新城控股项目营销管理制度汇编

1、新城控股流程管理体系文件项目营销管理流程 文件编号： 版本：编制： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期： 发布日期： 实施日期：修订记录日 期修订状态修订内容修订人审核人批准人A/11、修订营销策划阶段要求2、增加开盘阶段的策划、定价、总结3、增加分期总结要求B/0根据新的组织架构予以优化内容汇编整合：1.形成营销会议管理流程2.融合品牌管理流程3.指标与费用管理流程4.提炼销拓及APP管理流程目录项目营销管理流程1第一篇 会议管理4一、运营节点及会议体系流程管理41.目的42.范围43.会议体系及细则说明5第二篇 品牌管理11一、在售项目品牌管理办法111目的112范围113管控流程说明1

2、14支持性文件11二、新进城市品牌落地管理办法111.目的112.范围113.管控流程说明114.支持性文件11第三篇 指标与费用管理12一、新城地产销售指标管理办法12二、营销供应商管理制度12三、营销费用管理流程14第四篇 人员及薪酬管理16一、销拓人员薪酬、绩效及考评161.目的162.范围163.管控流程说明164.支持性文件16二、APP架构及职责161.目的162.范围163.管控流程说明164.支持性文件17三、APP佣金管理171.目的172.范围173.管控流程说明174.支持性文件18第一篇 会议管理一、运营节点及会议体系流程管理1.目的规范集团所属各城市公司的项目营销管理

3、工作，提高营销管理组织效能，明确营销过程组织的方法，梳理营销管理流程及各部门职责，确保各项目保质保量完成销售指标。2.范围适用于完成项目启动会以后，所有项目的营销策划相关准备工作。3.会议体系及细则说明3.1产品初步定位评审会 （详见产品初步定位评审会细则）会议名称产品定位评审会组织主体见运营会议管理流程会议时间与会人员成果原则以公司对项目的价值要求为指导，在公司要求的时间内，进行市场调研、客户调研，根据公司的战略要求和项目所在区域的竞争格局，选定竞争策略，并明确项目的产品线、产品形态组合、户型面积段适配、是否精装修、客户敏感点等一系列重要事项。项目定位是后续方案深化、开发策划及样板区打造的先

4、导环节，是实现项目价值的重要步骤。职责要求见项目策划阶段管理流程营销主责模块工作说明【定位基础分析】1、土地属性及地块价值判断通过对地块的区位、配套、交通、发展规划及地块本身技术指标进行简单分析，提炼出本项目地块属性方面的优劣势，及可能适合的产品方向，重点阐述本项目价值点和抗性。2、当地房地产政策环境对本地主要政策环境，如宏观经济发展水平、批准预售、房地产贷款、购房落户等房地产开发环节涉及到的可能影响项目开发、销售、资金回笼等相关政策进行阐述和分析。3、市场及竞争环境分析包括整体市场、板块市场分析；板块分品类各细分市场、成交结构分析和存量压力分析；主要竞品分布和竞争格局。4、竞品分析就主要竞品

5、逐一分析，包括但不限于以下内容：竞品基本信息，竞品量价走势（标注推售节点），分户型价差关系及不同户型的去化情况分析，竞品存量及推售预测，竞品主力户型图及优劣势点评，竞品客户结构和来源分析。【产品线选择和定位建议】5、产品线定位根据项目自身条件、市场机会，结合公司对项目的角色要求，选定项目定位，提出产品线选择建议。6、产品定位依据市场基础分析结论，结合地块技术指标，形成项目产品组合建议，并依据市场机会点，提出户型面积段配比建议，在有可能的条件下，考虑首开区的位置和户型分布。7、客户定位描述产品定位所针对的目标客群来源，比例，能清晰刻画客户特征。根据客户研究结论，描述目标客户的敏感点、产品的价格接

6、受度、户型接受度。针对项目的特性开展的如精装、智能化接受度的研究结论，也应于本节进行阐述。8、价格定位本节主要通过市场比较法，趋势预测法来确定本项目各品类的当前静态价格，各品类的价差关系，销售周期内的价格成长性以及相应价格下的去化速度。9、商业及车位商业及车位的分析和论述可相应简化，但需要明包括（不限于）商业的体量、租售策略、价格或租金的测算方法；车位则重点明确车位的100%去化售价估计和去化速度。当项目含有办公、Soho等其他不同品类产品设计时，需参照住宅定位的推导逻辑进行阐述。具体报告成果形势参考附件六：项目定位评审版报告模板，有关客户调研工作，按照附件三：项目前期客户研究指引执行。支持表

