【品牌管理)服装品牌管理的革命

1、（品牌管理）服装品牌管理的革命20XX年XX月峯年的企业咨询咸服装品牌管理的革命最近壹段时间，不少服装企业的老总于和我们交流时提出如下的困惑：几年来,对营销从不专业到专业，管理从不精细到精细，当感觉快要做的极致时，突然 发现自己的壹套东西失灵了，不清楚下壹步该怎么走。壹位服装企业的老总如是说：我们当下被商场的销售定额压得喘不过来气，过去我们上学是壹个学期壹大考，当下则是每周均于“考试”，如果你的销售业 绩差，随时均有可能被商场清理出局，当下我们无法和国际大品牌竞争，它们 实力强大，品牌知名度高，创建品牌是更长期的事情。于潍坊，仍有壹位服装企业的老总如是说：“我们要创建真正的服装品牌，你 见我们

2、有设计中心，而且新添了进口设备，建造了生产基地，我们的生产规模 翻了好几倍，我们正于请明星代言人，准备大规模地开展广告造势，我们能够 成为知名的品牌。”可是，当我们问及其品牌的战略规划，以及如何掌控投资， 且实现目标时，老总的回答则显得含糊而底气不足。这是当前很多服装企业管理者的真实的写照，尽管他们不断改进和创新，却根 本无法掌控营销目标，品牌推广和传播成了企业最具风险的投资，这正是他们 对服装品牌管理传统的认知和粗放式管理造成结果。为什么服装企业于知名度不断提升的时候，却走向衰亡？为什么服装企业于不断扩充市场的进程中，却又踏入陷阱？为什么服装企业于服装的设计于不断紧跟潮流的同时，却又被市场所

3、抛弃？为什么服装企业于不断扩张规模的时候，却又丧失着竞争力？这些均是当前服装企业面临的困扰，于这个五彩缤纷的时代里，我们经常会遇 到各种各样的诱惑，各种新信息、新观念层出不穷，五花八门的传播，挡住了人们的视线，干扰了人们的思想，的确有时让人难以辨别是非，抗拒诱惑。企 业渴望超速发展，最大化地获取利润，于现象的诱导中，盲目地引进各种管理 方法和不断延伸运营领域， 非但没有获得提升， 反而陷入迷途， 忙于战术应对， 从而忽视了品牌战略的管理。壹个人从山顶上见到的和他从平原见到的是绝不 相同的。没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。于这个战略制胜的时代， 企业必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化，

4、 否则， 我们必将陷入扩张的沼泽地带而无法自拔。遗憾的行为服装市场竞争日益复杂，市场上新的加入者、过剩的生产能力、价格的竞争压 力、渠道的难以控制，给服装企业带来前所未有的挑战。如果您只顾忙于应对 价格战、促销战，而忽视了对品牌的建设，那么您将会陷入恶性循环的竞争之 中，而难以自拔，甚至可能处于被动挨打的境地，唯壹能拯救的方法，就是开 始创建品牌。可是，品牌的创建仍停留于单壹的形象上和广告投入的造名运动上，许多企业管理者认为，只要请壹个形象代言人，加上大手笔的广告投入，我就能成为名 牌，这样，对于招商、渠道的进入、以及促进销售均顺理成章。有报道称：2002年，温州著名服装企业仕登服饰破产倒闭。

5、创建于1992年， 以生产西服、休闲服为主的仕登服饰，和大部分温州服装企业壹样，创建品牌的方式，是不惜花费大量的财力和精力1999年，“仕登”花费数百万元聘请香港艺人钟镇涛作为企业形象代言人，2000年“仕登”壹年投入的广告费、 形象代言人聘金达到2000多万元。国内外各种服装展览会，仕登服饰也是积 极的参和者。但它仍是倒闭了。倒闭的直接原因是盲目担保、过度扩张。可是， 再追问壹句：“仕登”这样的壹个著名品牌，为何竟会被区区千万元的贷款压 垮？尤其令人伤感的是， 是企业倒闭之后， 品牌竟无人问津！ 于过去的壹年里， 已经有不少服装企业陷入困境或悄然倒闭。温州服装界第壹个聘请“形象代言人”的企业

