人力资源管理师规划二三级

1、精选ppt企业人力资源管理师企业人力资源管理师培训课程培训课程精选ppt精选ppt第一章第一章 人力资源规划人力资源规划l基本内容：基本内容：组织结构设计组织结构设计工作岗位分析工作岗位分析人力资源规划人力资源规划精选ppt精选ppt一、为什么要进行组织设计？一、为什么要进行组织设计？单一封闭式单一封闭式开放式开放式是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 组织设计的任务是设计清晰的组织设计的任务是设计清晰的组织结构组织结构，规划，规划和设计组织中各部门的和设计组织中各部门的职能和职权职能和职权，确定组织中，确定组织中各种职权的活动范围并编制各种职权的活动范围并编制职务说明书职务说明书。精选

2、ppt二、组织设计的原则 1、目标统一原则、目标统一原则 目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。 2、分工协作原则、分工协作原则 分工协作原则是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越精干、高效。精选ppt 3、统一指挥原则、统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 4、控制幅度原则、控制幅度原则 控制幅度原则是指组织中一个上级监督管辖其直接下属的人数应该有一定的限度，人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。精选ppt 5、

3、权责对等原则、权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要相对应。 6、稳定性与适应性相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则 稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。 精选ppt总经理分厂经理车间主任人事部总经理人事部分厂经理车间主任工人工人A B精选ppt 总经理1分厂经理车间主任1工人12分厂经理车间主任2工人 2总经理1分厂经理2分厂经理车间主任1车间主任2工人1工人2人事部财务部C D 精选ppt三、组织结构形式

4、三、组织结构形式 （一）直线制结构（一）直线制结构 特点： 从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接；每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级；下属只接受一个上级的指挥。精选ppt厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长精选ppt 优点： 结构简单，便于统一指挥； 责任和权力比较明确，上下级关系清楚； 组织灵活，管理人员少，管理成本低。 缺点： 如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，容易出现决策失误； 权利过分集中，容易造成滥用职权精选ppt（二）职能制结构（二）职能制结构特点： 在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向

5、下发布命令和指示； 各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。精选ppt厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长精选ppt 优点： 能够充分发挥职能机构的专业管理作用； 使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作； 可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 缺陷： 多头领导，极大地违背了统一指挥原则，容易造成管理混乱； 各职能部门往往从各自的工作出发，不能很好地相互配合，容易导致追求职能目标而忽视全局利益； 不利于明确划

6、分直线领导人员和职能机构的职责和权限。精选ppt（三）直线职能制结构（三）直线职能制结构 它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 它与与直线制的区别直线制的区别就在于设置了职能机构；与与职职能制的区别能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 精选ppt班组长班组长厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长精选ppt 优点： 既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适

7、应企业管理比较复杂、细致的特点。 缺点： 各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本； 如果授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。精选ppt（四）事业部制结构（四）事业部制结构特点： 把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部； 每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，（自负盈亏）。 “集中决策，分散经营” 精选ppt总经理总经理职能部门职能部门事业部职能部门工厂职能部门职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂精选ppt优点： 解决了直线职能制中责任不明的

8、问题，有利于提高中层管理者的积极性和责任心； 有利于总部集中精力从事长期规划，扩大外部联系，提高高层经营决策水平； 有利于人力资源的开发和培养； 有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。缺点： 公司与各事业部的职能机构功能重复，造成资源浪费； 各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展； 管理费用高。 精选ppt（五）矩阵型结构（五）矩阵型结构 矩阵型组织结构是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。 特点： 在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统； 每个成员既要接受垂直部

9、门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。精选ppt总经总经理理职能部门职能部门职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 A项目组项目组B项目组项目组C项目组项目组精选ppt优点：优点： 机构设置和人员安排机动灵活，适应性强； 克服了各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系； 易于增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情； 有利于提高组织内各项资源的利用率； 有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。精选ppt 缺点： 成员不固定在一个位置，稳定性差； 人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率；

10、可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端； 当资源不能共享时，项目经理与职能经理之间会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，处理工作将使组织付出更多成本； 对成员进行客观、公正的绩效评价的难度较大。精选ppt（六）总公司与分公司（六）总公司与分公司 多出现在横向合并而形成的企业中。各分公司保持较大的独立性。 特点： 分公司不是独立法人 分公司是总公司资产的一部分 总公司对分公司的债权负责精选ppt班组长班组长总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长分公司分公司职能组职能组职能组职能组直线部门直线部门精选ppt（七）控股型结构（七）控股型结构 控股

