人力资源规划培训课件

1、2013年人力资源战略规划及执行计划目录2013 年人力资源战略规划及执行计划1第一章公司整体战略分析和人力资源战略选择1第二章岗位配置和招聘 17第三章员工发展和培训 20第四章绩效管理 23第五章薪酬管理 27第六章企业文化与员工关系 34第一章公司整体战略分析和人力资源战略选择企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性 的谋划与方略。它是对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科 学决策的程序绘制出来的。由于产品及企业核心竞争力是企业的核心，所以企业战略应围绕产品及核心竞争力展开，在此 基础上发展相适应的企业人力资源战略

2、。由于对企业和产品情况认识还不是很深刻，所以在本文中 企业的战略分析可能有不详细不严谨之处，在此谨以抛砖引玉。要清楚企业的战略目标，必须对企业自身情况和未来环境变化进行分析，因此我们将对企业的 外部经营环境和内部经营环境进行分析。1.1.企业外部环境分析1.11.1 外部经营环境微观在对外部经营环境微观分析中，我们需要针对公司不同产品情况，进行详细的分析:现有兌争对手战略是许多竞争对手的唯一产品，因此非常重视，导致市场竞争程度高，利润低竞争对手差异化非常低，除质量差异外，几乎无其他差异，仃业竞争程度咼固定成本水平固定成本都较低，使得一部分竞争者可以放弃竞争行业成长过剩行业成长成熟，发展减速，竞

3、争加剧产品差异化差异化较低，因此行业壁垒较低，潜在竞争容易进入规模经济属于非规模经济行业，不需要大规模经营和生产，进入壁垒较低，潜在竞争多绝对成本优势技术简单、生产简单，老厂家的成本优势不大，因此潜在竞争多进入分销渠道分销渠道混乱、简单，潜在竞争者很容易进入分销渠道资本需求进入行业的资金、技术、人力资本需求很少，潜在竞争多现有企业反应行业内没有明确的领头企业，行业内企业各自为战，不能对新进入企业形成报 复行为替代产品种类丰富，影响现有产品收益率行业竞争激励，客户可选择范围广阔，因此客户拥有更多的议价权，客户力量 较大有多种供应商可替代，相对供应商力量较小表 1 :遥控器外部环境微观分析由于长期

4、的客户供应关系，相同产品几乎没有竞争对手差异化较高，因为客户需求不同，产品具备较大的差异化，潜在竞争不易进入 规模经济属于非规模经济行业，不需要大规模经营和生产，进入壁垒较低，潜在竞争多绝对成本优势生产相对简单，老厂家的成本优势不大，因此潜在竞争多进入分销渠道我们和客户建立良好的直接渠道，潜在竞争较能进入分销渠道资本需求进入行业的资金、技术、人力资本需求有一定的要求现有企业反应如有潜在竞争者进入，我方将给与其强烈的商业报复行为，潜在竞争不易进入替代产品种类丰富，影响我现有产品经营安全性客户有着非常强大的力量，在交易中处于统治地位，给我方造成不利影响有多种供应商可替代，相对供应商力量较小表 2:

5、转换器外部环境微观分析现有竞争对手数量作为换代产品，老产品竞争对手较多，但是同代产品竞争对手很少现有竞争对手战略大部分竞争对手都比较重视该领域的产品竞争对手差异化老产品差异化很低，新一代产品差异化较高固定成本水平固定成本较高，引起竞争加剧行业成长过剩老产品的市场发展成熟，而新产品的市场发展才刚刚开始产品差异化新产品宣传不足，市场认知不足，我方作为新进入竞争者进入难度较大规模经济属于非规模经济行业，不需要大规模经营和生产，进入壁垒较低，易进入绝对成本优势技术有难度、生产简单，老厂豕的成本优势不大，因此潜在竞争多进入分销渠道分销渠道有序，潜在竞争者不易进入分销渠道(我方依靠其他代理进入)资本需求对

6、技术有一定的要求，因此潜在进入难度大现有企业反应现有企业反应不明，但预计冋类产品企业可能有一定的报复手段替代产品与我产品差异明显，反之我方产品对其威胁更大客户有较大的力量，有一定的影响有多种供应商可替代，相对供应商力量很弱表 3 :传感器外部环境微观分析现有竞争对手数量作为换代产品，老产品竞争对手较多，但是冋代产品竞争对手几乎没有现有竞争对手战略大部分竞争对手都非常重视该领域的产品竞争对手差异化老产品差异化很低，新代产品差异化较冋固定成本水平固定成本较咼，引起竞争加剧行业成长过剩老产品的市场发展稳定，而新产品的市场发展还未起步产品差异化新产品宣传不足，市场认知不足，我方作为新进入竞争者进入难度

7、较大规模经济属于规模经济行业，需要大规模经营和生产，进入壁垒较高，后期投入较高绝对成本优势新技术复杂、生产复杂，老厂家的成本优势不大，我们则占据绝对成本优势进入分销渠道分销渠道较易进入资本需求对技术有很高的要求，因此潜在进入难度很大，我方将占据很大优势现有企业反应现有企业反应不明，但预计冋类产品领头企业可能有一定的报复手段替代产品与我产品差异明显，反之我方产品对其威胁更大客户力量适中，仅有一定的影响供应商关系不明，目前研发角度来讲，供应商影响很弱表 4 :电子新材料外部环境微观分析1.21.2 企业外部环境宏观分析(1)政治法律环境我们的遥控器等产品很少受国家政治法律影响，我们的贸易本身也只针

