速冻订单标准化作业流程-中华讲师网

1、速冻订单标准化作业流程（速冻订单标准化作业流程（SOPSOP） * * *公司公司 2014 2014年年* * *月月* * *日日前言前言 市场抱怨：市场抱怨： 1、物流部门不能按订单量发货，一是存在加货情况；二是部分产品有订单，但发货量低于订单量。 2、发货速度慢，影响市场销售。经常打电话催货，很多精力浪费到催货上。 物流抱怨：物流抱怨： 1、生产部门不能按照汇总的订单量组织生产。 2、市场所报的订单不准确。如，每天市场所报的实际订单量之和与周订单相比差异较大。 3、市场传回的订单没有用电子档传递，重复工作多！另外，市场上的订单不能按照车辆实际装载量来报货，所以要加货或减货！ 生产抱怨：

2、生产抱怨： 市场上报的订单不准确，每周报的订单量之和与月度订单差异太大，造成组织生产较难！缺货是市场订单不准确造成的！大家都很努力，工作做的都不错，问题到底出在哪里？前言 管理大师彼得德鲁克管理管理大师彼得德鲁克管理箴言：箴言： “有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？” 一再发生的经常性问题的解一再发生的经常性问题的解决办法：决办法： 建立标准作业流程SOP，对关键点加强控制，是彻底解决此类问题的最佳方法！前言报货报货评审评审物资准备物资准备提货单提货单发货发货流程关键点之流程关键点之一，要按照订一，要按照订单组织物资和单组织物资和生产生产核心问题，

3、也核心问题，也是流程关键点是流程关键点之一，一定要之一，一定要准确准确产供销流程要顺畅：产供销流程要顺畅：每个环节均有责任人，并且每个责任人均有量化工作标准，特别是跨部门之间的衔接！每一个下道环节是上道环节的客户，形成内部市场链！核心问题：核心问题：市场报货要准确！属于源头问题！次核心问题：次核心问题：一是产供销流程要顺畅！二是流程关键点要有控制！三是每类问题的出现均可追责、追溯！前言物流部门满意业务人员满意客户满意建立以市场建立以市场为导向的订为导向的订单作业流程单作业流程生产部门满意物资部门满意消费者满意结果一前言结果二v 解决了流程中出现的市场、生产不对接的情况。有利于销量的提升和整体解

4、决了流程中出现的市场、生产不对接的情况。有利于销量的提升和整体速冻产业供应链效率的提升。速冻产业供应链效率的提升。v 提高了对市场的响应速度提高了对市场的响应速度, ,提升了市场竞争力。提升了市场竞争力。v 有利于目标管理和过程控制。有利于目标管理和过程控制。v 有利于降低日常库存量，提高周转率，减少运营投入的流动资金。有利于降低日常库存量，提高周转率，减少运营投入的流动资金。 例：例：每周由系统自动生成各大区、区域的报货完成率及排名，报营运部、营销总监及相关部门，从数据上发现问题。 如某区域10月份的计划100万，每周订单预计约25万。但根据汇总的订单来看，此区域第1周订单全部为0，说明要么

5、此区域9月底的库存比较大，或者市场运作中出现了问题。我们可以根据需要，派人到该区域了解情况、解决问题（而不是到月中或月底才发现问题、解决问题。如果是市场运作问题，由不给予市场费用支持，同时还要追究相关人员的责任。）。目录 一、周订单流程一、周订单流程1 二、周订单操作规范二、周订单操作规范2 三、关键点控制人员考核三、关键点控制人员考核3四、周订单运行时间及范围四、周订单运行时间及范围4一、周订单流程每周二下午每周二下午2 2点前，点前，生产部门将原材料生产部门将原材料的要货计划报供应的要货计划报供应部门部门报货报货评审评审提货单提货单物资准备物资准备发货发货每周日，区域经理结每周日，区域经理

6、结合客户报货合客户报货每周一下午每周一下午2 2：0000，由营运部结合物流部由营运部结合物流部门、供应部门、生产门、供应部门、生产部门评审（二楼会议部门评审（二楼会议室），并将评审后的室），并将评审后的订单传生产部门、大订单传生产部门、大区经理、区域经理区经理、区域经理下周一至周末，下周一至周末，物流部门开始按物流部门开始按照订单日期生成照订单日期生成提货单提货单下周一至周末，下周一至周末，客户提前打款，客户提前打款，物流部门按照流物流部门按照流程发货。程发货。二、周订单操作规范 第一步：报货环节第一步：报货环节v 每周日下午5：30分前，由区域经理结合客户组织下下周计划，将审核后的电子版订

