绩效奖励计划的内涵与种类

1、第七章 绩效奖励一、绩效奖励方案的内涵一、绩效奖励方案的内涵 指员工的薪酬随着个人、团队或者组指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。的一种薪酬设计。二、绩效奖励方案的种类二、绩效奖励方案的种类 一针对生产人员的绩效奖励一针对生产人员的绩效奖励 这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，这种奖励一般是将员工的生产率作为标准，按产量标准的完成情况支付奖金。按产量标准的完成情况支付奖金。 生产率标准的设定方式有两种：生产率标准的设定方式有两种：按照单位时间内完成的产量为标准按照单位时间内完成的产量为标准以完成单位产量所

2、消耗的时间为标准以完成单位产量所消耗的时间为标准两种标准所对应的薪酬支付方式有：两种标准所对应的薪酬支付方式有：以单位时间内的产量以单位时间内的产量为标准为标准以单位产量所耗时间以单位产量所耗时间为标准为标准直接计件工资制直接计件工资制标准小时工资标准小时工资泰罗差别计件工资制泰罗差别计件工资制哈尔西哈尔西50-5050-50方法方法梅里克多重计件工资制梅里克多重计件工资制罗恩计划罗恩计划甘特计划甘特计划1 1、计件工资制、计件工资制 1 1直接计件工资直接计件工资以单位时间内的产量为支付依据，对超额以单位时间内的产量为支付依据，对超额产量支付奖金。产量支付奖金。 P= P=实际产量实际产量-

3、 -标准产量鼓励工资率标准产量鼓励工资率+ + 保底工资保底工资操作步骤：操作步骤：确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量确定计件工资标准，即单位时间内的标准产量设定鼓励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖设定鼓励工资率和保底工资，即超过标准的产量的奖金额，以及未到达标准的最低工资额。金额，以及未到达标准的最低工资额。2 2泰罗差异计件工资制与梅里克多重计件工资泰罗差异计件工资制与梅里克多重计件工资 这两种计件工资制与直接计件工资一样，都这两种计件工资制与直接计件工资一样，都以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点以单位时间的产量标准为依据支付奖金。不同点在于他们的计件工资率是有层次的。

4、泰罗差异计在于他们的计件工资率是有层次的。泰罗差异计件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克件工资使用两个不同层次的工资率水平。梅里克使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。使用的计件工资层次更为细致，使用三个档次。 计件产量标准：计件产量标准：10单元单元/小时小时 单位产品标准工资率：单位产品标准工资率：5元元/单位单位 工资率层次标准工资率层次标准产量产量 单位产量的单位产量的泰罗计件工资泰罗计件工资率率泰罗泰罗计件工资计件工资 单位产量的单位产量的梅里克多重计件工梅里克多重计件工资资梅里克梅里克计件工资计件工资7单位单位/小时小时5元元/单位单位第第一一层层次次35元元/小时小时5

5、元元/单位单位第第一一层层次次35元元/小时小时8单位单位/小时小时5元元/单位单位40元元/小时小时5元元/单位单位40元元/小时小时9单位单位/小时小时5元元/单位单位45元元/小时小时6元元/单位单位第第二二层层次次45元元/小时小时10单位单位/小时小时5元元/单位单位50元元/小时小时6元元/单位单位60元元/小时小时11单位单位/小时小时7元元/单位单位第第二二层层次次77元元/小时小时7元元/单位单位第第三三层层次次77元元/小时小时12单位单位/小时小时7元元/单位单位84元元/小时小时7元元/单位单位84元元/小时小时2 2、计时工资制、计时工资制 1 1标准小时工资制标准小

6、时工资制以完成单位产量所消耗的时间为绩效以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付鼓励工资的形式。标准来支付鼓励工资的形式。P=P=标准时间标准时间- -实际时间奖励工资率实际时间奖励工资率+ + 保底工资保底工资确定完成单位产量所需的标准时间确定完成单位产量所需的标准时间确定保底工资确定保底工资确定缩短工时的奖励工资率确定缩短工时的奖励工资率哈尔西哈尔西50505050方案方案 标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、标准小时工资的变种，通过使员工和雇主共同平、摊本钱节省的余额来鼓励员工更有效率的工作。摊本钱节省的余额来鼓励员工更有效率的工作。步骤：步骤：时间研究完成一项工作任务的时间限