6、的报喜鸟，100多万元的投入， 聘请的明星任达华，但因为是先行者，所以企业品牌知名度飞速提升，带动了 产品的销售和企业的发展。“仕登”由钟镇涛出任形象代言人，“庄吉”请来 了周华健；“法派”推出梁家辉、张柏芝壹时间，温州的几个知名西服品 牌均拥有了壹位港台明星作为自己的代言人。直到今天，大潮仍未消退，前不 久，温州知名休闲服饰企业森马集团就聘请到香港的谢霆锋为形象代言人； “美 特斯邦威”推出新壹任形象代言人周杰伦。明星的出场费也节节升高，报喜鸟 聘请的任达华所花费用仅为100多万，到了夏梦聘请的皮尔斯布鲁斯南和巩 俐，光广告制做费就已经400多万，夏梦总裁陈孝祥虽然拒绝透露详细数字， 但也承

7、认是壹个千万级的数字。早于1992年前后，雅戈尔、杉杉和罗蒙它们就开始着手品牌的推广和品牌的 设计。以雅戈尔为例，公司先后三次进行了品牌的设计和调整工作，最早的壹 次是于1991年，设计了壹个圆，里面是英文字母Y，1992年改为壹个椭圆再 加英文字母丫于同壹时间，宁波的杉杉、太平鸟和罗蒙等也开始品牌的设计，赋予品牌标志以意义和内涵。温州庄吉、报喜鸟、法派、美特斯邦威、森马、 高邦、拜丽德等，均有极强的品牌意识。他们行动非常迅速，采取的是高起点（大力引进国外先进设备，引进国外的智力，引进国外的品牌运作方式），大投 入。令人遗憾的是，许多公司仍于重蹈覆辙，相信（或者说有时候受到误导而去相 信），只

8、要凭壹种新的“公司形象”，如壹个新的标识、新的宣传口号或广告主 题语，或者甚至壹个新名称、壹个新的形象代言人，就能赋予品牌震撼人心的 力量且创造出强势品牌，而结果他们却造成千上万的浪费，因为虽然这类改变 可谓大刀阔斧，可是究竟能为企业创造何等竞争优势，却无法考量。他们缺乏 对品牌战略管理的重新认识，仍停留于形象设计及广告促销层面上，或者过分 地依赖广告促销活动，它们缺乏真正的品牌战略，公司形象的改变只停留于表 面，且不构成壹种真正的品牌战略。于“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告 投入就能成功，这被称为“营销”。然而，不幸的是许多企业就是这样认为， 也正于这样做，

9、但这些营销观点是壹帖造成灾难的配方。或者壹时市场反应较 好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。 广告传播是现代企业运营中最具风险的投资之壹，现今人们能够这样认为，至 少四分之三的广告开支能够说是颗粒无收。如果壹家企业耗资千万元投资壹条 新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及且不确信产品销售额有所提高，您 认为这可能吗？我们壹定会说“这绝对不可能”。这种事情于市场营销中且不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。今天的顾客面对的每壹种商品均品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种 多样，而且日益增长，可是对价格的期望则越来越低 其实广告仅仅是企业传播信息的

10、壹个手段而已，现今更多的人仍把传播理解仅 仅理解为企业做广告，这是非常狭隘的观点，企业的传播行为是企业运营的重要手段，它不仅仅是为了推动销售，提升品牌知名度，更重要的是提升品牌价 值，和顾客建立持久关系的沟通方式之壹。营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标均是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造 强势品牌，从而创新市场竞争优势。透过品牌来整合企业的生产资源，管理资源、营销资源、集中创造品牌的价值以不断创新市场竞争优势。品牌的价值壹旦建立，其作用于市场的能量将会产 生裂变

11、的效应，产生强大的动力，推进企业的发展及市场进程。服装企业面临的共同课题1、市场竞争日趋激烈，许多品牌故地徘徊随着国内外服装企业品牌的激增，服装企业面临的竞争压力越来越大。以温州 为例，温州男装企业于国内的迅速崛起，只不过是近10年的事情，其最初优 势也就是设备好、加工成本低、大手笔的投入造就的高曝光率等。而如今，这 些优势已经不再存于。当下国外品牌进来， 知名度本来就高， 对国内服装企业带来了前所未有的压力，而且，由于其品牌的就地加工，其二线品牌的价格和国内品牌几乎接近，原先的价格优势也就不明显了。国内许多加工批发型企业的转型，更多服装品牌以 更低的加工价格迅速涌向市场，严重挤压了服装的市场