7、单传大区经理，客户签字版订单传物流部门“收单员”（传真：*-*），大区经理将汇总后的电子订单专物流邮箱：*（新申请建立）。具体订单表见附表。v 考虑到装车因素，（200公里以内发小车，200公里以外发大车。每个小车订单限500-600件，每个大车订单限1800件以上，具体由物流部门结合区域配送半径、配送车型、品类的体积，进行发货。）v 市场报货市场报货参考参考数据数据：去年同期各品种销售数据、上月各品类销售数据、目前产品市场走势、客户库存等。（历史数据由营运部为市场提供）报货单报货单二、周订单操作规范 第二步：评审环节第二步：评审环节v 收单员将汇总后的订单于周一上午9：00前传生产部经理、采

8、购部经理、营运部经理。v 每周一下午2：00，由营运部结合物流部经理、采购部经理、生产部经理，根据实际产能、原辅料、物流情况，分日期、分品种、分区域对订单进行评审（二楼会议室），并将评审后的订单传生产部经理、采购部经理、营运部经理、大区经理、区域经理。订单订单评审会议评审会议二、周订单操作规范 第三步：第三步：物资准备物资准备环节环节v 每周二下午2：00，采购部经理、生产部经理根据评审后的订单，生成原辅材料采购单，由生产计划部专员将原辅材料采购单传采购部内勤，由供应保障部组织安排下一周订单的各项前期准备工作（根据各品类的订单量、要货日期，提前组织下一周期的物资供应，确保按照订单日期生成提货单

9、，按照订单量生成提货单，满足市场供应）。二、周订单操作规范 第四步：提货环节第四步：提货环节v 下周周一，物流部开票员根据确定后的订单、工厂库存情况，按照时间顺序生成发货通知单，与速冻财务部开票员对接后，生成销售出库单和销售发票。（区域经理盯住客户，把相应日期的订单货款提前一天打上，因无款导致订单作废的，对大区经理、区域经理和客户进行相应通报）。v 原则上提货单的提货率不得低于订单量的90%，否则不得提前生成提货单。同时，实际发货量与订单差异上下浮动不得超过10%。提货单提货单90%90%二、周订单操作规范 第五步：发货环节第五步：发货环节v 物流部经理根据提货单量、配送半径、车辆装载量、产品

10、库存情况，确保提货单生成后48小时内发货。由物流部发货专员将订单发货信息于当天电话通知区域经理。同时物流部门负责监控配送车辆按照规定时间配送到目的地（具体各区域配送车辆在途时间由物流部分制订），区域经理发现车辆未按照规定时间送货到目的地的，要及时向物流部经理、营运部经理进行反馈，沟通解决。二、周订单操作规范 特殊事项：订单的追加、追减特殊事项：订单的追加、追减、作废、作废v 订单追加、追减：订单追加、追减：如果遇到市场有特殊情况，由区域经理打申请对订单进行追加、追减。大区经理审批后传物流部经理，由物流部经理转生产部经理审批，审批后执行。v 订单作废：订单作废：单个订单装车后，余下不能装车的少量

11、订单直接作废。速冻订单追加、追减三、关键点控制人员考核 区域经理考核：区域经理考核：订单总量追加、追减不得高于本周订单量的10%，单品追加、追减不得高于本周单品订单量的10%，每周由物流部门对各区域的订单追加、追减情况进行通报。 物资部考核：物资部考核：由生产部门对物资部门的物资准备情况进行通报（评审后的订单）。 生产部考核：生产部考核：本周每少生成1个发货通知单，对生产部门责任人进行通报；每周订单生成率不得低于90%，否则生产部门责任人在订单会议上说明情况，并拿出整改措施。因特殊原因造成无法组织生产或生成订单的，提前以书面形式报营运部，由营运部转营销总监。四、周订单运行时间及范围 时间及范围：时间及范围：10月份第三周开始在华北大区试运行（与原订单流程并行运作），营运部根据运行情况针对存在的问题进行整改，11月份在全国各大区全面推广运行，5个月内市场与生产的订单对接率达到98%以上，全面提升客户满意度与市场竞争力！10月份试运行整改、完善