7、单附件三：项目前期客户研究指引附件四：客户研究需求书模板附件五：项目产品初步建议方案附件六：项目定位评审报告模板3.2产品开发策略评审会 （详见产品开发策略评审会细则）会议名称产品开发策划评审会组织主体见运营会议管理流程会议时间与会人员职责要求见项目策划阶段管理流程营销主责模块工作说明【方案综述篇】1、项目产品价值重点分析目标客户的特征，置业目的，敏感点，梳理对于客户的核心价值点，并作为后续成本适配，示范区定位的主要依据，也是后续价值推广的内容构成。2、价值实现策略拟定项目分解的价值实现路径，主要分为三个阶段：1）品牌价值实现；2）项目价值实现；3）产品价值和体验价值实现。三个阶段分别对应公司

8、品牌落地发布会，项目发布会和示范区开放等重要节点。【操作实施篇】3、销售实施计划根据公司对项目的角色要求，结合市场竞争环境和项目货源供应节奏，拟定项目的销售计划。该部分需要明确的重要内容包括：案名、首开区和首开货源、首开指标、当年指标、商业和车位的销售策略、价格设定和价格策略、蓄客目标、客户地图、营销动作铺排和费用预计。【展示区篇】4、示范区根据客户定位、销售安排等相关输入条件，开发策划环节前置论述示范区相关内容，包括示范区选址、界面、动线，景观方案、售楼处配置和样板间配置等，尤其是示范区的位置。支持表单附件一：项目开发策划评审报告模板3.3样板区定位评审及验收实施细则 （详见样板区定位评审及

9、验收实施细则）样板区定位评审及验收期间的营销相关工作指引和流程制度，请参考样板区定位评审及验收实施细则3.4全案全期营销策划方案决策会 会议名称全案全期营销策划方案决策会组织主体市场营销中心会议时间开盘前90天与会人员总部：分管营销副总裁、市场营销中心总经理、营销策略总监、营销策划经理城市公司：营销副总经理、营销部经理项目：营销经理会议目的输出：1.市场趋势及机会点研判 2.项目货值梳理 3.全案全期量价关系成长走势 4.全案推售比选方案 5.项目价值体系梳理（产品力价值及包装价值） 6.整盘分年度分阶段营销节奏的媒体运用策略 7.营销费用分解及客户粘性维护 8.目标客户认知分析 9.项目创新

10、营销保障方案 10.本年度及首开目标和节点职责要求主要职责事宜项目营销经理城市公司营销部市场营销中心分管营销副总裁报告模板接收接收整理发送审核市场调研负责组织沟通客户调研负责组织沟通思路梳理沟通负责组织沟通策略方案输出主稿预审方案预审预审预审决策评审表主稿上会参与参与组织审核决议流转落实组织负责控制要点工作事项时间节点主责部门/人内容要点成果标准/模板（案例）报告模板下发N-7市场营销中心报告内容编制标准项目全案全期营销策略报告模板报告撰写并提交N-2项目营销经理1.市场趋势及机会点研判2.货值梳理及全案指标铺排3.项目价值体系梳理4.传播体系梳理5.目标客户认知6.组织保障方案7.项目创新点

11、保障方案8.本年度目标和节点南京花漾紫郡项目全案全期营销策略报告案例报告方案决策预审N-1城市公司营销部市场营销中心1.预审报告方案的完整性2.论证方案内容的合理性3.提炼方案决策点项目全案全期营销策略报告决策评审表模板上会评审N分管营销副总裁1.对于方案要点的决策项目全案全期营销策略报告决策会议纪要模板参考案例附件一：南京花漾紫郡项目全案全期营销策略报告案例支持表单附件二：项目全案全期营销策略报告模板附件三：项目全案全期营销策略报告决策评审表模板附件四：项目全案全期营销策略报告决策会议纪要模板3.5开盘策略保障评审会会议名称开盘策略保障评审会组织主体市场营销中心会议时间开盘前60天与会人员总

