晋升看业绩还是看能力

1、晋升：看业绩还是看能力廖建桥 刘旭明摘要：晋升是人力资源管理的一项重要内容，不同的晋升方式反映一个组织的文化和对员工的激励方式，并对组织的绩效有着十分重大的影响。本文从一个实际案例出发，对晋升的两种主要观点“晋升看业绩”和“晋升看能力”进行了比较和评价，最后对采用何种晋升模式提出了建议。关键词：职务晋升、资源配置、员工激励、业绩导向、能力导向一大学教授在给EMBA学员讲授人力资源管理课程时，指出人力资源管理有一个基本的原则：即“晋升看能力，奖励看业绩”。这位教授解释了这个原则的原因：晋升主要看人的能力和岗位的匹配程度，所以应该看能力，业绩反映员工对公司做出过的贡献，所以应该根据业绩对员工进行奖

2、励。如果只按业绩进行晋升，被提升的员工可能并不具备新岗位需要的能力，进而产生著名的彼得效应，即被晋升的员工在新的岗位上不能产生与过去一样辉煌的业绩。听众中有一位是湖南HNK公司的老总，他认为这个原则很有道理，就把这个原则作为企业文化的一部分写进了员工手册，并在自己的企业中全面推行。但是，推行了一段时间之后，他发现非但没有出现可喜的变化，还引起了明显的负作用：公司业绩开始下降，员工们开始抱怨，内部矛盾也变得越来越严重。为什么会出现这种情况，是因为教授的观点是错误的，还是因为自己公司的文化出了问题？他百思不得其解。一、两种晋升理论的提出晋升是指员工如何攀登工作阶梯(job ladder)。晋升有两

3、个重要的作用：第一，配置资源，即将不同能力的员工和不同要求的岗位进行匹配；第二，提供激励，即高级职位带来的高收入和高名望为处于低级职位的员工提供了激励。晋升作为激励手段，不仅可以激发员工更多的努力，还可以激励更多的人力资本投资，促进员工素质和企业整体素质的提高1 2。1981年，Lazear提出了关于晋升的“竞赛（锦标赛）理论”，即通常所说的“晋升看业绩”。他将企业内部员工之间的竞争描述为一场体育比赛，获得胜利的员工将得到晋升，获得高工资。谁能够得到晋升、获得高工资取决于员工之间的相对绩效而不是绝对绩效3。对传统的“晋升看业绩”理论，学者们已经做了很多的研究，并对它提出了批评。这些批评主要集中

4、在以下几个方面：第一，理论假设是错误的。这种晋升理论基于这样一种假设：一个员工在目前的工作岗位上成绩突出，那么就可以推论他会在更高的岗位上有所成就。这一假设在一定前提下有其内在合理性，但是如果工作的性质或工作环境发生变化，这一理论就不成立了，因为不同的工作对员工的能力有不同的要求。第二，以表面的公平掩饰事实上的不公平，牺牲了企业总体效率。“晋升看业绩”往往导致企业选择动手能力强、技术过硬的员工去担任需要较强人际交往能力的管理工作。对晋升者本人来讲，从一个熟知的、最能发挥自己特长的岗位，调到一个比较陌生的、在工作中会遇到障碍而自己却无力解决的岗位，这到底是奖还是罚，只有当事人最清楚。而对企业本身

5、来讲，给一个科技专家一个大的科研项目往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产出的效益要大得多4。另外，还有学者对这一理论命题的有效性提出了质疑5。美国学者卢森斯在他的实证研究中将管理者分为了两类：有效的管理者（工作数量多、质量好，下级满意度和承诺程度高的管理者）和成功的管理者（组织中晋升最快的管理者）。按照“晋升看业绩”的理论，组织中“有效的管理者”应该就是“成功的管理者”，但是研究结果却提供了相反的证明。1988年，Baker、Jensen和Murphy通过研究发现晋升的两个目的之间是很难互相匹配的，在某些情况下甚至是直接冲突的1。他们发现每位员工只有相对优势，如果企业根据员工在低级职位上的表

6、现来决定晋升，实现了激励却很容易违反资源配置的要求，甚至会出现“所升非人”的情况（彼得效应）。如果按照员工在高级职位上的期望表现（即能力）来决定晋升，能实现资源的优化配置，但有可能损害激励，员工们都会投资于让主管觉得他有管理才能而不是努力提高业绩，使激励的导向出现偏差。对此，他们认为一个可行的解决办法就是：用晋升解决员工和职位之间的匹配，而用奖金解决激励问题，即通常所说的“晋升看能力，奖励看业绩”。在Baker，Jensen和Murphy提出了“晋升看能力，奖励看业绩”的命题之后，得到了很多学者的认同。但是，也有学者对这个命题进行了质疑和反驳6。在分析这个命题之前，我们必须明确以下两点：第一，