11、型结构，是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。 控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。其中控股公司又是母公司，集团公司，处于企业集团的核心层。它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业。精选ppt母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司精选ppt 特点： （1）多个独立法人（分别有名称、独立财产）。 （2）多种联系纽带。 （3）多层次的组织。 （4）多样化经营（分别承担有限责任）。 优点：扩大规模；分散风险 缺点：易陷入多元化过多的陷阱；易陷入泡沫经济精选ppt（八）网络型结构（八）网络型结构 网络型组织是利用现代信息技术手段而建立

12、和发展起来的一种新型组织结构。 它创设了一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 公司的管理机构负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 精选ppt管理咨询公司管理咨询公司研发机构研发机构制造商制造商销售商销售商物流服务物流服务广告代理服务广告代理服务经理经理小组小组精选ppt 特点：特点： 组织只有很精干的中心机构，以契约关契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动； 被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系没有正

13、式的资本所有关系和行政隶属关系，通过相对松散的契约纽带进行密切的合作。 优点：优点：中心机构精简高效；运做成本较低。 缺点：缺点：对信用要求高，风险较大 精选ppt（九）多维立体组织结构（九）多维立体组织结构 将矩阵形式与事业部形式结合在一起 特点： 按产品划分事业部产品利润中心 按职能划分参谋部门专业成本中心 按地区划分管理机构地区利润中心 主要应用于跨国公司和规模巨型的跨地区公司精选ppt（十）模拟分权组织结构（十）模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业的生产技术特点和管理要求，将企业分成多个“组织单位组织单位”，看成看成独立的生产经营部门，赋予尽可能大的自主自主权权。

14、精选ppt班组长班组长厂长厂长职能部门职能部门职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长科科室室科科室室科科室室科科室室科科室室科科室室精选ppt不同模式的选择不同模式的选择 以工作和任务为中心： 直线制、直线职能制、职能制、矩阵制 以成果为中心： 事业部制、模拟分权制 以关系为中心： 总公司与分公司、控制型、网络型精选ppt四、组织结构变革四、组织结构变革 组织结构诊断组织结构诊断 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 实施变革实施变革 辨明变革的征兆 选择变革的方式 改良式、爆破式、计划式（组织结构整合）计划式（组织结构整合）

15、 排除变革阻力 组织评价组织评价（效果评价与信息反馈）精选ppt第二节第二节 工作岗位分析工作岗位分析l 工作分析工作分析(job analysis)，就是为了了解（发掘）就是为了了解（发掘）工作的性质、内容、方法、所处的工作环境、所工作的性质、内容、方法、所处的工作环境、所承担的责任和所需要的技术等资格条件而对工作承担的责任和所需要的技术等资格条件而对工作进行系统的评价与考察的过程。进行系统的评价与考察的过程。精选ppt二、工作分析的内容二、工作分析的内容怎样才能做好这一工作？怎样才能做好这一工作？如何使用机器设备如何使用机器设备有哪些职责和职权有哪些职责和职权绩效标准是什么？绩效标准是什么

16、？lWHOWHOlFOR WHOMFOR WHOMlWHATWHATlWHENWHENlWHEREWHERElWHYWHYlHOWHOW谁来完成这项工作？谁来完成这项工作？需要什么样的人才能完成工作？需要什么样的人才能完成工作？工作背景和环境如何？工作背景和环境如何？这项工作具体做些什么？这项工作具体做些什么？工作时间的安排？工作时间的安排？工作地点在哪里？工作地点在哪里？为什么要安排这一工作？为什么要安排这一工作？这一工作为谁服务？这一工作为谁服务？属于哪个部门？属于哪个部门？直接上级是谁？直接上级是谁？精选pptl 通过工作分析最后形成工作（职务通过工作分析最后形成工作（职务/ /职位）描

17、述书，职位）描述书，包括包括工作说明工作说明和和岗位规范岗位规范两部分。两部分。 (1)(1)工作概况工作概况 (2)(2)工作目的工作目的 (3)(3)工作职责工作职责 * *工作内容工作内容 * *工作权限工作权限 * *工作结果工作结果 (4)(4)工作条件工作条件 (5)(5)工作环境工作环境 描述什么样的人能描述什么样的人能够胜任该岗位工作够胜任该岗位工作* *生理特征生理特征* *知识技能知识技能* *特殊才能特殊才能* *综合素质综合素质精选ppt三、工作分析的意义三、工作分析的意义制定人力资源计划的基础制定人力资源计划的基础招聘、合理使用人员的依据招聘、合理使用人员的依据使每个

