绩效管理指引1

1、文件编号由集团投资与合规部编号文件名称绩效管理指引版本第二版制定部门集团人力资源部制定日期2013-3-28生效日期2013-4-1绩效管理指引一、目的为建立公司绩效管理体系，通过绩效管理，提高和改进各分子公司各部门、员工工作绩效，促进各部门工作规划、绩效目标的达成，保证分子公司总体战略目标的实现。二、适用范围本指引适用于集团各事业部。三、定义与职责（一）定义：分子公司绩效管理制度制订的原则性指导文件,各机构可依此自行制定相应制度，经集团人力资源部负责人、事业部负责人审批。分子公司开业后3-6个月导入绩效管理体系。（二）职责：1、集团人力资源部职责：负责集团绩效管理政策的制订、推行、监督、修订

2、与解释；负责审核各分子公司绩效管理制度；负责指导各分子公司绩效管理工作开展。2、分子公司人力资源部门职责：负责根据股份公司绩效管理政策，进行本分子公司绩效管理制度制定、组织实施、过程监督、效果评估及绩效体系的改进与完善工作；负责本分子公司各考核周期绩效考核工作的组织、考核结果的汇总、审核与报批；负责对本分子公司管理人员进行绩效管理培训，逐步提升管理人员绩效管理水平。3 、分子公司各部门负责人、事业部职能及业务辅助部门一级部门负责人职责：按规定做好绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节，促进员工绩效提升；不断审视本部门绩效考核中存在的问题，结合本部门实际情况进行改进，充分发挥绩效管理

3、对员工行为的引导和对绩效提升的作用。4、 分子公司负责人职责：负责公司关键业绩目标的制定，并将此目标分解到下属部门；负责公司绩效管理体系运作监督及指导完善；负责公司各考核周期绩效考核结果的审批。5、分子公司财务部职责：负责绩效工资的核算与发放。四、具体管理办法4.1绩效管理周期：分子公司负责人、事业部职能部门及业务辅助部门一级部门负责人考核周期为一个季度，其他职员周期为一个月，转正后方参加考核（个别部门、人员特殊情况考核周期可灵活设置）。4.2绩效管理内容：主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个部分。绩效计划：.1 考核指标的制定：考核指标一般分为效益指标、运营指标、部门管理指标、

4、奖惩指标。具体的考核指标设置一定要注意根据公司战略目标和部门工作规划，从管理的各控制要点、各流程节点角度有重点地选择能反映关键工作的关键指标，而不要求面面俱到。.2 绩效计划的制定：1) 职员在每个考核周期第一个月的3日前上报本人考核周期的绩效计划，经直接上司在5日前审核后执行；2) 绩效计划一般包括考核指标、考核内容、工作计划内容、计划完成进度、绩效目标、分值、计算类别、具体计算方法、数据来源九个要素。各岗位KPI须明确以上要素。以下为各要素的说明： 考核指标指属于效益指标、运营指标、部门管理指标还是奖惩指标； 考核内容指考核的主要内容概括； 工作计划内容指各考核内容中包含的各项工作计划内容

5、； 计划完成进度指各工作计划具体完成进度安排，如何时完成，或何时完成到何程度等； 绩效目标指各工作计划需达到什么目标。绩效目标的设置要遵循smart原则，即目标要具体、可衡量、经过努力可达到、与工作密切相关、有明确的时间限制。绩效目标能量化即量化，不能量化须细化。 分值指此考核内容或此工作计划内容按标准完成情况下给予的分值； 计算类别和具体计算方法：各考核指标计算方法分为四个类别，分别为A、B、C、D。具体计算方法如下表：计算类别计算方法A：按目标管理类实际完成量/目标量*权重分数，最多加分不得超出权重分数的20%B：按例外管理出现一次例外扣0（不含）-5分（含5分）C：按事实管理由评价人对指

6、标达成作出评价，评价分四档a：超出计划/期望：权重分数*1.2b：达成计划/期望：权重分数*1c：未达成计划/期望但与计划/期望很接近（达到计划/期望的80%以上）：权重分数*0.8d：界于c与e之间：权重分数*0.5e：根本未达成计划/期望或只达成计划/期望的20%以下：0D：奖惩指标每月/季度加分不超过10分，扣分不超过10分，具体见职员奖惩制度 数据来源指各考核指标或工作计划完成情况评判依据的来源，包含客户反馈、工作报告、日常观察记录等。.3 考核指标和绩效计划的修订：1) 职员的考核指标要充分体现对职员核心工作任务的评价，因此指标的确立同职员的核心任务应相一致。分子公司负责人、事业部职