8、对国内，不受国家政治、外交影响，考虑到国家对于客车行业的政策也不会发生大的变化， 所以在未来一年， 遥控器市场不 会受国家政策和法律影响。但是传感器行业，国家有严格的资质认证，我们要想在这方面获得自主的销售，必须取得相关 的资质。同时，由于采用的技术特征许多省并未承认，因此市场范围受到了一定限制，加剧了我们 在局部市场的竞争强度。（2 2）经济环境虽然受国际金融危机等影响，近 2 2 年国内经济发展速度放缓，但是整体来看，我国经济发展还 是处在快速发展期。国家经济政策较为宽松，同时支持产业升级、换代，加大公共基础投资力度， 因此经济环境相对适应企业快速发展。（3 3）技术环境 随着技术的进步，

9、石英压电式等一批新技术应用传感器正获得了市场更多的认可，这意味着我 们的传感器市场会越来越大。而人类生活现在越来越离不开电子产品，越来越多的数码电子产品正 在替换、淘汰老式的机械、机电产品，而电子产品为人类生活提供许多以前未曾想过的变革，在这 样的环境下，我们企业未来必将大有发展，而我们目前在材料方面研发在未来也会有大展手脚之际。2.2. 企业内部环境分析2.12.1 企业资源企业资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，资源分析的目的是长我企业现存资源的状 况，明确实现未来战略意图的优势资源和劣势资源，包括：（1 1）物质资源状况 ： 办公环境：目前公司办公环境非常稳定，不会面临搬迁等状况，

10、且与同行业类型企业距离较 近，因此公司所需大部分类型员工和服务企业集中，办公活动便利。办公室面积足够大，而 且还有很大的多余空间，足够未来 1-21-2 年的办公、试验和生产需要； 机器设备状况：对设备情况了解不深入，不能提供可参考信息，从目前情况来看，公司已有 设备基本满足现阶段的试验、生产、检测所需，随着传感器投入批量生产和材料试验不断进 步，可能在未来需要增添更多的设备。目前我们所装备的各类设备功能和先进程度虽然不是 很高，但能满足日常工作正常需要，未来在材料方面进一步发展时，可能需要更先进的设备 目前大部分设备使用和维护情况较好，员工们对设备的爱护和维护意识较高，但是可能对设 备的实质

11、性维护和使用管理较少。（2 2）人力资源状况： 人力资源结构：目前来说，公司人员数量能满足公司目前和短期未来所需，主要生产员工、 技术研发人员都至少入职半年以上，对工作环境和岗位要求都已经熟悉并逐渐进入状态。 人员素质水平：由于公司及其重视研发队伍的员工素质，所以，目前公司建立了二支高素质 的研发团队，能承担在其专业领域的知识、专业和素质要求。生产团队的员工专业和知识素 质虽然普遍不高，但是可以发现我们的生产一线员工的基本工作素质还是不错的，服从公司 的各项管理能够很好完成公司的各项要求。团队管理素质目前普遍欠缺，需要加强培训和提 高。关键性人才：公司所需和公司拥有的关键性人才都集中在研发团队

12、，从目前情况来看，公司 所拥有的关键性人才已经基本满足公司需要。这些关键性人才所提供的技术财富将是公司未 来的核心竞争力，因为公司的一些政策将向这些人才倾斜。员工工作态度与学习能力：研发团队员工学习和自学能力较强，不断在工作中学习提高。生 产一线员工学习能力较弱，我们应该在未来强化、提高他们的技能水平。管理团队学习状况 出现不均衡发展情况，部分管理团队成员学习能力和态度很积极，但是一部分成员表现欠佳。教育培训投入：从去年实际情况来看，我们对教育和培训投入是较少的。3 3）财务资源状况 ：资金来源：基本来自于销售渠道，各产品和渠道的去年收入分别为：相对来说，我们的资金来源比较稳定，单一，具有较高

13、的稳定性，但是安全性较低 资金成本压力：由于之前的资本策略，目前公司资金成本压力很低，利润率：暂无信息企业信誉等级：暂无信息资产负债水平：4 4）技术资源状况：技术优势：目前企业的技术条件已经完全满足老产品如转换器、电测等技术要求，在传感器 方面已经具备较强的技术优势，在材料方面，目前不断取得新进展，获得技术突破似乎指日 可待。可以来说，公司已经获得一定的技术优势， 作为一个研发型企业，此项是我们企业的 核心优势和竞争力，我们必须在此方面持续提高，方可保持企业的竞争力 。研究开发投入：从人力、设备、薪酬和精力来看，公司为研究开发投入较高，这也符合我们 企业的自我定位， 较高的研发投入会给企业未

14、来带来更高的技术优势。 从今年年初开始， 企 业更进一步加大了投入，组建了以材料为主的研发二部，至年底时，已经取得一些进展，这 也是企业研发投入加大取得的成果。技术工艺水平：实事求是来讲，我们企业目前技术工艺水平还有待提高，第四季度起生产部、质检部的一系列管理调整，从一定程度上提高了产品质量。但是还不够，应继续加强力度，从多部门多源头入手，从研发生产质检加强技术工艺水平，全面提升产品质量。5 5）管理资源状况：组织管理水平：目前来讲，公司的组织管理水平不足，行政、人力资源管理体系空白，从今 年第四季度起才开始着手逐步建立，财务管理只有最基础的管理，客户服务和销售、品宣管 理也停留原始的自发管理

15、阶段。研发管理对进度情况追踪不严，生产质检管理也是在第四 季度起才开始强化，总而言之，我们公司在组织管理水平方面还任重而道远。领导风格： 目前企业领导风格较符合研发型企业的领导方式。企业文化：目前简单来说企业文化是一种较宽松、松散的氛围，一方面有利于员工的发挥和 创造，但是另一方面，企业对员工管理力度弱，员工凝聚力不足忠诚度不强。在未来，我们 要保持促进员工自我发挥和发展的这种氛围外，还有加强员工和企业的联系，增加员工间部 门间的情感关系，提倡员工的发展和进步。构建学习型组织。6 6）无形资产状况：企业商誉：暂无信息客户忠诚度：在已有的主要产品项目中，我们与客户关系良好，客户忠诚度较高，这也是