7、额，作为标准时间时间研究完成一项工作任务的时间限额，作为标准时间T T小时小时确定标准工资率，确定标准工资率，P P元元/ /小时小时计算标准工时人工本钱计算标准工时人工本钱P PT T 元元计算工人节约本钱，实际工作时间计算工人节约本钱，实际工作时间t tT T，节约本钱为：，节约本钱为：P PT-tT-t平分节约本钱：平分节约本钱：50% 50% P P T-tT-t可由工人获得。可由工人获得。3 3罗恩方案罗恩方案 也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时也提倡在雇主和雇员之间分享由于工作时间缩减而带来的本钱节省。间缩减而带来的本钱节省。 与哈尔希方案不同点在于分享比例上，不是简与哈尔希方案

8、不同点在于分享比例上，不是简单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同单的对半开，根据员工节约时间的长短确定不同的分配比例，员工节约时间越长，那么可分享比的分配比例，员工节约时间越长，那么可分享比例例越大。越大。4 4甘特方案甘特方案 与哈尔西与罗恩方案不同点在于它将完成工作与哈尔西与罗恩方案不同点在于它将完成工作的时间标准设置为需要员工非常努力才能到达的的时间标准设置为需要员工非常努力才能到达的水平。水平。 这种计时工资方案，标准不以平均工时而以高这种计时工资方案，标准不以平均工时而以高于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下于平均水平的为要求，规定不能在这个高标准下完成任务的员工只能得到

9、预先订立好的保障工完成任务的员工只能得到预先订立好的保障工资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于资，而在高标准下超过此标准的，可以获得快于产出增长的报酬。产出增长的报酬。二绩效加薪二绩效加薪 1 1、绩效加薪的内涵、绩效加薪的内涵 以员工绩效评价结果为根底决定其根本薪酬的以员工绩效评价结果为根底决定其根本薪酬的加薪幅度，通常是在年度绩效评价完毕时，企业根据员工加薪幅度，通常是在年度绩效评价完毕时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准那么，决定员绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪准那么，决定员工工在第二年可以得到的根本薪酬，提高后的根本薪酬将一直延在第二年可以得到的根本薪

10、酬，提高后的根本薪酬将一直延续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基续到下一次绩效评价，并且下一次的提薪以员工提高后的基本薪酬为根底。本薪酬为根底。 绩效加薪应该解决三个重要问题：绩效加薪应该解决三个重要问题： 第一，界定绩效的含义并进展绩效评价，确定员工的第一，界定绩效的含义并进展绩效评价，确定员工的绩效等级，这是绩效加薪的前提；绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段一般为工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段一般为财年年末进展，或者分散在各员工的入职周年纪念日财年

11、年末进展，或者分散在各员工的入职周年纪念日进展，在实际工作中，大多数公司都采用前者；进展，在实际工作中，大多数公司都采用前者； 第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加第三，确定不同绩效水平的加薪幅度，一般以绩效加薪表的形式表达。薪表的形式表达。 以绩效加薪表表示以绩效加薪表表示2 2、绩效加薪表的几种形式、绩效加薪表的几种形式 1 1仅仅以绩效为根底设计加薪幅度。仅仅以绩效为根底设计加薪幅度。表表 只以绩效水平为基础的绩效加薪表只以绩效水平为基础的绩效加薪表优秀优秀良好良好合格合格有待改进有待改进差差绩效评价等级绩效评价等级绩效加薪幅度绩效加薪幅度（）（） 加薪的唯一依据就是员工绩效评

12、价等级的高低，等级加薪的唯一依据就是员工绩效评价等级的高低，等级越高，加薪的幅度越大。越高，加薪的幅度越大。 优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管优点：企业容易控制和掌握加薪的成本预算，便于管理和与员工沟通理和与员工沟通 。 缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企缺点：会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团业薪酬成本，导致企业内部薪酬差距过大，影响员工团结与合作结与合作 2 2以绩效和相对薪酬水平为根底设计加薪幅度以绩效和相对薪酬水平为根底设计加薪幅度 这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对这里的相对薪酬水平包括两种情

13、况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距。 表表2 以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（以绩效和外部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）与市场平均薪与市场平均薪酬水平的差距酬水平的差距绩效等级绩效等级ABCDE超过超过16%左右左右64310超过超过8%左右左右86420基本持平基本持平108540低低8%左右左右1410850低低16%左右左右18151080 另外一种是另外一种是内部相对薪酬水平内部相对薪酬水平，指员工个人薪，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内酬在企业薪酬等级体系