12、部：分管营销副总裁、市场营销中心总经理、营销策略总监、营销策划经理城市公司：营销副总经理、营销部经理项目：营销经理会议目的1.前期营销动作执行效果反馈和偏差分析 2.开盘前营销执行计划表（线上推广、渠道铺排、活动计划）及关键导客动作保障方案 3.针对目前客户反馈，对于目标客户认知和客户地图形成 4.分阶段体系化客户排摸方案，制定客户分级梳理标准 5.销售说辞：产品核心价值说辞（针对客户的核心利益点）/竞品对抗性说辞/价格教育说辞（价格预期教育、报价口径、优惠释放） 6.对于首开目标的明确，形成清晰的销售漏斗图 7.对于目标达成风险的分析和保障方案 8.案场管理执行：项目内外导视系统/体验区的动

13、线组织和包装/销售道具和物料准备职责要求主要职责事宜项目营销经理城市公司营销部市场营销中心分管营销副总裁报告模板接收接收整理发送审核客户排摸负责组织沟通营销动作梳理负责组织沟通销售说辞梳理负责组织沟通销售目标分解负责组织沟通案场管理动作提升负责组织沟通开盘活动组织方案负责组织沟通策略方案输出主稿预审方案预审预审预审决策评审表主稿上会参与参与组织审核决议流转落实组织负责控制要点工作事项时间节点主责部门/人内容要点成果标准/模板（案例）报告模板下发N-7市场营销中心报告内容编制标准项目开盘策略保障方案模板报告撰写并提交N-2项目营销经理1.市场分析及首开竞争格局2.现阶段客户分析，制定客户分级梳理

14、标准3.目标客户地图形成4.前期营销动作执行效果反馈和偏差分析5.开盘前营销执行计划表（线上推广、渠道铺排、活动计划）及关键导客动作保障方案6.销售说辞梳理7.首开目标的销售漏斗图8.对于目标达成风险的分析和保障方案9.开盘活动组织要点方案苏州郡未来开盘策略保障方案案例报告方案决策预审N-1城市公司营销部市场营销中心1.预审报告方案的完整性2.论证方案内容的合理性3.提炼方案决策点项目开盘策略保障方案决策评审表模板上会评审N分管营销副总裁1.对于方案要点的决策项目开盘策略保障方案会议纪要模板参考案例附件一：苏州郡未来开盘策略保障方案案例支持表单附件二：项目开盘策略保障方案决策评审表模板附件三：

15、项目开盘策略保障方案决策评审表模板附件四：项目开盘策略保障方案会议纪要模板3.6开盘定价评审会会议名称开盘定价评审会组织主体市场营销中心会议时间开盘前35天，原则上安排至认筹节点后；定价报告专业预审通过、预审意见调整到位与会人员总部：总裁、分管营销副总裁、市场营销中心总经理、财务中心总经理（根据需要）、营销策略总监、营销策划经理城市公司：城市总、营销副总经理、营销部经理项目：项目总、营销经理会议目的项目组综合1）市场环境分析、政策解读，2）竞品调研，3）客户认筹情况，4）自身产品货值与价值梳理以及5）开发策划评审目标对比与财务测算等方面内容，对新项目首开/分期首开形成1）项目竞争占位，2）开盘

16、入市价格策略，3）研判均价成长走势以及4）决策困难点及支持事项等结论，以保障开盘量价目标达成职责要求主要职责事宜项目营销经理城市公司营销部市场营销中心分管副总裁报告模板接收接收整理发送审核市场竞品调研负责组织沟通产品思路梳理负责组织沟通认筹反馈负责预审沟通策略方案输出主稿预审方案预审预审预审决策评审表主稿上会参与参与组织审核决议流转落实组织负责控制要点工作事项时间节点主管部门内容要点成果输出报告模板下发N-10市场营销中心根据领导要求，修正报告内容编制标准开盘定价报告模板报告撰写并提交N-5项目营销经理1.政策解读及市场机会点研判；2.竞品对标分析及竞争占位；3.项目概述及推售货量分析；4.蓄

17、客及落位分析；5.均价及量价关系排摸；6.开盘量价目标；7.楼栋、平面、立面价差定价原则；8.开盘策划评审销售计划及财务利润数据比对；9. 支付方式及签约周期分析；10. 开盘方式及折扣方案设置11.支持事项申请定价案例参考报告方案决策预审N-1城市公司营销部市场营销中心1.预审报告方案的完整性2.论证方案内容的合理性3.提炼方案决策点开盘定价报告决策评审表上会评审N总裁对于方案要点的决策开盘定价决策会议纪要参考案例附件一：常州公馆叠墅定价报告附件二：香溢澜庭车位定价报告支持表单附件三：三物业类型开盘定价报告模板 1）住宅 2）商业 3）车位附件四：开盘定价报告决策表模板3.7开盘后评估方案评