12、空间2、渠道单壹，且压力奇大，导致企业陷入恶性竞争的漩涡有报道称：流通已成为中国服装企业不可逾越的门槛，甚至成为决定企业存亡 的壹个重要问题。有俩组数据值得注意：壹是服装企业5左右的时间花于加 工和制造上，95的时间花于商品的调运、储存和销售上；二是服装企业70 之上的费用花于流通上，30的费用花于生产及其他环节上。由此可见，流通 已经极大地制约了服装企业的效益提高乃至整个产业的升级换代。中国服装营销依托的第壹个通路就是百货商场；第二个通路是批发市场。随着时间的推移，批发市场已适应不了服装品牌的推广需要，可是，却能够给企业带来可观的现金流，很多企业依然把批发市场作为营销的重要通路。尽管很多 品

13、牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开设专卖店和加盟店 的路线。 随着消费观念的提高， 消费层次的分化， 服装营销也出现了多种业态、 多种形式且存的现象。如何打开销售通路，且搭建平台建立自己的通路，成为 困扰服装企业的现实难题。3、市场供大于求，产品的设计生产、供应服务、品牌形象等均大致相同 中国服装企业数量之多， 牌子之混杂、 市场竞争之激烈均堪称世界之最。 现今， 服装生产已经严重过剩，服装企业同质化现象非常严重，无论是面料、质量， 仍是款式，甚至终端卖场陈列等均比较雷同，品牌相互间的风格也往往差异不 大。而且，这时候，促销就成为品牌间交手的最直接的利刃，首当其冲的促销 手段就

14、是“价格战”。4、营销手段单壹，靠价格战、让利促销成了营销的主旋律 特殊的市场环境，迫使企业不得不运用各种促销手段来增加销量，不少服装企 业由于被迫竞争对手及渠道的压力，陷入恶性循环的泥潭，不能自拔，促销、促销、再促销，销量似乎且不能见到实质性的增长，苦心运营的品牌形象又受到了伤害，促销费用仍因此增加很多。各大商场为了提升人气和销量，经常会强迫服装企业打折让利促销，诸如店庆、节假日促销等名目繁多的各类活动， 让服装企业喘不过气来。很多服装企业只有把苦水往肚子里咽了。5、库存积压严重，营销成本加大由于营销手段的单壹，管理水平的低下，加之服装产品营销的季节性特征，导 致产品积压严重，很多企业的产品

15、仅仅停留于流通的中间环节，根本没有达成 现实的销售。库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟，而这些正是服装企业缺乏战略管理的 症状表现。由于缺乏战略，每壹家公司提供的均是价值几乎相同的产品，顾客 只能被迫于价格上做出选择。 这就不可避免地降低了价格水平， 且减少了利润。同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争 者之间的差异，也伤害了整个行业。竞争重心转向价格，势力转移到购买者手 中，盈利压力更大了。服装企业的竞争风格是做和对手壹样的事，可是要做得更好，这种思想80年 代至90年代中期的中国获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于 低

16、利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着行业中的所有竞争者于壹个零 和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。管理中缺失的环节就 是战略。更为严重的问题是用残酷无情和思维单壹的努力来取得销售收入，会 导致竞争趋同，也就是说，行业中的所有竞争对手于同壹维度上进行竞争。当 竞争对手依赖相同的模式、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同 的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同壹条道路的没有 赢家的赛跑。营销手段已无法解决竞争的问题。营销的变革于传统的产品时代，你只需要拿出“更好的捕鼠器”，然后找到壹个卖点，且 且有钱推销它就行了，他们追求的是“产品独特的销售主张”。他们