18、工作有明确描述使每个工作有明确描述人员培训开发的依据人员培训开发的依据科学的绩效评价的依据科学的绩效评价的依据设计合理薪酬制度的基础设计合理薪酬制度的基础保证员工安全与健康的保证员工安全与健康的职业生涯设计的可行性保障职业生涯设计的可行性保障任务任务责任责任职权职权工作说明工作说明岗位规范岗位规范工工作作分分析析知识知识技能技能能力能力工作设计和改善环境工作设计和改善环境设计、调整组织结构设计、调整组织结构精选ppt四、工作分析的步骤四、工作分析的步骤5、保持和更新阶段 保持正确性与稳定性保持正确性与稳定性 确定更新频率确定更新频率 4 4、完成阶段、完成阶段草拟草拟 重复重复比较比较 生成生

19、成再调查再调查 应用应用修正修正 总结总结3 3、分析阶段、分析阶段 准确性审核准确性审核 补充缺失信息补充缺失信息 创造性分析创造性分析 理论与实际结理论与实际结合合 归纳总结归纳总结2 2、调查阶段、调查阶段 分解工作分解工作 利用已有资料利用已有资料 运用多种方法收集资料运用多种方法收集资料1 1、准备阶段、准备阶段 明确目的并统一思想明确目的并统一思想 明确工作分析参与人员明确工作分析参与人员 确定工作分析范围和样本确定工作分析范围和样本精选ppt（一）准备阶段（一）准备阶段l1.明确目的并统一思想。确定工作分析的用途；确定工作分析的用途；明确工作分析对组织的意义；明确工作分析对组织的

20、意义；展开宣传，争取最大支持。展开宣传，争取最大支持。l2.明确工作分析参与人员。工作分析专家；工作分析专家；直线主管；直线主管；岗位在职人员。岗位在职人员。l3.确定工作分析范围和样本。全面工作分析或部分工作分析；全面工作分析或部分工作分析；在确定的工作范围中选择代表性岗位。在确定的工作范围中选择代表性岗位。内部人力资源管理者内部人力资源管理者oror外部专业咨询公司外部专业咨询公司工作分析计划工作分析计划精选ppt（二）调查阶段（收集资料阶段）（二）调查阶段（收集资料阶段）l1.把需要进行分析的各项工作分解成若干环节和工作元素。形成工作分解图，便于工作分析的完整性形成工作分解图，便于工作分

21、析的完整性确定工作的基本难度。确定工作的基本难度。l2.利用已有资料。对已有的相关资料进行收集和整理；对已有的相关资料进行收集和整理；分析原有工作描述书。分析原有工作描述书。l3.运用多种方法收集资料。编制调查问卷，对工作人员进行问卷调查；编制调查问卷，对工作人员进行问卷调查；编制现场观察提纲，到工作现场进行实地观察；编制现场观察提纲，到工作现场进行实地观察；与工作人员及其主管进行面谈；与工作人员及其主管进行面谈；要求工作人员编制工作日志；要求工作人员编制工作日志；直接参与所调查的工作。直接参与所调查的工作。精选ppt（三）分析阶段（三）分析阶段l1.审核所收集资料的准确性。汇同专家、直线主管

22、、在职人员共同审核；汇同专家、直线主管、在职人员共同审核；三个主体意见的协调。三个主体意见的协调。l2.整理资料，并补充缺失信息。对虚假信息的重调查；对虚假信息的重调查；注意各个环节、工作之间衔接任务的落实。注意各个环节、工作之间衔接任务的落实。l3.创造性的分析发现有关工作或工作人员的关键因素。l4.结合相关理论、行业标准、约定惯例等对工作的规定。符合国家、行业规定或惯例；符合国家、行业规定或惯例；符合组织实际情况。符合组织实际情况。l5.归纳、总结出工作分析必需的材料。地板由谁拖？地板由谁拖？精选ppt（四）完成阶段（四）完成阶段l1. 草拟工作描述书。l2. 与实际工作进行对比分析。l3

23、.根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究。l4.修正工作描述书。l5.对特别重要的职务可重复24的工作。l6.形成最终的工作描述书。l7.将工作说明书应用于实际，并注意收集应用的反馈信息，不断完善工作描述书。l8.对工作分析工作本身进行总结评估，保存工作描述书备用。精选ppt（五）保持和更新阶段五）保持和更新阶段l1.保持工作分析的正确性和相对稳定性。保持信息反馈的畅通；保持信息反馈的畅通；周期性的职务审核；周期性的职务审核；工作描述书的微调。工作描述书的微调。l2.确定更新频率。定期更新；定期更新；组织战略调整后更新；组织战略调整后更新；突发变化后更新；突发变化后更新；国家、行业规定变更