7、能及业务辅助部门一级部门负责人的考核指标修改由事业部人力资源部门负责人、事业部负责人确认后执行；分子公司部门负责人的考核指标修改由分子公司负责人审核确认后方可执行。普通职员的指标修改由部门负责人、分子公司人力资源部门审核确认后方可执行。2) 绩效计划可以根据实际情况由部门负责人/分子公司负责人与下属沟通确认后修订。 绩效辅导：在绩效计划确定后至绩效考核前一段时间为绩效辅导时间。部门负责人/分子公司负责人在此期间要与下属保持充分沟通，随时发现绩效计划执行过程中的问题予以指导并及时纠偏，对下属提供相应的资源支持。在绩效辅导过程中，部门负责人/分子公司负责人要客观翔实的记录下属的绩效计划执行情况，以

8、为今后的考核提供重要的依据。 绩效考核：.1考核原则：公平、客观、差异化。.2考核时间：在每个考核周期结束后第一个月的1-13号进行。.3考核流程：各事业部考核流程请见附件。考核结果的运用：.1分子公司绩效结果运用分为第一阶段、第二阶段。第一阶段即分/子公司开业3-6个月至开业18-24个月，绩效考核以等级结果为主导。第二阶即分/子公司开业18-24个月后，绩效考核以分数结果为主导。事业部职能及业务辅助部门绩效考核均以分数结果为导向。.2 职能岗位与部分业务岗位考核等级（或考核分数）与绩效奖金挂钩。实发绩效奖金=绩效奖金计算基数*考核等级系数（或考核分数/100）。一般情况下，绩效奖金计算基数

9、=月工资（不包括提成）*40%，若为季度考核，则季度绩效奖金计算基数=月工资（不包括提成）*40%*3。部分业务岗位考核分数与业务提成挂钩。实发业务提成=应发业务提成*考核分数。若根据部门业务性质规定不同的绩效奖金与考核结果挂钩方式或规定不同的与考核挂钩的奖金、提成数值，则分子公司各部门需经分子公司人力资源部门负责人、分子公司负责人审批后执行；分子公司负责人、事业部职能及业务辅助部门人员需经事业部人力资源部门负责人、事业部负责人审批后执行。.3 分子公司第一阶段考核结果说明：1) 考核结果划分为五个等级，分别为优秀、良好、合格、基本合格、不合格。2) 分子公司负责人等级根据相关规定执行，其他人

10、员各等级实行强制分布，具体如下：考核等级普通职员（每月）部门负责人（每月）等级人数占部门百分比等级系数等级人数占分/子公司部门负责人百分比等级系数优秀4-7%1.2以20%的比例核算良好个数，良好可以与优秀换算，1个优秀=2个良好1.2良好15%1.11.1合格65%1.0根据实际情况1.0基本合格10%0.8根据实际情况0.8不合格3-6%0.4根据实际情况0.4说明：1.各等级规定内涵为：优良等级不超过规定比例，基本合格、不合格等级不低于规定比例，在此原则下，各等级比例可予以调整； 2.为与实际情况更相符，给予各部门的等级名额以季度为周期进行计算。3) 一般情况下，绩效考核分数直接与提成挂

11、钩的人员，绩效考核等级不再与提成或底薪挂钩，考核等级仅与年度考核结果挂钩。4)平时考核结果将作为年终是否晋级、晋升、培训、淘汰的重要依据。.4分子公司第二阶段考核结果说明：1) 考核结果分为分数结果和等级结果两类。分数结果与绩效奖金或业务提成直接挂钩，等级结果仅用于绩效面谈，促进绩效改进，不与绩效奖金或业务提成挂钩。2) 等级结果划分为三个等级，分别为合格、基本合格、不合格。3) 合格、基本合格、不合格仅用于绩效面谈、促进员工绩效改进，不与绩效奖金挂钩。4) 基本合格、不合格等级评定主要参考两个要素，分别是员工考核分数所处的分数区间及员工当月工作是否对部门或公司产生了重大负面影响或经济损失。由

12、于部门性质不同，对基本合格、不合格的具体评判标准公司不做统一规定，由各部门根据本部门实际情况，制定本部门基本合格、不合格的具体标准，报分子公司人力资源部门、分子公司负责人审批后执行。本部门基本合格、不合格具体评判标准必须由部门员工在相关文件上签名确认。5) 基本合格、不合格不设强制比例规定，部门负责人根据本部门基本合格、不合格评判标准予以评定。.5 特殊情况的处理： 1) 职员在10号前转正则参与当月考核，若10号后转正，则从下月起参加每月绩效考核。2) 若职员当月请假超过15天，或工伤离岗超过15天，则当月不参与绩效考核，绩效奖金系数取1.0。3) 若发生重大安全事故及重大质量事故或其他对公