14、，也就是企业薪酬范围内的相对位置，通常用四分位数的级别来表示的相对位置，通常用四分位数的级别来表示 表表3 以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（以绩效和内部相对薪酬水平为基础的绩效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平绩效等级绩效等级ABCDE第四四分位数第四四分位数53100第三四分位数第三四分位数75300第二四分位数第二四分位数97620第一四分位数第一四分位数12108403 3以绩效和相对薪酬水平为根底同时引入时间以绩效和相对薪酬水平为根底同时引入时间变量设计绩效加薪变量设计绩效加薪 表表4 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量的绩效加薪表（以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间

15、变量的绩效加薪表（%）薪酬水平薪酬水平绩效等级绩效等级A AB BC CD DE E第四四分位数第四四分位数5 512-1512-15个月个月3 315-1815-18个月个月1 118-2118-21个月个月0 00 0第三四分位数第三四分位数7 710-1210-12个月个月5 512-1512-15个月个月3 315-1815-18个月个月0 00 0第二四分位数第二四分位数9 98-108-10个月个月7 710-1210-12个月个月6 612-1512-15个月个月2 215-1815-18个月个月0 0第一四分位数第一四分位数12126-86-8个月个月10108-108-10个

16、月个月8 810-1210-12个月个月4 412-1512-15个月个月0 0优点：优点：能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，鼓励员工达薪，强化了绩效与加薪之间的联系，鼓励员工达成更为优秀的绩效成更为优秀的绩效 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些水平的加薪幅度的效果要好一些 3 3、绩效加薪步骤、绩效加薪步骤确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的根本薪酬增长多

17、少，通确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的根本薪酬增长多少，通常用员工常用员工当前根本薪酬总和的百分比表示。当前根本薪酬总和的百分比表示。 假设企业批准了假设企业批准了5%5%的绩效加薪预算，所有员工当前的根本薪酬的绩效加薪预算，所有员工当前的根本薪酬总和为总和为10,000,00010,000,000元，那么，元，那么，5%5%的绩效加薪预算就是的绩效加薪预算就是500,000500,000元。元。 汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比汇总员工绩效评价结果，统计各绩效等级中的员工百分比 。如下：。如下：A A优秀优秀10%10%；B B良好良好20%20%；C C合格合格4

18、0%40%；D D较差较差25%25%；E E不合格不合格5%5%。 确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业确定员工在企业薪酬等级序列中的分布，也就是员工薪酬分布在企业薪酬体系范围内各四分位数的百分比薪酬体系范围内各四分位数的百分比 。假设员工的薪酬分布为：。假设员工的薪酬分布为：第一四分位数，第一四分位数，15%15%；第二四分位数，；第二四分位数，40%40%；第三四分位数，；第三四分位数，25%25%；第四四分位数，第四四分位数，20%20%。 将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的将员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分

19、布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。 每格的比例每格的比例= =绩效分布比例绩效分布比例* *等级分布比例等级分布比例 表表5 绩效加薪表中各单元格中的员工百分比绩效加薪表中各单元格中的员工百分比薪酬水平薪酬水平绩效等级绩效等级ABCDE第四四分位数第四四分位数10%10%20%20%=2%=2%（A4A4）20%20%20%20%=4%=4%（B4B4）40%40%20%20%=8%=8%（C4C4）25%25%20%20%=5%=5%（D4D4）5%5%20%20%=1%=1%（E4E4）第三四分位数第三四分位数10%10%

20、25%25%=2.5%=2.5%（A3A3）20%20%25%25%=5%=5%（B3B3）40%40%25%25%=10%=10%（C3C3）25%25%25%25%=6.25%=6.25%（D3D3）5%5%25%25%1.25%1.25%（E3E3）第二四分位数第二四分位数10%10%40%40%=4%=4%（A2A2）20%20%40%40%=8%=8%（B2B2）40%40%40%40%=16%=16%（C2C2）25%25%40%40%=10%=10%（D2D2）5%5%40%40%=2%=2%（E2E2）第一四分位数第一四分位数10%10%15%15%=1.5%=1.5%（A1A