7、“晋升看能力，奖励看业绩”的一个隐含假设就是不同级别的岗位之间是异质的，对员工能力的要求是不同的。员工在现在岗位上取得良好的业绩，不代表他适合将来的岗位。第二，现实中，企业对员工的信息开始的时候掌握的是不充分的。而在信息不充分的情况下，企业就会选择先指派所有员工到一定的基础岗位7，然后按照岗位阶梯逐级晋升，这一方面有利于收集员工的信息，另一方面可以节省工资成本。在明确这两点之后，通过分析就会发现这个“晋升看能力”存在很多的不足。第一，在激励作用上，奖金无法代替晋升。按照事前激励的原则，企业应该承诺给业绩最好的员工晋升机会。而“晋升看能力，奖励看业绩”，就是用奖金等代替晋升对业绩最好的员工进行激

8、励。实际上，对员工来说，晋升的激励作用要远远大于奖金。因为晋升不仅仅代表收入的增加，还意味着安全、地位、能力、声望和工作条件的改善等等。员工认为晋升具有普遍的价值，是衡量在组织中获得成功的重要标准8。许多的研究表明员工工作积极性和对组织忠诚度都在很大程度上受晋升机会的影响9。第二，在逐级晋升的情况下，用晋升解决员工和未来职位之间的匹配，这个命题有逻辑错误。例如在晋升阶梯大于等于三级的情况下，所有员工都要从第一级开始做起，只有能力最适合第二级的员工可以晋升到第二级。而那些能力与第三级岗位最匹配（与第二级并不匹配）的员工在这次晋升机会中就不会得到晋升，那么他们就永远无法升到第三级，企业也就无法做到

9、真正有效的资源配置。第三，晋升的两个目的（资源配置和激励）并不总是矛盾的。Baker，Jensen和Murphy认为晋升的两个目的之间是矛盾的，前提是存在多种工作并且每位员工只拥有比较优势。而在只有一种性质的工作或者即使存在多种工作但是高能力员工拥有绝对优势的情况下，晋升两个目的之间并不构成矛盾10。所以，用晋升解决员工和职位之间的匹配（晋升看能力），用奖金解决激励问题（奖励看业绩），虽然在理论上可以解决晋升的两个目的之间的冲突，但是仍然存在许多疑点和不足之处。二、两种晋升理论适用范围的比较由于“晋升看业绩”理论提出相对较早，所以它在企业中应用的也比较广泛。但是，随着“晋升看能力”理论的提出，

10、许多企业开始舍弃原来的晋升制度，开始应用以能力为导向的晋升方式。下面我们就针对晋升的这两种方式：“晋升看能力”和“晋升看业绩”，分别从考核依据、企业战略、企业目标、激励的导向作用、受环境影响、考核指标的客观性、考核的信度和效度、考核的成本八个实际应用中要考虑的因素进行具体的分析，看二者各自拥有什么优势，在什么情况下哪一种理论更合适。1、 考核的依据以业绩为导向的晋升方式是以员工在前一工作岗位上的表现情况来预测他将来的表现，因此，它的晋升依据是间接的。由于晋升的依据是间接的，这种晋升有时会导致选择操作技能最优的员工晋升为中层管理者从事需要很强人际交往能力的工作，最擅长沟通的中层管理者晋升为高层管

11、理者从事决策性工作，造成“工作与特长错位”的现象，造成人力资源的浪费和企业的损失。而以能力为导向的晋升方式则是直接以员工将来所在岗位要求的素质和能力来考察员工是否能够胜任。从人岗匹配原则、对企业人才资源的充分利用方面来讲以能力为导向的晋升方法是具有明显优势的，Roberson和Smith等人的研究也证实了这一点11。当然这有一个前提：组织要对能力作出正确的界定，人才测评也要具有较高的效度和信度，只有这样以能力为导向的晋升方式才能真正地体现出它的优势来。2、 对企业战略的影响以业绩为导向的晋升方式容易造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中主要着眼于企业短期战略或者只注重于本部门目标的实现，部门之间

12、缺乏沟通、相互配合的协作精神，而忽视企业的整体的长期战略4，容易导致短期和本位主义行为。以能力为导向的晋升方式则是根据企业的整体的长期发展战略、着眼于企业未来岗位的需求来选拔和配置人才资源，避免企业资源的浪费，有利于企业整体的长期战略的实现，有效地提升企业的发展潜力。所以，从企业战略的角度来考虑，按能力晋升是优于按业绩晋升的，这种晋升方式能更好地保证企业在未来有高素质的人才来执行企业的战略。例如，我国在八十年代广泛实行的企业责任承包制是一种按业绩晋升的应用，对企业的长期发展产生了非常不利的影响，我国的企业为此付出了沉重的代价。3、 对企业目标实现的影响按业绩晋升，由于晋升对员工有巨大的激励作用