13、司利益负面影响重大的事故，责任人当月不参与正常的绩效考核，由公司领导根据事故严重程度决定考核等级。绩效沟通：绩效考核结束后，各层级考核人员须通过会议或单独沟通的方式与各直接下属岗位人员进行绩效沟通，指出员工的考核月度的成绩与不足，并提出绩效改进建议。一般情况下，获得优良、基本合格、不合格的职员一定要面谈，其他职员可根据实际情况选择。面谈时要准备充分，帮助下属职员了解工作实际情况，指出不足，提出改进意见和建议，与其共同制定改进措施，帮助下属职员不断进步。绩效面谈后双方要在绩效面谈表签名确认，如果职员对考核有异议，可在面谈表上注明分歧原因，同时进行申诉。4.3绩效申诉：职员如果对本月绩效考核结果有

14、异议，与上司有分歧，可以在接到绩效考核表后向所在公司人力资源部门负责人提出申诉。绩效负责人要多方了解调查事实，向公司领导提交申诉调查报告，分子公司职员的申诉最终由分子公司负责人决定处理结果，分子公司负责人、事业部职能及业务辅助部门一级部门负责人的申诉最终由总裁决定处理结果，事业部职能及业务辅助部门其他职员的申诉最终由事业部负责人决定处理结果。4.4绩效管理效果评估与体系改进：集团人力资源部每年定期在人力资源稽核时对各事业部绩效管理效果进行评估并指导。各事业部根据绩效管理效果不断改进和完善本事业部绩效管理体系。4.5绩效管理记录管理：绩效管理过程中产生的有关各岗位人员绩效考核表、考核数据报表及原

15、始记录、绩效指标修改记录、员工考核结果记录、员工绩效申诉记录由所在公司人力资源部门分类存档保管，所有记录保存期为3年。五、执行监察办法：由集团人力资源部通过日常稽核及不定期到事业部各公司实地检查执行情况。六、违规处罚办法：在相应责任人绩效考核中扣分，严重违规的在公司系统范围内通报，并给予行政处分。七、解释与修订办法：本指引由集团人力资源部负责解释与修订。 集团人力资源部2013年3月28日附：各事业部绩效考核流程：1、招聘外包事业部：职员层级考核流程分子公司负责人、事业部职能及业务辅助部门一级部门负责人职员自评-区域负责人评价-所属中心负责人审核-人力资源部门统计，反馈给相应部门核算工资事业部

16、职能及业务辅助部门二级部门负责人职员自评-部门负责人评价-所属中心负责人审核-人力资源部门统计，反馈给相应部门核算工资事业部职能及业务辅助部门其他人员职员自评-直接上司评价-部门负责人审核-人力资源部门统计，反馈给相应部门核算工资分子公司其他人员职员自评-直接上司评价-部门负责人审核，人力资源部门统计、上报分子公司负责人审批。2、教育培训事业部：职员层级考核流程中心负责人职员自评-事业部负责人评价，评定考核等级-人力资源部门审核、统计、上报集团人力资源部、行政副总裁、总裁批准-事业部负责人面谈。学校负责人培训学院：职员自评-中心负责人评价，评定考核等级-事业部负责人审核- 人力资源部门统计，反

17、馈给相应部门核算工资。其他学校：职员自评-学校所在分子公司负责人评价，评定考核等级-事业部负责人审核- 人力资源部门统计，反馈给相应部门核算工资事业部职能部门、业务辅助部门人员职员自评-直接上司评价-部门负责人评价，填写考核等级-中心负责人审核-人力资源部门统计，反馈给相应部门核算工资。学校主管级以上管理人员（含主管级）培训学院：职员自评-直接上司评价-部门负责人评价，填写考核等级-学院负责人审核-人力资源部门统计、上报中心负责人、事业部负责人批准。其他学校：职员自评-直接上司评价-部门负责人评价，填写考核等级-学校负责人人审核-人力资源部门统计、上报学校所在分子公司负责人、事业部负责人批准-部门负责人面谈。学校其他人员培训学院：职员自评-直接上司评价-部门负责人评价，填写考核等级-中心负责人审核-人力资源部门统计，反馈给相应部门核算工资。其他学校：职员自评-直接上司评价-部门负责人审核，填写考核等级-人力资源部门统计、上报学校负责人审批、学校所在分子公司负责人批准。3、猎头咨询事业部：职员层级考核流程中心负责人职员自评-事业部负责人评价，评定考核等级-人力资源部门审核、统计、上报集团人力资源部、行政副总裁、总裁批准-事业部负