17、仅仅把运 营的目光锁定于产品的生产和销售上，企业的运营资源大均耗费于生产产品、推广产品上。随着市场竞争的激烈，壹个产品的销售主张就会被另壹个或更多 的产品销售主张所取代，广告促销成了唯壹的竞争手段，行业的利润被侵蚀， 就象壹个拿着“砍刀”乱砍壹气的屠夫，失去了理智，企业陷入无止境的价格 竞争之中，最后他们均将陷入万劫不复的境地。国内企业于营销中更加强调促销战术， 价格战术，以及公关战术，壹个CI导入， 使企业获得了腾飞；壹次广告运动，让产品热销大江南北；壹次公关活动让企 业名扬天下。当然，我们不能否认战术性的公关、促销、广告运动，于壹定时 期，对于产品推广起到了作用，但如果我们壹味的强调战术而

18、忽视战略，即我 们的战术目标不能和品牌战略相壹致， 短期的营销行为， 将会断送企业的命运。 特别是于企业实力有限，产品优异的情况下，用战术性的手段，是有可能获取 壹定的成功，可是我们冷静地见见轰动效应的背后就是陷阱。80年代从公关活 动漫天飞到广而告之， 再到概念的炒作， 就像鼓吹的那样， 广告投放的壹个亿， 利润达到10个亿，最终当壹个个标王像流星壹个划过天际时，夺标得狂热才冷却下来，人们才得以彻底的反思，现象于主导着营销意识，加之媒体的片面 的炒作，让企业开始追捧，使这些企业摔得更惨。人们常常把营销战略和品牌 战略混为壹谈，用“顾客至上”“服务第壹”等诸如此类的陈词滥调装点门面 更有许多营

19、销组织把品牌战略见成品牌营销，错误地把品牌形象的塑造作为其 共同目标，导致了背离了品牌战略的重要目的，单纯地美化其形象。什么“驰 名商标”，“质量认证”来为其企业涂脂抹粉。当营销环境的变化积累到壹定程度，原有的壹套营销体系已经接近失效，于原 有体系上的改良和提高已经没有意义，必须寻找壹套新的营销体系。现实中， 我们见到的是很多过于沉迷于疯狂策划，而不是基于最基本的营销原理和运营 规律去创新的案例，更多的是浮躁的，欲速则不达，不“郁闷”才怪呢。对于中国乃至国际营销界来说，壹方面营销的问题已不于营销本身，营销必须 成为俩个层面的有机联结体：对内是企业的整个运营战略的创新，对外是全球 竞争环境下消费

20、者生活方式的转变。营销已经解决不了营销本身的问题，构建 新的营销体系，必须站于更宽阔的视角上去研究。另壹方面，我们必须重新审 视最经典的、最为基本的营销理念，而不是简单的营销技术，才可能于营销体 系的创新上有真正的发现和突破。新经济时代来临了，无限的商业变数和最基本的营销原理之间产生了巨大的张 力，尽管我们可能不愿意承认什么新经济的到来，但我们均需要重新的反省， 重新地审视这壹商业环境的变化，开始学会全面系统地思考问题，深刻地了解 运营的根本实质，营销就是壹个手段，是企业推广产品的壹个运营的子单位， 营销不是企业成长的根本动力，尽管企业只有把产品卖出去才能获取利润，才 能发展。无限的运营使营销

21、变成运营的手段，而非战略性的主张。许多企业于努力地改 进，而于行业的规则面前裹足不前，他们始终很努力，但却无法改变现状，不 断地降低成本，不断地满足消费需求，不断地降价促销，不断地广告推广，不 断地开辟新市场，不断地延伸运营领域，不断地引进管理方法，到头来他们的 设计且没有象他们预期的那么乐观，这就是当今企业管理者的困惑。可是他们 尽管困惑，却没有预料到灾难的来临，就象泰坦尼克号于即将撞上冰山时，人 们仍沉浸于欢乐的海洋中。传统营销观念是产品观念阶段，企业则把注意力集中于产品的特点上和消费者的利益上，广告寻求的是立夫斯基所说的“独特销售点”至今仍为企业所遵循。而当下则应把“独特品牌价值主张”，

