大学人力资源管理课程

1、一、人力资源的重要性赢，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把它们付诸实践的力量。杰克杰克韦尔奇韦尔奇（Jack Welch）：）：“我首先是人力资源经理我首先是人力资源经理”“企业的事情就是人的事情，企业的问题就是人的问题企业的事情就是人的事情，企业的问题就是人的问题”总裁的四件大事总裁的四件大事 柳传志柳传志、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；、总裁要明白自己的企业里的事是个什么事；、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现、总裁要明白什么样的人能做什么样的事，他应该出现在什么位置上，他

2、具有什么样的特点，这个你要清楚；在什么位置上，他具有什么样的特点，这个你要清楚；你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯你手里边的人是个什么状况，他们和你想要的状况肯定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；定不一样，你必须得明白公司内的关键人员的特性；你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现你用什么样的方法来使用自己手里的人，或者去发现更好的人才。更好的人才。由此推断由此推断CEOCEO的核心职能的核心职能一项调查：一项调查：CEO关心的重要管理要素关心的重要管理要素 调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人 其中其中870名名CEO 调查主题：

3、那些管理要素对企业的调查主题：那些管理要素对企业的CEO最重要最重要? 调查结果调查结果1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟

4、通经常与客户沟通 78% 6.78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7%人力资源的重要性 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民李世民 企业只有一项真正的

5、资源，那就是人。企业只有一项真正的资源，那就是人。 彼得彼得德鲁克德鲁克 你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。我就可以有再生的机会。 IBM公司总裁华生公司总裁华生n宁愿放弃宁愿放弃100万销售收入，绝不放过一个有用之才。万销售收入，绝不放过一个有用之才。 美的总裁何享健美的总裁何享健n企业成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获企业成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜胜 。 海尔首席执行官张瑞敏海尔首席执行官张瑞敏n千万不要忘记：企业的核心竞争力是人。千万不要忘记：企业的核

6、心竞争力是人。 万科董事长王石万科董事长王石 企业领导者要做三件事，企业领导者要做三件事，“搭班子，定战略、带队伍搭班子，定战略、带队伍”。 联想董事长柳传志联想董事长柳传志代表企业代表企业CEO说过的话：人力资源管理理念说过的话：人力资源管理理念联想集团 办公司就是办人办公司就是办人海尔集团我们现在唯一怕的只是我们自己；我们现在唯一怕的只是我们自己；领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制领导者的任务不是去发现人才而是建立一个可以出人才的机制长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管

7、理者目标的管理目标的管理春兰集团 企业的动力源主要是人，在于人的观念改变企业的动力源主要是人，在于人的观念改变小天鹅集团 企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工，依靠员工。TCL集团 企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍要练就一支好的队伍。杉杉集团 人才是企业之本，人才是利润之源人才是企业之本，人才是利润之源。格兰仕集团 人气，企业最大的财富人气，企业最大的财富。各企业都有响亮的人力资源管理口号，各企

8、业都有响亮的人力资源管理口号，执行中做得怎样？怎样做到？执行中做得怎样？怎样做到？： 从从人力资源管理理念到战略实践人力资源管理理念到战略实践(2004)HRM改革理念改革理念人本：人本：“不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休不大规模裁员，不买断工龄，不搞提前退休”。把银行办好，并最终促进员工的发展是最终目标把银行办好，并最终促进员工的发展是最终目标人先：人先：“中行员工是中行最宝贵的资源中行员工是中行最宝贵的资源” ，改革的动因，改革的动因是要充分发挥人力资源优势是要充分发挥人力资源优势人主：人主：改革的主体是人，把人的发展作为改革的标志改革的主体是人，把人的发展作为改革的标志发展需求发展

9、需求股份制改革：从国股份制改革：从国有商业银行向股份有商业银行向股份有限公司转化有限公司转化整体上市：整个中整体上市：整个中行包括中银香港在行包括中银香港在H+A股整体上市股整体上市引进战略投资者：引进战略投资者：需要引进战略投资需要引进战略投资者，提升国际竞争者，提升国际竞争力力1.职位体系：职位体系：破除破除“官本位官本位”，改变以单一行政职务为主的职位体系，改变以单一行政职务为主的职位体系，平行地开拓三条通道，建设平行地开拓三条通道，建设“三支队伍三支队伍”：经营管理队伍、专业技术：经营管理队伍、专业技术队伍、技能操作队伍。队伍、技能操作队伍。2.薪酬体系：薪酬体系：以岗位价值为核心，依