16、我 们公司收入相对问题的重要原因。品牌知名度：对于我们的老产品（电测、转换器）品牌知名度对产品销售影响不大，但是对 于传感器系统，品牌知名度还是有很大的影响的。但是目前来说，我们的传感器品牌知名度 很低，由于通过代理渠道所以对我们自己的品牌宣传力度很小。如果未来要进行直销，我们 必须扩大传感器的品牌宣传力度。市场占有情况：转换器市场情况稳定，而传感器目前因为新产品和政府法规等原因，所以市 场占有率较低。较低的市场占有率一方面是挑战，说明我们的传感器宣传和影响效应不足， 另一方面也是机遇，说明我们的市场前景广阔。我们应在竞争对手或潜在竞争对手准备充足 之前快速开拓和抢占市场。综合而言，我们企业目

17、前具备的 优势资源包括：高素质的研发团队和人才，已有和将有的技术 优势和专利，稳定的财务状况和收入，较高的客户忠诚度 ，这些资源都是我们的行业竞争对手或潜 在竞争对手难以模仿和可代替的资源优势， 我们需对这些资源进行不断的投入和发展，保持这些资 源的竞争优势 ；我们的 劣势资源包括：生产一线工人专业和技能素质不高，尚需提高的工艺和质量水平，团队 管理素质参差不齐，组织管理水平不高，客户单一且客户力量大，新产品品牌知名度和市场占有率 较低。弥补这些劣势，需要我们不断的学习和进步，从内部挖掘潜力，积累短缺资源 。2.22.2 企业能力 企业能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以

18、满足客户需要的一种技能，战略管理学家迈克尔 波特按产品生产的价值形成和创造过程价值链，把资源的开发和利用 活动分成二大类基本活动： 生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如贴片、焊接、装配、检测等；成品储运：与产品库存、分送相关的活动，如成本入库、仓库管理、接收订单、送货等； 市场影响：促进和引导购买者购买产品的活动，如广告、定价、销售渠道等；售后服务：保持或提高产品价值的活动，如培训、修理、零部件供应和产品调试等 行业不同，每项主体活动所体现的优势也不同，对于我们来说，生产加工和售后服务是重要 的关键要素。支持活动：采购管理：指企业采购所需投入品的职能，而非投入品本身；技术开发：改进企业产品

19、和工序的技术活动；人力资源管理：企业在用工活动中各项管理活动；企业技术设施：企业组织结构、控制系统以及企业文化等活动。我们常用企业能力的与往年的纵向对比来分析企业能力的变化，因为对企业往年情况不清，所以无法进行有效的企业能力对比，见下表:表 5 :公司企业能力对比谨将已获知信息填入对比表中，我们就已经能明晰我们在20132013 年一些重要工作任务，公司高层可根据实际情况，进行详细分析对比后，进一步完善该对比表。3.3.企业战略 SWOSWO 分析3.13.1 公司各产品线战略利用我们已经获得企业内、外部环境信息，利用战略分析工具SWOSWO 分析，对公司主要产品进行战略分析。SWOSWO 指

20、的是企业内部优势 S S(strengthstrength );企业内部劣势 W(weaknessesW(weaknesses);企业外部环境的机会 O O ( (opportunitiesopportunities)和企业外部环境的威胁 T T( treatstreats )。内部优势图 1：遥控器SWO分析无明显优势内部劣势工艺、质量水平有待提高团队管理能力有待提高品牌效应不高 产品竞争策略不明 工人技能水平不足表 6 :遥控器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5 表示整体成优势，反之如小于2.5 代表整体成劣势）成熟的技术工艺、质量水平还不够高稳定的财务情况团队管理能力不足1厂！

21、长期经营积累的经验内部优势内部劣势图 2:转换器 SWO 分析表 7:转换器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5 表示整体成优势，表 6 :遥控器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5 表示整体成优势，反之如小于2.5 代表整体成劣势）反之如小于2.5 代表整体成劣势）总计1.003.40表&传感器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5 表示整体成优势，反之如小于2.5 代表整体成劣势）已有成熟的技术高素质研发团队关系良好的代理合作方内部优势未获得相关资质和证书内部劣势图 3:传感器 SWO 分析0.1050.500.2541.000.1030.300.0540.200.

22、1520.300.0510.050.1510.150.1520.30总计1.002.800.1550.750.2051.000.1040.400.0530.150.1030.300.1520.30稳定的财务状况工艺和质量需继续提咼团队管理能力不足 品牌知名度不够总计1.003.40表&传感器内外部因素评价表（注：加权数总值大于2.5 表示整体成优势，反之如小于2.5 代表整体成劣势）0.1520.300.1020.20稳定的财务状况资金、资本实力尚不雄厚L已有技术突破高素质研发团队持续的对研发的投入内部优势团队管理水平还需提高内部劣势图 4 :电子新材料产品 SWO 分析表 9:新材料

23、内外部因素评价表（注：加权数总值大于权数分数加权数0.0850.400.1040.400.1550.750.2551.250.1040.400.0540.200.1010.100.0520.100.1210.121.003.722.5 表示整体成优势，反之如小于2.5 代表整体成劣势）将上述所有数据整理后在 SWOSWO 分析图上进行定位，确定企业各产品线的战略能力，进而确定企业各产品线战略方向。SWOSWO 图上提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SOSO、扭转型战略（WOWO、防御型战略（WTWT 和多种经营战略（STST）位于第I象限的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取开