21、1）20%20%15%15%=3%=3%（B1B1）40%40%15%15%=6%=6%（C1C1）25%25%15%15%=3.75%=3.75%（D1D1）5%5%15%15%=0.75%=0.75%（E1E1）将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。 位于位于B1B1中的员工百分比为中的员工百分比为3%3%，而，而B1B1的加薪幅度为的加薪幅度为10%10%，两者相乘为，两者相乘为10%10%3%=0.3%3%=0.3%。也就是说，在原根本薪酬。

22、也就是说，在原根本薪酬5%5%的总绩效加薪预算中，的总绩效加薪预算中，有有0.3%0.3%将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于将奖励给绩效优秀、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总总绩效加薪预算为绩效加薪预算为500,000500,000元，元，500,000500,0000.3%=150000.3%=15000元。依次类推，算元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是根本薪酬的总和不应该高于总的绩效加薪预算，在这个例子中是根本薪酬

23、的5%5%，也也就是就是500,000500,000。 根据预算情况，对每格中的加薪比例进展调整，直到每个格中的加薪根据预算情况，对每格中的加薪比例进展调整，直到每个格中的加薪金额的总和与预算加薪总额根本一致。金额的总和与预算加薪总额根本一致。当然，比例确实定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的鼓励作用。当然，比例确实定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的鼓励作用。三一次性奖励三一次性奖励对企业的好处：对企业的好处：能保持绩效和薪酬挂钩，且防止根本的薪酬累加效应。能保持绩效和薪酬挂钩，且防止根本的薪酬累加效应。可以保障组织各等级薪酬范围的可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性神圣性，不至于出，不

24、至于出现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的工作积极性。工作积极性。对员工的害处：对员工的害处： 员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。四收益分享方案四收益分享方案 指在团体鼓励方案中，员工能得到的对企业收益指在团体鼓励方案中，员工能得到的对企业收益进展分享的权力。进展分享的权力。 它被看作因本钱的降低、生产销售方面的改进、顾它被看作因本钱的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的平安记录而带来的收益在企

25、客满意度的提高和更良好的平安记录而带来的收益在企业与员工之间进展分配的一项方案。业与员工之间进展分配的一项方案。 常用于员工本钱节约或提出具有建立性意见而带来收常用于员工本钱节约或提出具有建立性意见而带来收益的情况。益的情况。1 1、斯坎伦方案斯坎隆方案、斯坎伦方案斯坎隆方案 约瑟夫约瑟夫斯坎伦于斯坎伦于19351935年首先提出年首先提出 。 1 1核心特点：强调员工的参与及合作。核心特点：强调员工的参与及合作。 宗旨：降低公司的劳动本钱，而不影响宗旨：降低公司的劳动本钱，而不影响公司员工的积极性。公司员工的积极性。2 2斯坎伦方案的组成局部斯坎伦方案的组成局部员工参与制度：正式建议机构，包

26、括两局部：员工参与制度：正式建议机构，包括两局部： 部门委员会生产委员会部门委员会生产委员会负责鼓励和帮负责鼓励和帮助员工提出本钱节助员工提出本钱节约建议，并对建议进展收集和初步分析鉴定后，约建议，并对建议进展收集和初步分析鉴定后，提交到行政委员会。提交到行政委员会。 行政委员会审查委员会行政委员会审查委员会负责决定是否采负责决定是否采纳建议。纳建议。确定奖金支付基准确定奖金支付基准斯坎隆比率斯坎隆比率=100%劳动力成本斯坎隆比率产品销售其中，产品销售值（其中，产品销售值（Sales Value of Production,SVOPSales Value of Production,SVOP

27、）是销售收入）是销售收入和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较和存货价值之和。斯坎隆比率越小，说明劳动力成本较SVOPSVOP越低，劳越低，劳动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。动力成本就获得了越多的节省，节省来的收益就作为奖金分配给大家。20022002年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）年某团对斯坎伦比率基本数据（基准斯坎伦比率）SVOP=10000SVOP=10000（70007000是销售收入，是销售收入，30003000是存货价值）是存货价值）劳动力成本（总工资额）劳动力成本（总工资额）=4000=4000斯坎伦比率斯坎伦比率=4000/1

28、0000=40%=4000/10000=40%20032003年某团对斯坎伦奖金发放期数据年某团对斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500SVOP=9500按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本即：计划工资额计划工资额=SVOP=SVOP基准斯坎伦比率基准斯坎伦比率=9500=950040%=380040%=3800本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）本年度实际劳动力成本（实际发放工资额）=3300=3300节省成本节省成本=3800-3300=500=3800-3300=500（则（则500500单位作为奖金发放给团队成员）单位作为奖金发放给团队成员）本年度

