绩效管理知识点1绩效管理系统的设计运行与开发

1、单：65-70（6分）多：112-115（4分）知识10%，能力15%第四章 绩效管理（1）第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计【学习目标】 通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。【知识要求】 1绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。（多09.05，单07.05）绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。（单07.11，单11.05，单12.05） 绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计（宏观角度）和

2、具体考评程序设计（较小范围，部门）两部分。（单10.11，多10.05）。 绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。（单077.11） 2对绩效管理系统的不同认识 (1)国内 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。 (2)国外 成功的绩效管理主要由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。（多07.05）【能力要求】 绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶

3、段和应用开发阶段。 1准备阶段 本阶段需要解决四个基本问题。（多07.05） （1）明确绩效管理韵对象，以及各个管理层级的关系。 1)上级考评。能较客观地进行考评，约占60-70。（单10.11） 2)同级考评。常受人际关系状况的影响，占10左右。（单08.05，单12.05） 3)下级考评。对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，占10左右。（单12.11，单08.11，单09.11） 4)自我考评。能充分调动被考评者的积极性，易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，占10左右。（单10.05） 5)外部人员考评

4、。能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。此外，参与管理的考评者的多少也会影响绩效考评的质量。在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者。 （2）根

5、据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：（多12.05，多12.11） 1)管理成本。包括：考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本。在管理成本之外，还存在着隐性成本的阅题，如方法不得当，可能会引起员工的厌烦感和抵触情绪乃至影响员工的士气，有时如果处理不当，还可能诱发某种冲突或劳动争议，严重影响企业的正常生产经营活动。（多08.05） 2)工作实用性。3)工作适用性。一般来说，在生产企业中，一

6、线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。（单08.11，单12.11） 总之，在设计考评方法时可依据以下几个基本原则： 1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 4)上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法

7、，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 （3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。 （4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 1)考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的。2)工作程序的确定。（简答06.05，多05.11）为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：（多08.11，多12.05）获得高层领导的全面支持；赢

8、得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。 2实施阶段 注意以下两个问题： （1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是要不断地提升企业的整体素质，以增强企业的核心竞争力。（单09.11）（2）收集信息并注意资料的积累。有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：（多10.05） 1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。 2)所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。 3)详细记录事件发生的时间、地点，

9、以及参与者。 4)所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。5)在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。3考评阶段 考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。（简答07.11，简答10.11，多09.05，单07.11） （1）考评的准确性。 通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。 （2）考评的公正性。为了

10、保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：（单09.11） 1)公司员工绩效评审系统。作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。（多10.11） 2)公司员工申诉系统。为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统，这一系统的主要功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；给考评者一

11、定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。（多07.11，多11.05） （3）考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效（单09.05）（4）考评使用表格的再检验。要进行以下检验：考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的复杂简易程度检验。（5）考评方法的再审核。 4总结阶段 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误。（单10

12、.05） （1）对企业绩效管理系统的全面诊断 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：（多08.11） 1)对企业绩效管理制度的诊断。 2)对企业绩效管理体系的诊断。 3)对绩效考评指标和标准体系的诊断。 4)对考评者全面全过程的诊断 5)对被考评者全面的、全过程的诊断。6)对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。（单08.11）绩效不佳的原因可以分成两种：一种是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种是组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。（多08.05，多09.11） （2）各个单位主

13、管应承担的责任 1)召开月度或季度绩效管理总结会2)召开年度绩效管理总结会 （3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段，每个考评者都应当学会并有效地运用这一工具。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够更全面的了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和相互理解程度。面谈是整个绩效管理中非常重要的一环，应当给予足够的重

14、视。（多12.11） 总之，在总结阶段要完成的工作是： (1)各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)； (2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； (3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； (4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 5应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 （1）重视考评者绩效管理能力的开发。（2）

15、被考评者的绩效开发。被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。（单08.11，单12.05）（3）绩效管理的系统开发。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。（4）企业组织的绩效开发。最终目的是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。（单08.05）第二单元 绩效管理系统的运行【学习目标】 通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法。【知识要求】 1按照具体内容区分，绩效面谈的种类（简答10.05，多07.11，多11.05，多12.11） （1）绩效计划面谈。 （2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中

16、，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（单12.11） （3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（单10.05，单11.05） （4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。（单07.05，单09.05） 2按照绩效面谈的具体过程及其特点区分，绩效面谈多的种类（08.11） （1）单向劝导式面谈。亦称单向指导型面谈，它是通过对员工现

17、实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。适用于那些参与意识不强的下属。（单10.11，单07.05） （2）双向倾听式面谈。采用这种方式，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。（单07.05，单11.05） （3）解决问题式面谈。出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式，即解决问题式面谈这种面谈的形式对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理水平

18、。（4）综合式绩效面谈。在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。（单09.11，单08.05）【能力要求】 1提高绩效面谈质量的措施与方法 (1)绩效面谈的准备工作 1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 2）收集各种与绩效相关的信息资料。 (2)提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性、适应性（多10.11）。 2绩效改进

19、的方法与策略 (1)分析工作绩效的差距与原因找出其工作绩效的差距和不足，具体方法有：（多08.05，综合09.11，多12.05） 1)目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。（单07.05，单10.11） 2)水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。3)横向比较法。为在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响（多10.05） (2)制定改进工作绩效的策略（综合09.11，多07.11，多09.05，多11.05） 1）预防性策略与制止性策略 预防性策略可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。（单12.11） 制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。 2）正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可采用非货币的形式。（多09.11） 负激励策略。也可以称为反向激励策略，