24、发市场、增加产量等 增长型战略。位于第U象限的企业有外部机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，改变企业内 部的不利条件。位于第川象限的企业既有外部威胁，内部状况又不佳，应当采取防御型战略，以避 开威胁和消除劣势。位于第W象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用自身优势开展多种 经营，避免或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。我们各产品线在 SWOSWO 分析图上进行定位：内部劣势机会威胁内部优势图 5： SWO分析图内部优势图 10:各产品线 SWO分析定位图因此各产品线的战略分别为：（1 1） 遥控器 ：根据之前分析情况，建议遥控器采用撤退战略，遥控器产品技术、投产门槛低，

25、 市场发展过剩竞争激烈，利润空间严重下降，加之公司在该产品的管理、返修成本居高不下，大量 消耗公司资源和精力，行业市场将在未来进一步萎缩，因此企业应主动从该市场退出，以妥善转移 企业资源，减少企业的退出障碍和成本。可用撤退方式有直接退出：全面停止生产、改进、销售，将剩余产品资源低价售出或遗弃，优点：处理简单 缺点：退出不彻底，还要处理售后返修服务等；买断出售： 将产品先关资源全部出售转移至另一家公司或个体， 断绝一切关系， 从而实现产 权的彻底转移。优点：转移彻底。缺点：处理过程复杂，不一定会成功。分包出售：将产品技术资料，生产原料和相关资源出售给另加公司，产权部分转移如保留对 原有产品售后的

26、责任。优点：可以获得最大经济收益。缺点：处理过程复杂，且退出不彻底（2 2） 转换器 ：转换器目前作为公司主要的收入来源，虽然具有收入、销量稳定，成熟的技术和 经营经验等优点，但是需要看到工艺、质量有时还会有问题，而且获利上升空间有限，客户力量强 大且单一对公司经营安全性造成威胁，因此建议采用维持策略，即公司不再对此行业投入过大的精 力，而是只投入必要的精力维持现有收益，而集中企业精力转向其他行业。具体来说，我们可以在研发上一次性投入精力解决遗留工艺问题，完善生产质量问题，保留必 要的生产、质检、客服精力维持市场，而且研发和公司销售、管理精力转移其他更有发展前景和收 益空间的行业和产品。（ 3

27、 3）传感器 ：传感器原有老产品市场趋于成熟，原有产品技术升级临近极限，产品差异化小， 竞争较激烈，市场需求能力下降，这种情况下，要求新产品具有明确竞争优势、合理组合产品、合 理定价、工艺创新、扩大用户产品范围、选择合适渠道、参与国际竞争。这些恰恰符合我们的产品 特点。作为新进入、新技术产品，我们应该紧扣产品技术特性，做好产品差异化竞争战略，利用产 品与其他产品功能、性能、质量、应用范围等从而在市场竞争中获得优势地位占据高销售额和利润 率。要做好差异化竞争战略必须做好：使用具有独特性能的投入要素、开展技术活动、严格生产作 业活动、开展特别的营销和宣传活动、扩大经营范围。具体来说：在已有的独特技

28、术能力支持下，加大研发力度解决剩余技术问题，培训工人强化生 产技能和质量控制，开展具有针对性的适合产品的营销和宣传活动，面向全国性甚至国际市场并建 立配套辅助体系。(4 4)电子新材料：外部环境和市场需求很大，而同等竞争产品稀少，所以一旦技术成熟投产后 配合适当的宣传和营销方案，必将在销量和利润上大获成功。虽然目前我们已经取得了一定的技术 突破也有高素质的研发队伍，但是要看到距离实际投产还有许多技术和实际问题需要解决。因此建 议采用重点发展战略，投入更多的研发力量和管理精力，尽快实现产品投产。一旦投产后可采用差 异化竞争策略。3.23.2 公司总体战略结合上面所有产品线的分析，我们可以总结出公

29、司整体战略，快速、高效退出遥控器市场，尽 力维持转换器市场，开拓传感器市场，发展电子新材料技术争取早日投产，具体到公司各业务口的 战略措施：研发：解决转换器遗留技术工艺问题，完成传感器及配套设施的技术问题，强化传感器工艺，开发传感器新功能，解决新材料的技术难题、促成早日投产；财务：维持公司财务安全度和财务管理，控制成本 生产和质检：提高工人技能，强化生产工艺和质量，完成生产供应量，控制成本 销售和客服：维持现有客户，针对传感器开展相应的宣传和营销活动 人力资源：提高员工稳定度和人员素质、技能，提升公司人力资本存量，监控公司战略目标 实现，保持企业核心竞争力提升。4 4、人力资源战略选择4.14

30、.1 战略类型公司的总体战略与业务战略( (也称竞争战略、经营战略) )和职能战略是互相匹配的，这样才能实 现公司总体战略的完成。对于人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞 争的经营战略目标的要求，适时作出人力资源战略决策，是人力资源部义不容辞的责任。作为企业 总体战略的一部分，在指定人力资源战略时，不能忽视与企业其他战略间的系统性、协调性和配套 性。技术开发型战略人力资源开发型战略技术+人力资源开发型战略依靠规模经济原则， 力求以最小成 本取得最大产量，通过技术创新大 幅度提咼生产率。以企业的人力资源为对象，适应环 境的不断变化，不断调整劳动关 系，注重人潜能开发，调动