29、的斯坎伦比率本年度的斯坎伦比率=3300/9500=35%=3300/9500=35% 节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部节约的劳动力成本并非一定要完全发给员工，可留部分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末分作为公司储备金，供公司经营状况不佳时使用，年末时储备金如有余额，可发给员工。时储备金如有余额，可发给员工。2 2、拉克方案、拉克方案 由艾伦由艾伦. .拉克于拉克于19331933年提出。年提出。 二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者均强调员工的参与，并提供货币性的奖励给予鼓励。二者的主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。二者的主要区别在于用以衡量

30、生产效率的公式不同。拉克方案采用增值公式衡量生产效率。拉克方案采用增值公式衡量生产效率。其计算公式如下：其计算公式如下： =100%增加值拉克比率计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值增加值= =净销售额净销售额- -原料成本、购买供给和服务的成本原料成本、购买供给和服务的成本拉克比率反映总工资中每美元生产的价值拉克比率反映总工资中每美元生产的价值。2002年某公司的拉克比率年某公司的拉克比率净销售额净销售额=7500=7500购买原材料成本购买原材料成本= 3700= 3700购买各种供给成本购买各种供给成本=250=250购买服务成本购买服务成本= 225= 225增

31、加值增加值=7500-3700-250-225=3825=7500-3700-250-225=3825雇佣成本雇佣成本=2400=2400拉克比率拉克比率= 3825/2400=1.59= 3825/2400=1.5920032003年拉克奖金发放期数据年拉克奖金发放期数据增加值增加值=6700=6700雇佣成本雇佣成本=6250=6250以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本拉克比率以上年度拉克比率计算的增加值为：雇佣成本拉克比率=6250=62501.59=99401.59=9940实际增加值实际增加值- -预期增加值预期增加值 =6700-9940= =6700-9940=-3240-

32、3240作为与员工分享部分作为与员工分享部分但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加但题中为负值，说明本年度绩效比上年度绩效下降了。没有增加值余额，从而员工得不到利益分享。值余额，从而员工得不到利益分享。拉克比率拉克比率=6700/6250=1.07=6700/6250=1.07拉克方案与斯坎伦方案的区别：拉克方案与斯坎伦方案的区别： 拉克方案除关注人工本钱之外，更多关注多方面的拉克方案除关注人工本钱之外，更多关注多方面的本钱节省；斯坎伦方案只关注人工本钱节省。本钱节省；斯坎伦方案只关注人工本钱节省。拉克比率越大，说明公司绩效水平越好，斯坎伦比拉克比率越大，说明公司绩效水平越好

33、，斯坎伦比率越小，说明公司人工本钱得到了节约，对公司率越小，说明公司人工本钱得到了节约，对公司越有力。越有力。3 3、提高分享方案分享生产率方案、提高分享方案分享生产率方案 由米歇尔由米歇尔. .费恩于费恩于19731973年创造。年创造。 该方案根据劳动时间来衡量生产力水平。该方案根据劳动时间来衡量生产力水平。 方案的目的是要鼓励员工用尽可能少的时间方案的目的是要鼓励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多生产出尽可能多的产品，故他更适用于鼓励生产性的员工团队。的产品，故他更适用于鼓励生产性的员工团队。步骤：步骤：开发一种标准用于鉴别生产一个可承受水平的开发一种标准用于鉴别生产一个可承受水平的产出

34、所必要的预期时间。一般由生产单位产产出所必要的预期时间。一般由生产单位产品的标准小时数表示。品的标准小时数表示。 计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准计算劳动时间比率，将其作为支付奖金的基准 任何劳动时间比率小于任何劳动时间比率小于1 1，即实际劳动时间少于标准工资，即实际劳动时间少于标准工资时数的局部将由工人和公司分享。时数的局部将由工人和公司分享。 提高分享方案具有提高分享方案具有“有回购规定有回购规定特点，即规定了特点，即规定了该方案该方案 下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所导致的奖金量下奖金发放的最高限额，一旦生产力提高所导致的奖金量超超 出了该限额，那么超出局部由公司储存起来