24、后更新。国家、行业规定变更后更新。精选ppt五、工作说明书的基本构成五、工作说明书的基本构成l工作标识工作标识l工作综述工作综述l工作联系工作联系l工作职责与任务工作职责与任务l工作权限工作权限l绩效标准绩效标准l工作条件与环境工作条件与环境l任职资格任职资格工作说明书工作规范书精选ppt 1 1、工作标识（基本资料）：、工作标识（基本资料）： 包括工作名称、工作代码、直接上级职位名称、隶属包括工作名称、工作代码、直接上级职位名称、隶属部门、工资等级、工资水平、所辖人员，定员人数、填部门、工资等级、工资水平、所辖人员，定员人数、填写日期等。写日期等。职位名称：生产部副经理职位名称：生产部副经理

25、 职位编号：职位编号：sc002sc002所属部门：生产部所属部门：生产部 职位定员：职位定员：1 1人人直接上级：直接上级：生产部生产部经理经理 工资等级：工资等级：4646直接下级：零件车间主任、维修车间主任直接下级：零件车间主任、维修车间主任 薪酬类型：薪酬类型：审核人：审核人： 编制日期：编制日期：20072007年年9 9月月 精选ppt 2 2、工作综述、工作综述 描述工作的总体性质，只列出主要功能或活动即可。描述工作的总体性质，只列出主要功能或活动即可。 * * 财务部经理：全面负责公司财会事务处理、资本营运管理及部门财务部经理：全面负责公司财会事务处理、资本营运管理及部门日常事

26、务管理。日常事务管理。 * * 工程师：负责对工程项目的技术指导以及工程进度、质量、安全工程师：负责对工程项目的技术指导以及工程进度、质量、安全的监督。的监督。 * * 营销策划员：全面负责营销方案的策划和实施工作。营销策划员：全面负责营销方案的策划和实施工作。 * * 综合管理部经理：全面负责公司战略管理、企业文化建设、行政综合管理部经理：全面负责公司战略管理、企业文化建设、行政管理、人力资源管理以及对外公共关系的建立和维护工作和部门日常管管理、人力资源管理以及对外公共关系的建立和维护工作和部门日常管理事务。理事务。 精选ppt3 3、工作联系、工作联系 说明工作承担者与组织内、外其他人（或

27、单位）说明工作承担者与组织内、外其他人（或单位）之间的联系情况。之间的联系情况。“人力资源部经理人力资源部经理”：分管副总经理：分管副总经理：综合助理、劳资专员、绩效专员、秘书：综合助理、劳资专员、绩效专员、秘书：所有部门经理和行政管理人员：所有部门经理和行政管理人员：就业机构、代理招聘机构、工会代表、：就业机构、代理招聘机构、工会代表、政府相关部门政府相关部门精选ppt4 4、工作职责与任务、工作职责与任务 主要是对工作职责和工作任务的详细罗列。应主要是对工作职责和工作任务的详细罗列。应尽量将每项职责都分解成具体的任务，还可表明承尽量将每项职责都分解成具体的任务，还可表明承担者对该项任务或职

28、责的负责程度。担者对该项任务或职责的负责程度。行政部经理执行实施类主要职责行政部经理执行实施类主要职责工作职责工作职责负责程度负责程度基本要求基本要求7.7.负责组织有关人员采负责组织有关人员采取有效方式进行人员招取有效方式进行人员招聘、录用及辞职、辞退聘、录用及辞职、辞退工作工作全责全责1.1.保证所需人员及时到岗；保证所需人员及时到岗；2.2.及时为录用及辞职、辞退人员办理手续及时为录用及辞职、辞退人员办理手续3.3.录用辞退人员谈话、并做好记录和意见录用辞退人员谈话、并做好记录和意见8.8.负责据公司培训组织负责据公司培训组织落实培训计划落实培训计划部分部分1.1.对培训工作起到牵头作用

29、；对培训工作起到牵头作用；2.2.对培训过程和效果进行监督控制对培训过程和效果进行监督控制9.9.负责公司员工的薪酬负责公司员工的薪酬定级、变动及造表工作定级、变动及造表工作全责全责保证公平、及时保证公平、及时10.10.负责组织公司的绩效负责组织公司的绩效考核工作考核工作全责全责1.1.制订并及时修改、完善考核方案；制订并及时修改、完善考核方案；2.2.作好考评的日常工作。作好考评的日常工作。精选ppt 5 5、工作权限、工作权限 工作说明书中应明确界定工作承担者的权限范工作说明书中应明确界定工作承担者的权限范围，一般包括决策权限、监督权限、经费使用权围，一般包括决策权限、监督权限、经费使用