31、员工工 作积极性、主动性和创造性同时注重对企业设备、人力资源的 开发，利用高精尖的设备和积极、 咼素质、咼技能的员工，从而为客 户提供最优质的服务和产品企业依靠雄厚的资金投入， 重视机 器设备的更新和官理强度。重视员工的发展和进步，提供较宽 松的员工发挥、发展和创造空间， 加大人力资本的投资力度。同时对设备、物质和人力进行投 资，大幅提咼平均成本水平，尤其 重视产品和服务质量。廉价型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略力求以低价来推销产品和服务，从 而抢占市场制高点。需要企业借助 高科技、扩大生产规模、雄厚财务 实力支持，在整个供应链中精打细 算节省开支、降低成本。在市场竞争中，力求以竞争对手无

32、法制造的创新性产品取得制高点，获取竞争优势。这类企业借助其技 术支持、特殊人才或其他独特资 源，在产品功能、使用感受、产品 性能上获得优势。企业在竞争过程中，提供竞争对手 无法提供的优质产品，虽然其功能 基本相冋，但是依靠高技术的设 备、工艺和高技能程度的生产操 作，以其咼品质赢得消费者的喜爱 和欢迎。适合以扩大市场占有率为目的或生 产稳定、技术变化低的企业采用适合具备独特竞争优势资源、尤其 是高科技产品、新型产品行业的企 业采用适合市场相对稳定，需求层次丰 富，而工艺技术支持有利，具备稳 定熟练操作员工的企业采用吸引策略投资策略参与策略采用中央集权模式，生产稳定、规 模巨大、分工巨细、协作紧

33、密，要 求员工具有一定的稳定性和可靠 性，掌握简单的操作技术，咼效率 地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。重视人才储备和人力资本投资，企 业与员工建立长期工作关系，重视 发挥管理人员和技术人员作用。重 视员工的创新、创造能力，提供较 宽松的工作环境，不对员工的工作 过程过多干扰，但是要强调周期的实际工作产出企业将决策权下方到基础，是每个 员工都有参与的机会。员工往往以 班组活动，管理人员只为小组提供 必要的信息和技术支持， 实际考核 重视小组整体和个人的考核。以实 际工作产出结果为依据。给予员工 更多的主动权和参与权，以此提高 员工积极性应尽量减少一切与业务无关的开 支，对人工成本实行严

34、格的控制， 因此员工的配置要以“人少高效” 为目的。企业无论在招收、录用， 还是在培训、开发方面，投入资金 都很少。常招聘多于实际需要的员工，注重 专门人才储备和培养，高度重视员 工的教育培训和训练，不断提高员 工个体素质和企业整体素质，并通 过较高的薪酬福利保险，与员工建 立长期稳固的关系。培训重点在员工的沟通、协调及解 决问题能力方面，薪酬与奖励制度 也是以小组为单位贯彻和实施。提 高对员工工作帮助、生活关怀，对 非结果性工作管理宽松，福利程度 高，员工企业与员工关系纯粹是一种简单直 接的利益交换关系企业将人员作为投资的主要对象， 以求获得技术与产品创新的竞争优 势企业给予员工更多的自主权

35、和参与 权，试员工为企业家族成员，给员 工很高的主动性、归属感表 11:企业总体战略、竞争战略和人力资源战略的分类和联系廉价策略优质朿略创新策略技术开发型技术+人力资源开发人力资源开发型吸引战略参与战略投资战略详尽、具体、明确外部劳动力市场非常狭窄，不易转换注重短期目标重视实际成果以个人为主应用范围有限的知识和技能对外公平水平较低低低详尽、明确内、外兼顾较为狭窄，不易转换注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估应用范围适中的知识和技能对内公平水平适中很高很高广泛内部劳动力市场广泛，灵活多样注重长期目标重视行为与成果以小组为主应用范围广泛的知识和技能对内公平水平很高较高较高表 12 :人力资

36、源战略关联度咼度重复重复创新短期中期长期低一般高低高高中级高级中级大量大批中批中小批较低较低很高较低很高很高低中高狭窄较广广泛低高高结果导向过程导向双重导向4.24.2 战略类型选择根据我们企业的实际需要和企业总体战略，我认为在公司整体和研发部门采用创新战略，在生 产、质检、销售部门采用参与战略这样的人力资源战略更合适。因为我们企业是研发为核心竞争力,必须重视员工的个人发展、学习提升、主动性和创造性，这些都正好符合上面创新战略的特点。而针对我们的生产、质检部门，由于产品量不是很大，也有必要采用大型现金设备投入生产，为了提 升产品质量和服务水平，可以采用参与战略，从而提高产品质量和员工积极性。投

37、资战略参与战略提高员工主动性、积极性、创造力，注重 员工发展和员工创造力结果提高员工积极性，提升员工操作技能、质 量意识和服务意识，增加员工归属感尽量储备人才，人员配置可多于工作需要人员配置与工作需要接近形成松散小组式团队，可以给予较高的自 主权形成紧密小组式团队，给予一定自主权分工不用过于明细，可以多人同时处理一 个工作问题，尽量培养高、专、深人才， 培养专业性人才可以有分工，但要注重员工的全方面发 展，培养综合能力强的员工较轻，更多是方向性任务，允许员工自我 发挥和开发任务明确具体，标准要严格要高标准以技术突破和研发为优先以高质量产品和高质量客户服务优先很高较咼很高很高很高很高长期目标中、

38、短期目标研发成果为主，个人专业能力提升，员工 技能、知识水平发展等工作成果、工作态度和工作行为，以工作 实际产出质量为主4.34.3 人力资源战略目标：提高公司整体员工积极性和主动性，合理配置岗位和人员，使员工的专业知识和技能获得大幅 提升，重视研发员工创新和创造能力，对研发进行阶段化的研发成果考核，保证公司的研发目标能 按时按质完成。对生产、质检等部员工进行严格的过程和结果考核，保证公司产品质量和服务意识展开多种培训和教育，促进员工的普通工作技能、心智认知能力和专业能力的提升。合理控制薪酬水平，通过对员工在薪酬、福利和保障方面的支持，解决员工的后顾之忧，通过 丰富多彩的企业文化活动，促进员工