35、，如储存积累出了该限额，那么超出局部由公司储存起来，如储存积累得多得多 了，说明生产力水平获得普遍提高，公司此时可考虑调整了，说明生产力水平获得普遍提高，公司此时可考虑调整绩绩 效标准了。效标准了。=实际劳动时间劳动时间比率标准工时数特征特征斯坎伦计划斯坎伦计划拉克计划拉克计划提高收益分享计划提高收益分享计划目标目标提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力提高生产力节约关注节约关注劳动力成本劳动力成本劳动力成本劳动力成本原材料、服务成本原材料、服务成本实际生产时间实际生产时间计划内涵计划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与提倡合作与参与提倡合作与参与提倡高效率、迅捷提倡高效率、迅捷员工参

36、与员工参与方式方式部门和审查委员会部门和审查委员会部门和审查委员会部门和审查委员会无无奖金支付周期奖金支付周期按月按月按月按月按周按周斯坎伦计划、拉克计划与提高收益分享计划比较斯坎伦计划、拉克计划与提高收益分享计划比较五利润分享方案五利润分享方案当公司到达利润目标时，将一局部利润作为奖金分当公司到达利润目标时，将一局部利润作为奖金分配给员工。配给员工。、现金现付制、现金现付制 每隔一段时间通常按季度或年度将一定比每隔一段时间通常按季度或年度将一定比 例通常例通常15-2015-20的利润作为奖金发给员工，其性质的利润作为奖金发给员工，其性质类似于现金分红。类似于现金分红。2 2、延期支付制、延

37、期支付制把奖励给员工的先进为其存在某一账户内，等员工把奖励给员工的先进为其存在某一账户内，等员工退休之后再付给他们。退休之后再付给他们。利润分享比率计算方式：利润分享比率计算方式：固定比例法：以税前或税后的利润为基数，通过固定比例法：以税前或税后的利润为基数，通过确定确定一个固定的利润分享比例次之后，计算出用以分一个固定的利润分享比例次之后，计算出用以分享的利享的利润额，作为奖金支付给员工。润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：分享比例随着利润额的增长而递增。比例递增法：分享比例随着利润额的增长而递增。利润界限法：事先设定一个界限，作为上限和下利润界限法：事先设定一个界限，作为上限和下限。限。

38、只有当利润额处于上下限之间时超过下限，低于只有当利润额处于上下限之间时超过下限，低于上限的上限的局部才能作为利润分享基数。局部才能作为利润分享基数。 如利润超过上限，那么将看作由整体技术改革如利润超过上限，那么将看作由整体技术改革等因素促成等因素促成的利润突破。的利润突破。六风险收益方案六风险收益方案鼓励方案分为两种：鼓励方案分为两种：成功分享成功分享根本工资稳定根本工资稳定+ + 一定比例可一定比例可变报酬变报酬风险分享风险分享根本工资减少一定数额根本工资减少一定数额+ +一一定比例可变报酬定比例可变报酬七长期鼓励方案七长期鼓励方案股票所有权方案股票所有权方案 常见的股票所有权方案：常见的股

39、票所有权方案：、现股方案、现股方案指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票。股权的当前市场价值向员工出售股票。这种股权形式同时会规定员工在一定时期内必这种股权形式同时会规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售，员工能获得实实在在的须持有股票，不得出售，员工能获得实实在在的股票。股票。、期股方案、期股方案 规定公司和员工约定在将来某一时期内规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购置一定数量的公司的股权，购股价以一定的价格购置一定数量的公司的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，该方案同时也会格一般参照股权的当前价格

40、确定，该方案同时也会对员工在购股和出售股票的期限做出规定。对员工在购股和出售股票的期限做出规定。、期权方案、期权方案在这种方案下，公司给与员工在将来某一时在这种方案下，公司给与员工在将来某一时期内以一定价格购置一定数量公司股权的权利，期内以一定价格购置一定数量公司股权的权利，但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这但员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价一般参照当前市场价格确定，种权利。购股价一般参照当前市场价格确定，该方案也同样对员工购股后出售股票的期限做出该方案也同样对员工购股后出售股票的期限做出规定。规定。增值增值收益权收益权持有持有风险风险股票股票表决权表决权现期现期资金投入资金投入贴息贴息优惠权优惠权现股现股期股期股期权期权八日益流行的长期鼓励方案八日益流行的长期鼓励方案 1 1、员工持股方案、员工持股方案ESOPSESOPS，Employee Stock