13、，员工会更积极地完成企业的业绩指标，达到企业目标的顺利实现。相反，如果按能力晋升，员工可能会投入更大的精力促进自身能力的提高，如参加各种职业培训等。如今在企业中得到广泛应用的目标管理等方法，通常是将企业总体的目标层层分解，最终落脚点在部门和个人的业绩指标。Drucker提出，企业的每个职务都要向着企业的总体目标，个人目标的完成情况要与企业目标的实现紧密相连12。因此，实行业绩导向的晋升方式有利于企业阶段目标的实现。而能力导向的晋升方法则是着眼于企业未来战略的实现，与企业现阶段的目标联系较弱。中国的市场现在处于一个竞争异常激烈、变幻莫测的时期。据统计，企业的平均寿命只有7.8年，而中小企业的平均

14、寿命更是只有短短的35年。对这些中小企业来说，如何激励员工实现企业现阶段的目标，对企业的生存和发展非常重要。4、 激励的导向作用渴望晋升，能够最大限度地释放出生存价值，这是每一位职业人士的最高追求。相对于加薪来说，晋升对员工激励和导向作用肯定是更大的，因为晋升不仅意味着工资的增加，还是能力和身份地位的体现。在绩效管理中，表现最好的员工理应得到最有价值的奖励。因此，晋升作为激励的一种手段，以业绩为导向也是符合绩效考核理论的，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化精神13。晋升以能力为导向，业绩就不再是员工追逐的最重要的目标，他们都会投资于让主管觉得他们有管理才能或者热衷于

15、同主管领导搞好“关系”，而不是努力提高业绩，这与企业的目标和股东的利益也是相背离的。同时，这也会让本来工作积极性很高却晋升无望的员工变得消极怠工，工作积极性和努力程度在一定时间内会受到很大的影响，如果有条件甚至会选择离开企业另寻发展空间14。5、 受环境的影响按照SOME模型，员工的业绩通常是由Skill（技能）、Opportunity（机会）、Motivation（动机）、Environment（环境）这四个因素共同决定的，员工具备了知识、技能和动机并不等于可以直接获得业绩，因为决定业绩的还包括很多外在的因素，业绩的好坏受环境（系统风险）影响较大，在某些情况下与个人的能力和努力程度甚至不乘正

16、比。因此，一个员工获得好的业绩并不一定可以代表他比别的员工优秀，有可能是因为他拥有较好的外部资源，所处的外部环境较好。而能力则是员工本身所特有的，基本不受环境等外部因素的影响。无论在现在的工作岗位上还是将来的工作岗位上员工的能力是不会因为岗位的变化而发生很大变化的。例如，大型国际装饰建材零售集团百安居的各个销售店是分布于各地的，而地区发展不平衡是很明显的，各销售店经理的业绩又与当地的经济发展紧密相连，因此它在选拔培养未来经理人的过程中，申请人的业绩并不是唯一重要的因素15。6、 考核指标的客观性业绩指标是量化的、客观的，是每个人都可以清楚地看见和体会到的，是具有充分说服力的，一般也是企业和员工

17、最为关注的。而能力是抽象的，能力（素质）测评作为一种心理学的研究方法，虽然现在其客观性已经得到了较大的提高，但是仍然无法从本质上消除主观性的影响，因为素质测评要素的操作化、测评结果的解释等还是要依靠人去判断去操作，测评标准和测评内容反映到评价者的头脑中也被打上了主观的烙印16。Pearce和Robinson曾经指出：如果缺乏明确的标准，在挑选管理者时可能会出现依据“关系”选拔的情况。尤其是在中国企业中，主管普遍喜欢晋升性格温顺、老实听话的员工，对独立意识较强的员工大多不感兴趣13。通常人们总是有低估别人而高估自己的倾向，在以能力为导向的情况下，如果员工认为获得晋升的人的能力不如自己，就会感到不

18、公平，容易产生懈怠情绪，而以业绩为导向可以抑止这种情况的发生。因此，以业绩为导向的晋升方式可以使大部分员工感到公平和信服，便于现实中企业的操作和应用。7、 考核的信度和效度业绩指标是客观的、容易量化和测量的，所以业绩考核通常具有非常高的效度和信度。衡量一个员工能力的高低，现在一般是通过人才测评技术。人才测评的信度与效度既是一个理论问题，又是一个技术性问题，它是人才测评技术与应用的结合部，决定着实际测评的质量。而事实上，任何一种测评方法都存在着可操作性、时效性、适用性等问题，无法达到很高的信度和效度17。现在由于人才测评技术取得了很大的进步，关于人才心理及个性的测试已经可以达到较高的准确度，但是