39、与员工之间、员工与管理层之间、员工与企业之间的关系，借 以关怀形式增加员工对企业的认同感和归属感，稳定员工，这样才能保留人力资源优势，提升员工 水平，保证员工水平的长期发展。通过上述措施以此来支持企业的战略目标的实现。具体详细采取策略及计划可见后面章节：岗位配置和招聘、培训和员工发展、绩效考核、薪酬 管理、企业文化和员工关系。第二章岗位配置和招聘1.1.岗位配置20122012 年 1 1 月，公司实际人数 2727 人，至 1212 月增值 3838 人，在 20122012 年期间新增一个部门：研发二 部，并扩充一个部门：质检部。全面性培训和专业能力和知识培训相结合全面性培训和服务、质量相

40、关培训多鼓励、支持，少批评，奖励员工的创造 能力，重视员工的个人能力成长多关怀、多教导，注重员工的责任感。较宽松，对过程干扰较少对过程和成果关注较多倡导发展式+市场式企业文化倡导家庭式+市场式企业文化表 13:人力资源战略内容表：2012 年公司人员数量变动这是 20122012 年公司实际任务所需而引起的组织结构变化。目前公司组织结构如下:为满足公司 20132013 年战略目标的实现，在 20132013 年需调整如下:总经理常务副总具体变化如下:部门岗位人数部门岗位人数研发经理1研发经理1项目经理1项目经理1研发一部软件工程师1软件工程师1硬件工程师1研发部硬件工程师1机械工程师2机械工

41、程师2助理工程师1助理工程师1研发二部材料分析工程师5研发二部材料分析工程师？实验员2实验员2总经理总经理1总经理11研发一酿出轴质冲员工常业务人员质檢经理财务部人事魁理圭产经理研发二部MS理匸稈怖讯菽经理质检部脸检经堆诉发组长表：2012 年公司人员数量变动常务副总111常务副总111行政人事部行政人事经理1行政人事部行政人事经理1行政专员1行政专员1人事专员0人事专员1财务部主管会计0财务部主管会计1出纳1出纳1销售部销售经理1销售部销售经理1业务专员0业务专员？生产经理1生产经理1生产部库管1生产部库管1焊工6焊工4-5装配工2装配工2质检部质检经理1质检部质检经理1检测员4检测员4现在

42、职35需38+？卜生产系统9研发系统旨管理职能系统图：现公司人员结构比例从人员结构、岗位设置和人员编制来看（其他的一些数据分析已经在早先人力资源现状调查中分析过，不再累述），目前公司组织结构较稳定，也能充分满足公司的实际需要和未来短期的任务 目标实现。考虑到不断扩大的人员规模给企业带来得成本压力，建议20132013 年不再进行大的组织结构调整和人员扩充，尽量保持公司员工数量稳定和节省招聘费用成本。在确定不进行大规模招聘的情况下，要求招聘工作：节省：控制费用成本，采用目前性价比最高适用范围最广的是网上招聘；精准：因为招聘任务本身压力并不是很大，所需人员数量也不多，在这种情况下，尽量提高 招聘的

43、精准度，减少对应聘者的评估误差，使招聘工作效果最佳；可持续开发：对一个新加入公司的员工，招聘步骤是公司人力资源工作围绕员工工作的起点， 招聘面试过程为员工的职业发展、个人成长提供了最基础的素材。20132013 年公司招聘相关内容已经在 20122012 年编制招聘管理制度时候说明，不再累述第三章员工发展和培训1.1.员工发展作为一个研发型企业，我们公司采用投资 + + 参与型人力资源战略，意在不断提高员工个人能力和 素质，将员工个人素质作为公司的竞争力和人力资本。员工的素质包括：身体素质与心理素质。身体素质为体质、体力和精力的总和，身体素质一般易于观察和测评，例如身高、体重、视力 等。心理素

44、质是个体发展和事业成功的关键因素，目前应用心理学对于心理素质的划分方法和种类 很多，基本上分为：人格特征（价值观、行为模式、动机、思考方式、合作倾向等）、能力（知识、 智力、专业技能等）身体体质精力素质体力d-根据素质能力的冰山模型，人的深层次素质如：心理个性、个人气质、价值观取向等这些隐藏 在“水面下”的素质基础决定了人的技能水平、知识能力这些“在水面上”可见的素质，从而确定 了一个员工的绩效表现。文化学校教育程度、自我学习程度素质V社会化程度品德政治品质、道德品质素质心理素质- . .一.智能知识、智力-1素质技能、才能pA心理健康素质、其他个性素质i 素质思想品质与创新意识深藏内涵/在他

45、人茴嘗會鲁鬆的定;/ 自%/直我泮皓、自我认识、自我輙存所以想让一个员工健康、快速的成长，不但要注意他的可见表现能力，如专业技能、知识等素 质，更要注重员工的深层素质，如价值观、思考模式、道德倾向等。企业选用的投资型人力资源战 略将员工的长期发展列为最重要因素，在员工个人发展上，给人力资源部带来了很大的挑战，因此 针对公司情况，将开展一项长期员工援助计划（EAPEAP，旨在对员工的心理、生理状况进行长期监控, 提前预测员工可能产生的心理障碍，为员工提供压力释放方式、健康生活方式、职业生涯发展建等。该长期计划通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、增强员工自信心、 有效处理同事/