10、据以岗位价值为核心，依据“按需设岗，以岗定薪，岗变按需设岗，以岗定薪，岗变薪变薪变”的原则的原则。3.3.绩效管理绩效管理：变绩效考核为绩效管理变绩效考核为绩效管理。建立以价值创造为导向的绩效。建立以价值创造为导向的绩效管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对管理体系。以对银行的贡献度，客户的满意度，工作的进展程度，对员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效员工的培训开发成长程度的四维指标来评价管理者绩效4.4.公开竞聘：公开竞聘：打破打破“终身制终身制” 。5. 5. 人力资源管理建设人力资源管理建设：彻底转变传统人事组织部门的职能，彻底转变传统人事组织部门的职能

11、，从从“管管人人”的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门的权力部门转向培养、开发、激励人的服务部门。通过通过HRM改革，为成功进入资本市场奠定基础改革，为成功进入资本市场奠定基础二、什么是人力资源管理二、什么是人力资源管理 人力资源管理不是一个学科，而是人力资源管理不是一个学科，而是以劳动法学（劳工关系），经济学以劳动法学（劳工关系），经济学，工业心理学（组织行为学），管，工业心理学（组织行为学），管理学为基础的四足鼎立的理学为基础的四足鼎立的领域领域。 它不同于工商管理，不同于心理学它不同于工商管理，不同于心理学，不同于劳动经济学。是政策性、，不同于劳动经济学。是政策性、技术性、战略性并

12、重的领域。技术性、战略性并重的领域。什么是人力资源管理什么是人力资源管理 人力资源管理是指对组织员工的获取、培训、人力资源管理是指对组织员工的获取、培训、绩效评价和给付报酬的过程，同时也关注劳绩效评价和给付报酬的过程，同时也关注劳资关系、劳动保护和公平事务。资关系、劳动保护和公平事务。 人力资源管理是制度化的选才、用才、勉才、人力资源管理是制度化的选才、用才、勉才、育才、养才。育才、养才。 是对人力资源的取得、开发、利用和保持等是对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织和控制，以充分发挥人的潜进行计划、组织和控制，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活能，提高工作效率

13、，实现组织目标的管理活动。动。 是对人力这种独特的资源进行科学开发、合是对人力这种独特的资源进行科学开发、合理利用和有效管理。理利用和有效管理。 雷蒙德雷蒙德诺伊：诺伊：人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。 HRM包括人力资源规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等。人力资源管理：概念职务分析培训开发获取适应组织发展的有能力的员工人力资源规划招聘解聘甄选获取组织所需的有能力的员工绩效评价薪酬管理劳资关系获取适应性、匹配性、忠诚性强的员工人力资源管理系统职务分析人力资源规划

14、招聘甄选职务分析人力资源规划招聘解聘甄选职务分析人力资源规划招聘开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘薪酬管理绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘劳资关系薪酬管理绩效评价培训开发解聘甄选职务分析人力资源规划招聘职务分析职务分析职务分析工作分析人力资源管理的职能地位 人力资源管理在管理职能中的位置（协调配合）计划计划组织组织HRM控制控制领导领导三、组织如何招聘员工？ 招聘确定、发现和吸引有能力的应聘者Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing

15、 as Prentice Hall. 讨讨 论论 站在招聘者的角度，你选拔求职站在招聘者的角度，你选拔求职者的标准有哪些？者的标准有哪些？ 站在应聘者的角度，你对公司和站在应聘者的角度，你对公司和老板的期望是什么？老板的期望是什么？ 如何选择应聘者？如何选择应聘者？ 合适性合适性 甄选过程应确保组织获得最合适的人员（人岗甄选过程应确保组织获得最合适的人员（人岗匹配、人企匹配）匹配、人企匹配） 可靠性可靠性 某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致某一甄选方法反复测度同一特征所得结果一致的程度的程度 有效性有效性 甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某

16、种相关性种相关性Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 人员甄选的方法 纸笔测验纸笔测验（智力测验、个性测试）（智力测验、个性测试） 面试面试（结构化面试、非结构化面试）（结构化面试、非结构化面试） 评价中心技术评价中心技术（公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、（公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、演讲、案例分析、备忘录分析）案例分析、备忘录分析）招聘的程序 人员招聘大致分为招聘前准备、招募、选拔、录用、评估五个阶段。具体的过程如下图所示。人力资源规划工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应

