增加，和人力资源部工作量的增加，工作效率的降低。但是以目前X公司人力资源部在招聘中扮演的角色很难与招聘到员工的绩效成绩相结合，人力资源部对员工录用被没有起到决策的地位。三、X公司胜任力模型的构建（一）X公司胜任力模型的整体思路岗位不同员工所具备的素质不同，所

50、处的组织环境不同对员工素质要求也不同，这些原因都会影响其绩效的发挥，所以要从不同的角度出发，设计员工的岗位胜任力模型。本框架中所设计的三个层次，第一层组织胜任力模型是从公司战略角度出发，与公司的经营理念紧密结合，为更好地实现公司的战略目标而要求所有员工都必须具备的核心胜任力。第二层功能胜任力模型是根据公司组织结构，将不同岗位相同类别的专业人才归纳成一个类别，例如：管理类、技术类等，为出色完成工作此类人员所需具备的胜任力进行整合的表述。第三层岗位胜任力模型是在前两层模型的基础上结合具体岗位要求，设计每个岗位实际需求的胜任力，体现高绩效员工的胜任力要求。（二）以建设工程师岗位为例建立胜任力模型1明

51、确企业发展的战略目标 第一阶段（2009年2010年） 随着滨海新区行政体制改革的推进，公司的战略目标逐渐清晰，核心问题就是要在稳步开展各项业务的同时，为下一阶段的发展进行各方面的准备。主要目标：到2010年底，轨道交通建设里程累计达到70公里，运营里程达到7公里，轻轨运营及附属业务实现销售收入1亿元，运营业务收入可覆盖变现运营成本80%，运营服务达到国内一流公司水平；到2010年底，房地产业务实现年销售收入10亿元，两年累计带动沿线人口增长10万人。 第二阶段（20112013年） 进入2011年后，在政府支持和B公司的努力下，按规划启动新项目塘汉线的开工建设，并发展和完善轨道交通与沿线土地

52、等资源互动开发的盈利模式。这一时期公司的主要目标：到2013年底，轨道交通建设里程累计达100公里，运营里程达到100公里，轻轨运营业务实现年销售收入1.5个亿，运营、广告、物业等综合收益实现收支平衡；到2013年底，房地产业务实现年销售收入12个亿，3年累计带动沿线人口增长20万人。2确定目标岗位为确保公司战略目标的现实，在近两年内公司的工作重点仍然在确保津滨轻轨西段工程的顺利通车，为新的轻轨建设项目的启动做好人才储备。同时鉴于建发总部近三年内离职率较高的现象，本文选择建设发展总部建设项目经理一岗为例进行B公司岗位胜任力模型的构建。3建立目标岗位胜任力清单加权胜任力加权胜任力·&#

53、183;····成就倾向评量表现改善结果设定具有挑战性的目标创新发明···人际EQ了解他人的态度与需求·····冲击与影响力运用直接说服和事实数据根据听众需求来制作简报对于专业信誉的关切关切他人对其专业的评估··关心秩序的议题期盼清楚的角色与资讯会检查工作或资讯的品质保留记录····概念式思考了解关键行为，潜在问题将时间加以链接和整合有能力整理出事件的关联与模式··寻求资讯与各种资讯寻求接触阅读期

54、刊等最新信息····分析式思考遇见困难系统式解析问题推演出具有逻辑性的结论订制逻辑性强的结论可以遇见结果与标识··团队与合作精神脑力荡漾，寻求他人意见肯定他人成就····主动积极坚持解决问题才肯罢休主动解决问题，不等主管下指示··专业知识拓展并使用专业知识喜欢技术性工作，分享专业能力···自信心对自我判断力有信心寻求挑战与独立的机会·顾客服务倾向发掘顾客潜在需求，提供所需·“加权”指有别丁杰出与一般表现者的能力相对频率4收集整

55、理数据信息为进一步确认X公司技术类人员胜任力清单，特组织公司建设发展总部、房地产开发总部、人力资源部等相关人员根据岗位要求和对岗位的认知程度进行调查。(1)调查问卷此次调查问卷发放共计60份，其中建设发展总部30份、房地产开发总部24份、人力资源部6份。访谈内容胜任力提炼Q：听说去年你的部门得了个节能奖，因为发明节能创新方案，为公司节约200万的工程成本？A：大家如此关注这个奖可能是这个奖在公司是少见的，但是我认为作为一名工程管理人员不能仅仅懂得监管，应该在本质岗位上不断创新，即使当时没有明显的效果，也是与理想的目标又开进了一步。Q：你负责这么大的一个工程，应该承受很大的心里压力，也经常会面对

56、一些棘手的问题，你是怎么处理的？A：我要教会我部门的员工如何管理，我告诉他们：“你们正在划船，而卧正在观察他们的运行情况。”他们有权知道他是如何运行的，在适合的时候我会帮助他们。至于工作上的棘手问题是每个人都可能遇到的，这就需要丰富的经验和夯实的专业知识，以及处乱不惊的处世态度，没有过不去的砍儿。Q：你认为一个优秀的员工最重要的素质和能力是什么？A：认真工作，虚心好学的工作态度，其次企业的忠诚度也很重要，现在外面的诱惑比较多，如何正确的认识自我，在工作中找到自己的定位，只要肯干肯学都能得到提升。······成就导向创新发明培养人才团队

57、合作专业知识坚忍不拔应变能力企业忠诚度工作热情自我认知5构建胜任力模型通过查阅X公司的岗位说明书，对建设项目经理的岗位职责有了一定的了解，但是仅从岗位说明书上看，无法确定人才招聘的标准，更无法判断应聘人员将来的绩效优秀与否。结合以上建设发展总部技术人员通用胜任力清单结合建设项目经理岗位说明书来构建胜任力模型。（三）胜任力模型实施应注意的问题1胜任力模型的推广胜任力模型的建立需投入巨大的人力、财力和精力，建模过程更要求广泛的资源支持，包括公司领导自上而下的支持，同时还需要借助外部专家、咨询公司等资源，所以它能否落到实处为企业解决问题，是企业最为关注的。目前X公司刚刚开展胜任力模型的相关工作，仍处在初级认知阶段，领导及员工可能对胜任力抱有无限希望，误以为建模本身就是终极目标，并且认为胜任力无所不能。这需要人力资源部普及并推广胜任力基础知识的任务，同时要得到各部门负责人的认同，要求对这一工具的使用者进行规范的培训。要将胜任力模型用“活”，建立胜任力模型的目的是运用提供的“标杆”去指导招聘、培训绩效等人力资源管理工作，以提高员工的绩效。2缺乏基础