46、 /客户关系、迅速适应新的环境、克服不良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节省培训 开支、减少错误解聘、提高组织的公众形象、改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理等方面 获得很大收益。同时通过对员工长期职业习惯和个人气质观察，为员工提供辅助心理咨询和职业生涯规划，协助员工突破职业生涯屏障,具体援助项目：帮助员工全方面发展。心理、生理监控及时发现员工异样的心理、生理状态，以可以及早介入压力管理调节员工压力，避免过大的压力造成员工挫折感和逃避心理心理咨询解决员工个人心理障碍个人优势咨询对员工个人特点和个人优势进行分析和向员工解惑，引导员工发挥个人职业优势职业生涯规划针对员工个人特质和优劣势，对员工职

47、业发展方向和方式提供建议个人特质援助帮助员工正确认识个人性格和特质，帮员工纠正一些错误观念和思想心智模式发展发展员工心智模式，改变、提升员工心智模式员工生活突发事件援助对员工生活中一些突然事件进行帮助和援助员工健康援助对员工生活方式监控，纠正不良嗜好和不健康生活方式员工专业发展援助在员工的个人专业方向提供如学历进修、职称考试、培训等援助帮助可JX1W1将事情做好的能:hQ号特质自号思价值观.忖畀观.决丘外月行划自然甜宦JB曜整个援助计划实施起来在各方面的挑战都很大，对 HRHR 从业人员要求也很高，因此将该计划作为 一项长期计划，逐步发展。短期内先以监控员工心理、生理状况，进行压力管理、心理辅

48、导、个人 优势、个人特质援助等项目开始，以此来促进员工全面、快速的健康成长。2.2.员工培训20132013 年将逐步增加培训机会，针对各部门人员的不同情况，培训内容和要求也会不同:培训内容适应对象培训作用培训组织工作态度/思想品 德全体员工提高员工工作态度，改变员工思想体验式培训、视频课程专业知识研发、专业人员提高员工专业领域知识能力外派受训操作技能操作人员提升员工操作熟练度、准确度体验式培训、外派受训管理能力管理人员提升管理人员管理水平提升体验式培训、外派受训、 课程视频综合素质全体员工提升员工的综合素质和个人修养，提升个体验式培训、外派受训、人职业竞争力视频课程团队凝聚力培训全体员工提升

49、团队凝聚力，培养员工团队合作精神体验式培训20132013 年将逐步展开员工长期发展援助计划，帮助员工个人成长，解决员工在职业发展过程中的各种障碍，逐步完善员工援助计划（EAPEAP。同时将逐渐增加公司培训投入，前期以内部培训为主， 根据成年人学习的特点，尽量将每次培训时长控制在45-6045-60 分钟时长。后期将逐渐增加外派、集体外出培训，培训课程内容和培训手段也将逐渐增加。20122012 年公司培训组织很少,基层研发、专业人员中高层管理人员基层操作、职能人员投资策略投资+参与策略参与策略提高员工主动性、积极 性、创造力，注重员工发 展和员工创造力结果提高管理者技巧和个人管 理修养，形成

50、优良的工作 作风提高员工积极性，提升员 工操作技能、质量意识和 服务意识，增加员工归属 感以技术突破和研发为优先管理风格改善优先以冋质量产品和冋质量客 户服务优先全面性培训和专业能力和 知识培训相结合提高管理技能，人文知识 和综合管理素质全面性培训和服务、质量 相关培训第四章绩效管理1.1.绩效考核方式的选择绩效考核方式多种多样，其各自优缺点也各不同，选择合适的考核方式非常重要，直接决定了绩效考核的最后的成败，常见的绩效考核思想有:OBM为企业短期任务设立考核目标，根据提前目标管理考核约定目标对任务结果进行对比考核EVA经济增长附加值依据在企业价值链上的贝献进行收益分配 的考核方式只针对经济增

51、长相关的工作任务，忽视企 业整体发展常在商业性、金融性或其他 价值链相对简单的企业使用CIT关键事件技术通过对关键事件的观察和记录，对员工工 作进行评价和考核解决了一些考核内容不易量化的问题 考核不全面，不易形 成激励性用于工作简单的岗位或公司根据各类考核思想的特点，平衡积分卡考核方式可能与我们的投资+ +参与型（重视员工长期发展、重视客户服务和内部员工关系）人力资源战略匹配度最高。我们可以在初期采取目标管理+ +关键业绩指标的办法进行考核。 因为公司之前没有考核经验，员 工对考核认知度较低，而平衡计分卡的考核方式，对企业人员的管理素质要求高，且考核体系设立 成本较大。前期采用目标管理和关键业

52、绩指标办法，逐步提高公司内部的管理成熟度，在时机合适时，在推行平衡计分卡。2.2.绩效考核体系的建立操作简单、方便 有时会忽视一些重点 对企业长期任务和战略任务支持不足适用于短期任务适应环境复杂频繁变换的企业尤其适合小型企业KPI关键业绩指标将企业战略任务分解至各部门，将各部门工作分解为关键性几个任务，对关键性任务的完成指标进行考核操作难度适中对各部门内容考核全面重视结果性数据适用于一般性企业可在各类、各规模企业内使用BSC平衡计分卡在KPI的基础上， 将企业的考核指标分解 为财务性指标、客户流程指标、内部流程 指标和成长性指标重视企业的长期发展和可持续发展 操作难度大考核体系建立需要话费较大

53、的成本对企业内部人员的管理素质要求较高360360 度考核采用匿名调查表，由考核对象的上/下级、同事、客户进行针对考核对象的考核方式考核结果往往主观性很大，评价因素不客观操作麻烦，且考核周期相对较长只在某些有特殊要求的情况下使用， 且考核周期较长， 难以作为日常性考核方式使 用绩效考核要想取得成功，必须建立全面的绩效管理体系，才能实现我们的绩效目标:如图，实现公司的战略计划其中的财务指标：更高的利润，必须获得更多收入和减少支出，这 就要求提高产品销量和控制成本。提高产品的销量必须提高产品的竞争力，提高产品竞争力的方法 很多，其中之一就是提高产品的质量；控制成本的方法也很多，其中之一就是减少返修