18、审会议名称开盘后评估方案评审组织主体市场营销中心会议时间开盘后一周内与会人员总部：市场营销中心总经理、营销策略总监、营销策划经理城市公司：营销副总经理、营销部经理项目：营销经理会议目的在项目开盘后一周内，项目组综合根据开盘结果实现，通过开盘量价目标与实际达成比对、开盘前营销策略效果评估，首开工作组织评估，价格教育动作有效性测评，费用费效合理性评估，总结案列沉淀得与失分析职责要求主要职责事宜项目营销经理城市公司营销部市场营销中心分管副总裁报告模板接收接收整理发送审核后评估报告输出主稿预审沟通调整审核报告涉及下阶段工作计划推进落实组织监督案例库沉淀主稿预审提炼优化审核控制要点报告模板阐述内容反思沉

19、淀续销期工作指导输出开盘背景概述阐述竞争环境、首推房源资源、价格占位思考根据首开去化修正对项目价值定位、竞争占位的认知明确后续价格策略及营销策略方向开盘量价目标与实际达成比对一一对应阐述首开定价会决策目标达成情况偏差原因分析价格教育动作（蓄客至开盘）有效性测评阐述报价口径、价格教育（团队自身教育、客户教育）动作目的及相应效果分析偏差原因，明确有效动作可借鉴性优化价格说辞及教育动作规范首开工作组织效果评估场地、氛围营造、人员分工、销控等工作详述开盘组织方案计划的执行力评估、组织有效性评估后续节点工作组织设想首开费效评估费率及费用使用比例分析（分类别）客户导入通路效果分析（单人成本、单套成本，最有

20、效媒体通路）首开电商合作效果后评估梳理有效通路及有效原因分析，费效比偏低的通路偏差原因分析梳理有效通路及有效原因分析，费效比偏低的通路偏差原因分析开盘后客户对样板房评价分别选取30组成交和非成交客户，对样板区整体印象、各模块的评价等，便于评估样板区方案的得失及改进；案列沉淀得与失分析得失汇总沉淀，初步提炼案例经验使用范围，提示风险规避借鉴。参考案例附件一：郡未来首开后评估报告支持表单附件二：开盘营销后评估报告模板第二篇 品牌管理一、在售项目品牌管理办法1目的本规范针对新城地产旗下所有在售项目，提出了2015年对企业品牌传播一致性和规范要求，旨在加强营销的企业牌意识，统一营销端口各物料出品的品牌

21、传播规范，从而实现新城品牌在所有项目传播中，树立清晰一致的品牌认知形象的目的。2范围本制度适用于新城地产旗下所有项目。3管控流程说明为保障在售项目品牌落地的标准化，对于项目命名、产品主色系、导视系统、品牌衍生品类的规范要求。4支持性文件4.1品牌视觉形象标准规范操作细则二、新进城市品牌落地管理办法1.目的为进一步落实新城地产品牌建设和品牌营销工作，规范新进城市品牌落地，为项目销售和新城地产在该城市的持续发展夯实基础，特制定本管理制度。2.范围2.1 适用地点：公司业务范围新进城市，特指新城地产首次进入的城市及特大城市的新区域；2.2适用时间：土地成交确认书签订售楼处开放的时间范围内3.管控流程

22、说明为新进城市品牌落地顺利进行，我们在城市及项目职责上做了职责规划，包含品牌发布会、城市级的落地活动做了管理控制要求、品牌视觉、费用控制以及后评估报告上做了管控要求。4.支持性文件4.1新进城市品牌落地管理办法操作细则第三篇 指标与费用管理一、新城地产销售指标管理办法1.目的编制公司年度经营计划，控制其执行偏差，确保公司经营指标完成。2.范围适用于新城地产总部市场营销中心及各城市公司营销部计划的编制、执行监督、调整过程。3.管控流程说明3.1年度经营计划编制与审批3.1.1每年11月初总部各部门对于本年度计划完成情况进行统计分析和次年经营环境分析3.1.2城市公司根据分析编制年度销售计划，经城