30、权限等。限等。工工作作权权限限1.1.本部门用人的建议权和辞退权本部门用人的建议权和辞退权2.2.本部门员工的考核和奖惩权本部门员工的考核和奖惩权3.3.部门内部员工工作岗位的调动权部门内部员工工作岗位的调动权4.4.部门工作的计划统筹权部门工作的计划统筹权5.5.部门财物的调配使用权部门财物的调配使用权6.6.公司人事管理制度的拟订权公司人事管理制度的拟订权7.7.公司的用人建议权公司的用人建议权8.8.对考核、薪酬的监督和执行权对考核、薪酬的监督和执行权9.9.整个公司办公用品计划、采购的初步审核权整个公司办公用品计划、采购的初步审核权10.10.车辆调配权车辆调配权11.11.直接上级的

31、其他授权直接上级的其他授权行政部经理工作权限行政部经理工作权限精选ppt6 6、绩效标准、绩效标准 这部分主要说明工作承担者在执行每项职责或任务时这部分主要说明工作承担者在执行每项职责或任务时所应达到的标准。所应达到的标准。 确定标准的最直接方法确定标准的最直接方法补充完整句子：补充完整句子：“如果你如果你，我将会对你的工作满意。，我将会对你的工作满意。”精选ppt 7 7、工作条件与环境、工作条件与环境 工作所需接触的机器、设备及辅助性工具、工作场所、工作所需接触的机器、设备及辅助性工具、工作场所、工作时间要求、工作的均衡性、工作环境的舒适程度工作时间要求、工作的均衡性、工作环境的舒适程度（

32、噪音水平、温度、危险性说明等）等。（噪音水平、温度、危险性说明等）等。营销部经理营销部经理工作条件和物理环境工作条件和物理环境1使用计算机、一般办公设备、通讯设备使用计算机、一般办公设备、通讯设备275%以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响以上的时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响3湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体4有外出要求，一年大概有有外出要求，一年大概有10%20%的工作日出差在外的工作日出差在外5工作地点在本市工作地点在本市 精选ppt8、任职资格l即担任某项职务的人员

33、必须具备的生理、心理、知识、能即担任某项职务的人员必须具备的生理、心理、知识、能力等方面的要求。力等方面的要求。l一般包括以下方面的内容：一般包括以下方面的内容：一般要求：年龄、性别、身高、学历；一般要求：年龄、性别、身高、学历；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；官的灵敏度；知识要求：专业知识、行业知识、掌握程度；知识要求：专业知识、行业知识、掌握程度；能力要求：专业技能、综合能力能力要求：专业技能、综合能力综合素质要求：心理要素、工作经验等；综合素质要求：心理要素、工作经验等；精选ppt简单的工作说明书简单的工

34、作说明书1部门部门办公室办公室职位职位办事员办事员工作内容：负责公司人事及总务管理事项工作内容：负责公司人事及总务管理事项1、人士招募与培训；、人士招募与培训；2、人事资料登记、统计与整理；、人事资料登记、统计与整理；3、员工请假考勤管理；、员工请假考勤管理；4、人事管理规章草拟；、人事管理规章草拟；5、人员任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项、人员任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项的办理；的办理；6、劳工保险和退保等事宜；、劳工保险和退保等事宜；7、文体活动和员工福利事项办理；、文体活动和员工福利事项办理；8、员工各种证明书的核发；、员工各种证明书的核发；9、文具、设备办公用品的预算、采购、修

35、缮与、文具、设备办公用品的预算、采购、修缮与管理；管理；10、办公环境安全与卫生管理；、办公环境安全与卫生管理；11、公司文书信件等收发事宜；、公司文书信件等收发事宜；12、书报杂志的订阅与管理；、书报杂志的订阅与管理；13、接待来访人员；、接待来访人员；职务资格：职务资格：1、大学本科毕业、曾、大学本科毕业、曾任人事及总务工作两年任人事及总务工作两年以上；以上；2、大专毕业，曾任人、大专毕业，曾任人事及总务工作六年以上；事及总务工作六年以上；3、现任职位等级、现任职位等级7级以级以上；上；4、具有高度服务精神、具有高度服务精神和善于处理人际关系；和善于处理人际关系；5、男性为佳、女性亦、男性为佳、女性亦可。可。精选ppt简单的工作说明书简单的工作说明书2A、职称：工作分析者、职称：工作分析者B、别名：人事研究助理、雇佣服务分析者、人事专职技师、别名：人事研究助理、雇佣服务分析者、人事专职技师C、职责：分析工作，进行一般性和特殊性说明；进行商业测验；监、职责：分析工作，进行一