54、成本，减少 返修成本的重要办法就是提高产品质量。因此提高产品质量是一项重要的企业的战略目标。提高产品质量的方法可以继续分解，从而形成下列几个部分的考核目标:考核目标责任部门考核内容产品技术工艺水平研发部为产品提高质量可靠的技术工艺手段原材料采购采购在原材料采购时选择合适的原材料原材料检验质检部对采购的原材料进行检验，确保原材料质量考核数据收集体系考核应用体系/考核评估体系将考核结果进行应用II将收集到的考核数据对员工产生反馈系统耳进行处理的系统2.12.1 绩效目标体系常用战略地图分解法，如，为实现公司经营战略目标:公司战略计划（财务指标、发展指标）将考核结果与绩效目标对比进而修改新绩收集考核

55、所需工人技能水平生产部工人技能水平必须足够高，以保证产品质量生产过程检测质检部、生产部在生产过程中对产品质量检测，及早发现问题成本、半成品检测质检部对成品、半成品检测，确保成品质量表：考核目标体系例表2.22.2 考核数据收集体系绩效考核所需的考核数据必须由各职能部门进行收集和整理，才能使考核有效。因此必须先行 建立这种考核数据的收集体系，否则考核评估时就会无据可依，如无米之炊一般。如上例所举考核目标例子考核目标责任部门考核数据来源数据部门产品技术工艺水平研发部因产品设计导致得质量问题次数质检部原材料采购采购原材料合格率质检部原材料检验质检部生产过程中原材料残次率生产部工人技能水平生产部工人操

56、作的熟练程度和准确程度质检部生产过程检测质检部、生 产部在生产过程中对产品质量巡检质检部成本、半成品检测质检部是否有漏检产品进入客户客服部表：考核数据收集体系例表为形成有效监督机制，各部门需相互监督，建立一套相互监督的数据收集系统:形成每个部门都要监督别的部门，同时又收到其他部门监督的情况，这样确保每项考核指标可 有真实、详细的可参考数据。耗消本成计统表：考核目标体系例表2.32.3 考核数据评估体系将收集到的考核数据进行一系列处理后得到考核成绩的体系，这部分要围绕企业现阶段实际情 况进行操作，以避免考核过松或过严的情况。考核目标考核数据来源数据部门评估方法产品技术工艺水平因产品设计导致得质量

57、问题次数质检部出现一次扣 10 分原材料采购原材料合格率质检部合格率每少10% 2分原材料检验生产过程中原材料残次率生产部发现一次残次品扣 5 分工人技能水平工人操作的熟练程度和准确程度质检部进行实操打分生产过程检测在生产过程中对产品质量巡检质检部每处质量问题扣 1 分成本、半成品检测是否有漏检产品进入客户客服部没发现一次漏检扣 5 分表：考核数据评估体系例表2.42.4 考核应用体系将得到的考核结果在实际工作中进行运用的体系，考核结果可以应用的范围非常广：员工个人的考核期绩效表现和奖惩标准；部门整体的绩效表现和奖惩标准；员工长期表现的依据和员工调岗晋升的依据；年中公司评优和评选依据；员工个人

58、职业发展设计基本素材；2.52.5 考核修改体系将所得员工考核信息，与企业年度目标相对比以便不断对考核目标进行调整，最终实现企业的 整体经营目标的实现。3.20133.2013 年公司考核体系建立要使绩效考核体系能够有效，必须健全、完善这五个体系，才能使绩效考核发挥真正的作用。目前来说，公司在这五个体系建设方面都很薄弱。虽然生产部、质检部从1111 月起就开始了绩效考核,但是由于各个考核子系统的匮乏，所以目前考核所起的作用尚不明显。子系统目前情况绩效目标体系有一些基本目标设定，但是不能根据企业实际情况灵活变化，对于量没有具体的 目标设定数据收集体系只能做一些很基本的考核数据收集，大部分所需考核

59、数据难以获得，这也是目前 考核情况不理想的主要原因考核评估体系在执行的考核部分，大部分收集到的数据可以进行有效的评估考核应用体系目前只与员工的月度奖惩联系，应用范围小考核修改体系暂无，无法根据前期考核结果进行及时调整尽管如此，在 1111 月起开始对生产部、质检部进行的 5S5S 管理和绩效管理也取得一些效果，生产部现场和产品质量都有大的改观，如果我们能把绩效管理进一步完善，定能取得更大的效果。由于公司在研发、管理部门采用投资型人力资源战略，而在生产、职能部门采用参与型人力资 源战略，所以考核的主要方向也不尽相同。如下：参与战略20132013 年年初在现有生产部质检部考核基础上，完善绩效考核

60、体系各子系统，真正发挥绩效考核 的效果。并逐渐向其他部门推广，可以先从用简单的目标管理考核，然后逐步建立全公司范围的绩 效考核子系统，在此基础上建立公司全面的绩效考核管理体系。第五章薪酬管理1 1. 20122012 年全年薪酬分析：1.11.1 20122012 年整体薪酬水平分析20122012 年全年公司劳动力总成本：1,332,1051,332,105 元;全年劳动力成本总额提升：112.74%112.74%;投资战略研发、管理生产、职能提高员工主动性、 积极性、 创造力， 注重 员工发展和员工创造力结果尽量储备人才，人员配置可多于工作需要形成松散小组式团队，可以给予较高的自主权分工不用过于明细，可