22、作为营销策略制定的出发点和根本点。 这样，我们将能清晰地理解产品的营销应推动品牌价值的提高，使其品牌保持 永恒的魅力。古奇是世界上最著名的品牌之壹，可是于1993年，它的销售额才2亿3千万 美元，亏损达2200万美元之多。当时公司以保守的女装著称，不提供成衣系 列。后来，它被Investcor收购，古奇的家族掌管的大权不复存于。多梅尼克? 德索尔被留任管理业务， 托马斯?福特被升为首席设计师。为了彻底扭转业务面 貌，必须进行全面的变革。 多梅尼克坚持把古奇定位为壹个品牌而不是零售商， 尽管对待不同的意见者他有时会大发脾气，可是，这的确是品牌得以振兴的关 键所于。公司开始增加提供包括色彩和成衣产

23、品系列的种类，古奇仍举办了成 衣展。福特设计的20世纪60年代的复古款式深受人们的喜爱，到1995年公 司的销售额达到5亿美元，利润为850万美元。古奇的销售壹直掌握于三类不同的实体手中，包括：古奇直营的商店，特许运 营的专卖店，百货公司女装部和免税商场。可是，古奇为了建立强势的品牌， 公司花费了2亿美元收回特许运营权，对旧的商店进行重新装修，使之焕然壹 新，且且开设直营店。这样，公司更好地掌控了市场和品牌的统壹性。古奇当 下已成为世界上最受尊敬的品牌之壹。我们能够见到，企业的革新且非来自于市场营销的手法的简单创新，而是运营 系统的再造，战略的变革成为企业超越竞争对手的唯壹出路。事实上，企业的

24、灾难，更多的是来自于战略的理解，战略就是革命，战略就是 打破旧秩序，战略就是创建新的构想。战略不是规划，战略不是行动，战略不 是完善。宜家、星巴克、耐克、微软、思科、戴尔、安利、斯沃琪、贝纳通、 利维斯等，他们不受传统的束缚，也没有对先驱的敬畏，他们敢于打破常规， 积极进行商业的革命，他们迅速崛起，令行业领导者惊叹，他们不断创新，且 信念坚定， 他们能不断地超越行业之上运营企业， 他们仍保持者旺盛的生命力， 他们充满竞争力，他们创造了运营的新理念，他们于引导行业的变革。市场营销正面临着壹次新的革命，以致需要重新评价。大众化市场正于分裂成微观市场；行业界限越来越模糊；顾客多种形式的购买正于取代单

25、壹的购买方式；消费者生活形态及价值取向的转变；价格折扣和销售促进正于冲击产品的忠诚度，传统的广告媒体的影响于减少且成本增加。技术进步加快，产品开发 更加容易，产品多样化和生命周期缩短。因特网及其它电子媒体的诞生，网络 壹代对网络的依赖；经济的不稳定性及市场的多变性等。这些均于促使着企业 必须重新审查它们的基本观念，甚至要改变它们原来赖以取胜的基础前提。因 此，我们认为新经济时代的营销观，不应该是追求销售发展，而应该是创造需 求。索尼公司的董事长盛田昭夫说得好：“我创造市场”。“优秀的公司是满 足需求，伟大的公司是创造需求”。那么，提供运营组织成功的契机，不应该 是简单的整合传播，而应该是极具创

26、造力的品牌战略管理。因此，于这个以知识创新竞争优势的时代，为了引发更多的企业管理者进行思 考，及时变革以适应新的竞争环境，我们有责任帮助企业来换个角度思考运营 的问题。因为，时代的变迁，我们不能再犯“刻舟求剑”的错误，否则，我们 永远也找不到这把胜利之剑。战略决定命运选择不做什么是战略竞争的核心。战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对 运营活动有所取舍，也是壹个公司于如何向它的顾客传递价值上所做的壹种权 衡。当战略地位和其产生的运营活动不能相容时，就必须进行权衡于过多 提供壹种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，运营活动的取舍限制 了模仿的可能性和易行性。决定目标顾客群、产品种类和壹个公

27、司应该满足的 需求是形成战略的重点。可是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满 足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有配合的话，竞争就退 化为于同壹价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留于运营效率的 层面上。所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业 第壹品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子，杉杉走过了壹条充满挑战同时又不断发展的道路。杉杉的成功， 是不断改变自己、不断求新、锐意进取的精神的成功。今天，杉杉已形成以服 装为主业，以高新技术、资本运作为俩翼，三大板