19、一些关于人才工作能力的测试准确度仍然比较低18。8、 考核的成本对于中小企业来说，在选拔晋升员工（尤其是人数较多的基层管理者）的时候，考核的成本也是一个要考虑的因素。对业绩进行考核，可以直接以员工以前的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果企业并没有建立自己完善的人才测评体系，要使人才测评达到满意的效度和信度，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。综合以上分析，我们可以得到以下结论：在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式二者各有所长（见表1），要根据具体的情况做出选择。表1 晋升的两种方式的比较 评价项目评价因素晋升看

20、业绩晋升看能力考核的依据依据员工过去的表现依据将来岗位所需要的能力对企业战略的影响不利于企业长期战略的实现有利于企业长期战略的实现与企业目标的联系联系比较紧密联系不太紧密激励的导向作用导向作用较好导向作用较差受环境的影响业绩受环境影响较大能力受环境影响较小考核指标的客观性客观性较高客观性较低考核的信度、效度较高较低考核的成本较低较高三、案例分析现在，我们来分析文章引言中提到的湖南HNK公司：为什么它实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题。经过调查我们发现： 这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部行形成的也是一种业绩至上的文化氛围； 这是一家典型的中国式企业

21、，内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范； 公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。按照文章对两种晋升方式所作的比较分析，可以得出以业绩为导向的晋升方式对HNK公司无疑是更合适的，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以： 使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展； 考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法，服众人之心，堵众人之口； 与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现； 可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化； 让众多“关系”失效，防止

22、员工之间的钩心斗角； 考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。而HNK公司推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果： 员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降； 与现有的企业文化相违背，制度的推行会受到阻力； 领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱； 业绩优秀的员工得不到相应的奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，导致在评判员工能力的高低的过程中带有很大的主观性（见表2）。表2 晋升的两种方式对HNK公司影响的比较 评价项目评价因素晋升看业绩晋升看能力对企业战略的影响不利于企业长期战

23、略的实现有利于企业长期战略的实现对企业目标的影响有利于企业短期目标的实现不利于企业短期目标的实现激励的导向作用激励员工提升业绩导致员工懈怠工作、热衷于参加培训、“搞关系”对管理秩序的影响操作简单，管理程序比较规范可能出现“走后门”现象，导致管理秩序混乱对企业文化的影响与现在的企业文化相辅相成与现在的企业文化相冲突对管理费用的影响基本不增加管理费用增加管理费用四、结语本文中所讲的HNK公司在我国还是具有一定的典型意义的，表现在： 由于我国的经济形势变化快、市场竞争激烈，在我国相当多的企业（几乎所有的中小型企业和一部分处于困境的大型企业）面临的首要任务就是生存，并没有形成明确的长期发展战略，也没有

24、相关的人力资源规划； 受社会文化的影响，我国的企业中大多都存在着比较复杂的“裙带”关系； 受经济条件等因素的制约，我国企业在员工的能力测评方面还比较薄弱，能力测评的效度和信度不高； 受传统观念的影响，我国的企业和员工对业绩都比较关注； 我国的许多企业都是传统的管理体制，同一岗位系列在不同层次上工作的内容差别不大。对于这些企业，在实际操作中应用业绩导向的晋升方式仍然是比较合适的选择。不过，传统的以业绩为导向的晋升方式是需要改进的：过程管理应具有公正明确、系统的考评标准体系（包括将员工的知识、技能、经历、态度等着陆在工作岗位上加以价值量化），以公正的考核为依据、以员工的需求为基础，通过完善地绩效考

25、评，及时地形成内外持续激励，特别是要加强对员工地无形绩效和远期绩效的评估5。在这里需要特别指出的是，在按业绩提拔时，一定要考虑到新岗位与过去岗位在能力和面临的环境的相似性，这样就可以把按业绩晋升的弊病降到最低。对于那些实力较强、管理比较规范、企业文化比较好的公司，在选拔晋升员工的过程中，可以实行以能力为导向的晋升方式，将晋升作为整个动态的人力资源规划中的一个组成部分，把人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，以保证企业的长远发展。参考文献1 Waldman. Worker Allocation, Hierarchies and the Wage Dist

26、ribution J. Review of Economic Studies, 1984, (51): 95-109.2 Baker, Jensen and Murphy. Compensation and Incentives: Practice vs Theory J. Journal ofFinance, 1988, (43): 593-616.3 爱德华·拉齐尔. 人事管理经济学M. 北京：北京大学出版社，2000.4 马丽娟. 企业职位晋升中的误区及改进J. 领导科学, 1999, 9: 35-36.5 刘玉华. 组织晋升问题研究J. 合作经济与科技, 2006, 1: 26-27.6 姜树林等. 资源配置和激励：关于晋升的文献综述J. 世界经济, 2002, 5: 70-79.7 OFlaherty and Siow. On the job Screening, Up or Out Rules, and