23、市公司审核后，11月20日前上报总部市场营销中心3.1.3总部市场营销中心审核并于12月10日前提交总部行政信息中心3.1.4行政信息中心组织各职能部门组织评审并将年度销售计划上报总裁、董事长审批，12月25日前以书面形式下发3.2月度计划分解3.3计划实施管控、评估与考核3.3.1周度指标排摸及节点跟进保障指标控制偏差率，要求城市公司月初指标排摸偏差率不超过15%3.3.2月度营销策略会议于上月策略方向进行纠偏和反馈，同时确定下月指标达成策略方向3.3.3重点项目及节点专题跟进保障指标达成重点执行3.3.4“7对眼睛”案场管理法则保障项目来人量和转化率4.支持性文件4.1新城地产销售指标管理

24、办法操作细则二、营销供应商管理制度1.目的为降低营销成本，获取高质量的营销服务和产品，特制定本管理流程。2.范围适用于新城地产集团及各城市公司营销类全部供应商，具体包括各城市公司营销业务、市场营销中心各专项费用供应商管理。3.管控流程说明3.1供应商分类及各类别选择关键点营销供应商主要分为：销售/企划代理类、媒介推广类、活动展会类、销售物料及礼品制作类，各类别供应商选择的关键点请参考附件1：供应商分类及选择把控点。3.2建立供应商库城市公司营销部依据现有的供应商资源建立供应商列表，市场营销中心在城市公司基础上，整理建立公司大库，以半年度为单位更新，并通过加域文件共享；3.3供应商注册认证公司外

25、网采购平台开发上线后，各项目和营销部都可推荐优秀供应商，有合作意向的优秀营销供应商，通过公司外网采购平台（3.4供应商考察针对销售代理类（含中介）、广告企划类、印刷类以及其他需要机器厂房设备的供应商，城市公司营销部必须组织现场实地考察；3.5供应商入库各项目策划在新引入供应商时，需上传领导签字的供应商入库审批表作为附件；需考察供应商需上传同时须上传供应商考察表作为附件3.6库内资源采购3.6.1供应商采购方式指根据需要采购的产品或服务的供应商数量多少而采取的采购流程主要有邀请招标、竞争性谈判、直接委托、零星采购4大类3.6.2邀请招标：当库内至少有三家以上、同等条件且满足要求的供应商供选择时，

26、建议采用邀请招标；3.6.3竞争性谈判：当库内满足要求的供应商数量达不到招标条件或产品（服务）不具可比性时，建议采用竞争性谈判；3.6.3直接委托：当库内供应商为唯一性、标的物不具替代性或不具备邀请招标/竞争性谈判的时间条件时，建议采用直接委托；3.6.4零星采购：当采购金额一般小于2万元时，建议采用零星采购，但必须要有营销部审批记录。3.7合同签订3.7.1项目部在发起合同审批时，须上传开标记录表（邀请招标类）、评标记录表（邀请招标类）、约谈记录表、供应商报价清单（需供应商盖章）、提报方案等相关附件；3.7.2 依据合同有效期可将营销类合同分为框架类合同与单次投放合同。原则上框架合同合作周期

27、以自然年为单位，不得跨年； 3.7.3以下情况无需签订合同：能够直接从超市、卖场、网上等零星采购类；现场业务奖励、激励；售楼处水电费；渠道部工资、渠道APP佣金补录；行政费用报销及其他无法签订合同的特殊情况；无需签订合同的情况，需在费用系统中进行“非合同”登记，通过“非合同”控制后续执行单的执行。3.8供应商考核3.81 考核结算：针对每类供应商的具体业务，各项目在月度结算阶段进行考核评分，考核评分应当与费用结算挂钩。参考：附件供应商月度考核结算确认模板3.8.2 考核评级：城市公司营销部组织项目以半年度为单位对供应商进行考核，各项目对合作供应商进行打分，各城市公司每年须设定5%的淘汰比例。参