28、块协力发展的集团公司。进入新世纪，面对全球经济壹体化，市场壹体化，郑永刚壹直于为集团下壹步的发展寻找新思路，于和国外著名企业的交流中，越来越觉得，壹个企业，且不需要人财物，产供销全均自己管，企业的专业化分工越来越细，搞生产的专门搞生产，搞销售的专门搞销售，这样才可壹门心思把自己范围内的业务做得更精更细。因此，杉杉于服装板块，没有片面求大，而是采取“有所为，有所 不为”的战略安排，退出直接生产和销售，着力通过特许运营、品牌运营形成 新的核心竞争力。目前，杉杉通过联合的形式把工厂转让了，通过品牌授权，有了12家专业化 的产品开发公司。通过实施特许加盟，于国内市场发展主加盟商和次加盟商上 千家，形成

29、了壹个全新的更为专业化的市场网络体系。剥离了生产和销售环节 的集团总部，将精力集中于品牌管理上，这不仅实现了销售的有效性，从根本 上提高了的运营质量。杉杉于服装产业引发最大的争议中开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。而于国际品牌中这已不是什么新鲜事了，这也不是什么简单的外包。尽管媒体及业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。可是，我们认为这 壹变革壹定是和时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有大的帮助，问题的关键， 是要见杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的运 营管理系统。于新经济时代，壹切均于发生

30、着迅速的变化，我们期望获胜但不壹定能胜。那 么，今天不是策略的简单组合，而是全局的思考和分析，我们失败，因为我们 总于选择策略，而忽视了纵观全局的重要性，任何企业的运营，均应从大而小, 从高到低来见待。这样，我们就能够更明确的寻找的更正确的位置，拟定更加 正确的策略。品牌不仅是壹个名称，壹个形象，壹个传播的问题，而是企业各种资源的总体 反应，我们能够这样理解，企业的所有运营行为均是能够通过品牌来传播。品 牌不仅是企业产品概念，而是企业作为的体现。当今，于知识时代，人们更习 惯于简单的方式来理解事物，认识事物，品牌也能够是消费者获得价值的总体 概括。许多人均以为拥有技术和专利是非常重要的，他们希

31、望通过技术和专利创造出 好的产品，可是，我们认为，系统的建设比产品本身更重要。许多营销人士谈 创意，谈公关，谈办法，可是却忽略了系统的建立，就算是让企业壹夜成名， 可是这个企业靠什么支撑这个名声，他有这个能力吗？他具备完善的运营系统 吗？否则，他只能享受壹时虚名的快感而已，接下来，就会品尝到胜利后的悲 壮。生产力和生产关系的相适应，当下许多企业仍于盲目单纯的追求市场和销售， 却没有时间停下来建立营运系统。营销是壹个系统，绝非壹个策略，如果壹个 策略不能有机的协调整个系统，它将有可能摧毁整个企业。所以目前企业的营 销是依据品牌战略，建立起品牌运营系统，而非广告策略，传播策略。于我接触的壹些企业主

32、们喜欢壹个营销手法大于营销系统，他们会想象系统建立的缓 慢，喜欢用奇思妙想来缔造惊人的辉煌。数十年来，人们致力于思考模式的改变，以期获得思维突破，可是强制的改变 思维是非常难的，可是，如果我们改变了视角，我们的思维会随之改变，任何 壹件事物均有多个不同的视角。如果，您所处的视角不同，或者说您所处的位 置，或者说您见待问题的方式，或者说您是处于什么层次来见待壹个问题，其 结果均不会壹样，这就象瞎子摸象的寓言壹样，每个瞎子所摸的位置不同，他 对大象的描述也不相同。那么，于企业的运营的问题上也是如此。如果我们站 于消费者的立场我们所做的决策， 壹定和我们站于品牌战略上所得的结论不同。 如果我们是为了

33、推销产品和为了创造优势得出的结论又不壹样，可是，数十年来我们努力的改变策略，却不去考虑战略的创新品牌管理的革命21世纪将是名牌争夺天下的世纪， 面临着更加激烈的竞争环境， 进入了品牌竞 争时代，市场竞争是产品质量、技术服务和价格等诸要素的竞争，诸要素的竞 争最终要通过品牌竞争来实现。能够预言：21世纪将是名牌争夺天下的世纪。 以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行 的壹大特点。当今，企业间的竞争已由单壹的商品质量竞争，转向综合经济实力的竞争，而 综合实力的竞争，最终是创建强势的品牌。谁要想成为壹个优秀企业家，谁就 要懂得且能熟练运用品牌战略 营销应通过品牌来整合，

34、这样，我们的营销才不至于停留于简单而又乏味的推 销产品上，盲目热衷于周而复始的广告促销，低价倾销上，如果我们把营销简 单的见成4P的组合，就会忙于战术应对，被假象诱导，忽视品牌管理的全局 性、系统性。尽管现阶段企业最高管理层开始关注品牌战略管理，但仍是不乏 把品牌管理当做广告策略、形象设计，认为这是营销部门，广告公司的业务， 这是传统的品牌管理观念。随着市场日趋复杂，竞争压力无形加大，媒体发生巨变，全球化进程加快，运 营环境中出现了多元品牌，激增的同质性和对零售商的挑战，传统的品牌管理 便显得力不从心了。因此， 我们所说的品牌战略管理将显示出强大的威力， 且 能有效地创造品牌价值， 传统的“品

35、牌管理”更加集中于塑造品牌形象，促进 产品推广，集中于市场的营销概念上。而我们所说的品牌战略管理，则集中于 品牌的运营模式的创造上，关注于品牌的价值创造，以及竞争优势的研究上。 因此，品牌战略管理，不是营销战术的集合，而是运营资源的战略整合再造， 其视野更开阔，不但能促进销售，更是以品牌价值为导向的战略驱动。贝纳通是近年来最引人注目的品牌之壹，有关专家认为有三个因素促成了贝纳 通的成功。1、产品的简单但和众不同；2、高度和众不同的广告；3、物流和 生产上的巨大投入降低了产品成本，更为重要的是能够立刻收到市场变化的反 馈。这于贝纳通和时俱进的发展中起到了十分重要的作用。贝纳通早于为大众普遍接受之

36、前就实行外部采购和将产品外包出去，贝纳通相对于竞争对手的主要优势于于根据准时原则，它能够对无论是“微观市场”仍 是个别零售商做出快速的反应。贝纳通的物流优势使它具有更低的库存和库房 成本，他的利润比美国服装工业的平均水平高出30%。贝纳通的成功很大壹部 分来自于他对信息的处理能力的巨额投资。有关这方面的至关重要的决断产生 于1992年，这壹年贝纳通的销售收入超过了10亿英镑，成为世界第三大著名 品牌。可是，这是我们所能见到的和理解的成功之道，贝纳通品牌的成功，绝 不仅仅是之上三个因素的简单相加，而是它正于通过信息管理建立起来的价值 网模式和系统的再造取得的成功。 我们可能会认为他们有实力、 品

37、牌知名度高， 我们根本无法和他们相比，可是于1965年贝纳通仅仅是壹个决定编制壹种色 彩鲜艳的毛线衫的“个体户”。李维斯图尔斯是世界上最大的服装公司， 年收入达到了43亿美元（2001年） 李维斯堪称壹家伟大的公司，它的伟大之处，于于它能把壹条普通的“齐腰工 作装”赋予了神奇的魔力，且风靡整个世界。是广告的力量？是产品的质量？ 是独特的设计？均是，又仿佛不完全是。于这壹品牌的背后是什么支撑着这壹 品牌从小到大，走过了150多年的历史？耐克借鸡生蛋的运营之道，早被业界广为流传。仿佛我们能见到耐克赞助大牌 运动明星、出当下国际赛场上，大规模地投入广告宣传，造就了耐克的传奇， 可是，其实质是耐克于其发展的历程中，有其独到的品牌运营经验值得我们去 探索，耐克的成功绝不是“广告+赞助+品牌”，耐克为什么勾到哪里哪里亮？ 耐克的品牌管理模式，是创造耐克传奇的根本，而不是我们所见到的耐克的大 手笔的广告投入和大规模的指令性的赞助。于自然界里没有俩个物种靠同壹方式生存，企业也是如此。没有壹个企业能够 奢望能和成功的企业走同样的路获得成功，任何壹个企业只有从实际出发才能 寻求到最适合自己的成功