28、考：附件4：供应商半年度考核及评级.xlsx3.9内部管理与考核3.9.1城市公司营销部月度抽查各项目合同签署、合同执行和月度结算考核情况，考核结果纳入项目月度综合考评体系；3.9.2市场营销中心对城市公司营销部的检查引入互评机制。3.9.3市场营销中心检查过程中，若发现问题的，轻则下发整改通知单，限期整改完毕，规定时间内未整改到位的，营销系统内部通报；若发生重大违规事项的，将移交其他相关部门处理。4.支持性文件4.1营销供应商管理制度三、营销费用管理流程1.目的明确营销费用统一口径、预算编制节点和规范流程，加强内控，以费效为基础，提高费用使用的科学性性合理性，确保在费用可控的基础上完成年度销

29、售指标。2.范围适用于新城地产市场营销中心专项费用及各城市公司所有项目营销费用管理。3.管控流程说明3.1营销费用定义及分类3.1.1营销费用是指围绕销售指标达成及营销相关服务所发生的各类费用，分为市场营销中心专项费用、各项目营销费用两大类； 3.1.2 不应计入项目营销费用：销售中心/示范单位建安费、装修费、家具配饰费用和设施费、项目工地围挡钢架制作费用、租金等；售楼处楼顶LOGO字、样板区导示系统等；售楼处内价值在2000元以上，使用寿命在1年以上的家具采购类费用；持有型物业的推广招商费；3.2营销预算编制及控制3.2.1项目/分期营销预算：项目开发策划评审后1个月内，依据总裁签署的决策性

30、文件总销售额（签约金额）确定整盘营销费用，并按年度分解至各销售周期内，整盘费率控制在2.0%左右，各销售周期可适度调节；3.2.2年度/季度预算：每年1月份，依据年度签约指标及城市公司分解的各项目营销费率确定各项目年度预算，各城市公司整体营销费率以总部确认为准；各城市公司间费率总部可适度调节；各项目营销费率城市公司内部可适度调节；3.2.3月度预算：每月策略会议提交预算讨论，按讨论确认版每月3日前在明源中发起，5号归档；每月推广预算应当与签约指标相匹配，各月预算可根据节点适度调节，但须确保年度总额可控；3.2.4 预算调整：预算调整分为年度预算追加、年度预算缩减、项目间调整、各科目间调整4大类

31、；3.3营销费用执行控制3.3.1合同签订：项目累计合同签订金额受项目整体合约规划强控，半年度、年度框架合同金额要与年度预算相匹配；3.3.2执行单：应当在业务发生当月发起，且金额应小于等于所属科目当月预算可用余额，否则将走计划外。3.3.3执行单结算：结算单需上传效果证明文件；3.3.4营销费用付款：营销费用中人工费（含渠道APP佣金）、行政报销费等非正常付款，可从明源中“付款登记”“费用补录”发起补录审核付款； 3.4费用统计及分析3.4.1费用统计：佣金预提、费用补录系统全面上线前，采取季度线下报备及系统数据相结合方式，上线后，依赖系统数据为准；3.4.2费效分析：月度策略报告中需将本月

32、单位成本分析、各渠道成交占比分析、前三项费用投放效果等进行分析，具体分析表格参见附件6项目月度费效分析表。3.5费用考核3.5.1自然年结束之后，使用本年实际发生营销费用总额和本年度实际签约数据计算本年度项目营销费率，与年初预算费率进行比较，由相关职能部门进行计算和考核；预提考核数据以营销及财务签字确认版为准；4.支持性文件4.1营销费用管理流程操作细则第四篇 人员及薪酬管理一、 销拓人员薪酬、绩效及考评1.目的本制度作为基础指引，各城市公司可根据实际管理水平、当地市场差异适度调整基本工资、佣金提点、额外奖励、福利补贴、绩效考核等细则，详细方案报总部审批通过后方能生效。2.范围本制度适用对象为新城地产销拓团队正式及试用期内的各级专员、组长、主管、助理和经理。3.管控流程说明3.1薪酬及绩效制度3.1.1对于销拓年薪制及提佣制人员的薪酬体系，包含同级别岗位参照、佣金制度以及其他福利的等基本规范的制定。3.1.2对于销拓团队的绩效考核规范制定，明确指标设定、考核办法及绩效申诉原则。3.2考评管理制度对于销拓团队年薪制以及提佣制人员，分别明确其岗位职责、考核项目的细化规范要求。3.3计划实施管控、评估与考核3.3.1周度指标排摸及节点跟进保障指标控制偏差率，4.支持性文件4.1销拓人员薪酬与绩效制度操作细则4.2销拓人员绩效考评制度操作细则二、 APP架构及职责1.目的