17、聘者申请预审、发面试通知面试考试体检、资料核实甄选正式录用试用安排评估招聘前准备招募选拔录用评估传统招聘渠道的渠道的比较比较 来源来源 优点优点 缺点缺点内部搜寻内部搜寻 成本低；提高士气；候选人熟悉成本低；提高士气；候选人熟悉 供应有限；不能提高受保护群供应有限；不能提高受保护群 组织情况组织情况 体员工的比例体员工的比例广告广告 辐射范围广；可以有目标地针对辐射范围广；可以有目标地针对 会有许多不合格的申请者会有许多不合格的申请者 某一特定人群某一特定人群员工推荐员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识；可通过现有员工提供对组织的认识； 可能不会增加员工的多样性和可能不会增加员工的多样性和

18、 良好推荐可找到很好的应聘者良好推荐可找到很好的应聘者 融合性融合性公共就业机构公共就业机构 免费或正常费用免费或正常费用 虽然可以获得某些熟练员工，虽然可以获得某些熟练员工， 但大多数应聘者的技能水平较低但大多数应聘者的技能水平较低私人就业机构私人就业机构 广泛接触；认真筛选；通常有短期广泛接触；认真筛选；通常有短期 成本高成本高 保证保证学校招聘学校招聘 大量、集中的候选人大量、集中的候选人 受初入者级别职位的限制受初入者级别职位的限制临时性支援服务临时性支援服务 满足临时需要满足临时需要 费用昂贵费用昂贵员工租赁及独立员工租赁及独立 满足短期需要，但通常适用于满足短期需要，但通常适用于

19、只关注当前的项目而不对组织只关注当前的项目而不对组织 合同工合同工 更专业、更长期的项目更专业、更长期的项目 负责负责 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 公司核心公司核心能能力力对员工对员工素素质的要求质的要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理能力素质能力素质 模型模型如何如何实现？实现？四、员工培训培训的内容培训：旨在持久改善员工工作能力的学习经历培训的形式 Formal training正式培训 Informal training非正式培训 On-the-job training

20、在岗培训 Off-the-job training脱产培训Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 常见的培训方法常见的培训方法一、一、在岗培训方法在岗培训方法工作轮换工作轮换 横向调动可使员工走上不同的工作岗位，执行各种横向调动可使员工走上不同的工作岗位，执行各种 不同的工作任务，不同的工作任务， 实习分派实习分派 跟经验丰富的工人、教练或导师们一起工作。从有跟经验丰富的工人、教练或导师们一起工作。从有 经验的职工那里得到支持和鼓励。在手工艺行业，经验的职工那里得到支持和鼓励。在手工艺行业， 这可能

21、是学徒期。这可能是学徒期。二、二、脱产培训方法脱产培训方法课堂讲座课堂讲座 通过课堂传授相关的专业技术、人际关系或解决问题的技能知识通过课堂传授相关的专业技术、人际关系或解决问题的技能知识 视频材料视频材料 利用多媒体来清晰地演示其他培训方法不容易传授的特殊技能利用多媒体来清晰地演示其他培训方法不容易传授的特殊技能 模拟练习模拟练习 通过实际完成工作（或模拟）进行学习。方法有案例分析、通过实际完成工作（或模拟）进行学习。方法有案例分析、 实习、角色扮演、以及团队互动等实习、角色扮演、以及团队互动等 入门培训入门培训 向新员工介绍公司、岗位和工作环境，讲授知识、文化向新员工介绍公司、岗位和工作环

22、境，讲授知识、文化进进 行学习行学习培训的方法 接受式培训(seminars, courses, presentations)l行为经历式培训(Role play, business games, case studies, in-baskets)培训评估的四个标准培训评估的四个标准1、反应标准: trainees attitude2、学习标准: grasp the KSAs3、行为标准: new way to perform4、结果标准: improve of performance五、五、什么是绩效管理系统？什么是绩效管理系统？ 绩效管理系统绩效管理系统建立绩效标准以评估员工绩效的系统 绩

23、效评估的目的？ 绩效评估的方法？ 绩效评估的程序？Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 绩效评估的目的1. Strategic management战略管理2. Administrative purpose (promotion and compensation )行政管理3. Training and development培训开发绩效评估的思路1、Comparative methods比较法2、Characteristic methods特质法3、Behavioral methods行为法4、

24、Objective methods目标法以上方法各适用于什么目的？常用常用绩效评估方法绩效评估方法 Written Essays述职报告法 Critical Incidents关键事件法 Graphic Rating Scales图解等级量表法 Behaviorally Anchored Rating Scales 行为锚定量表法 Multi-person Comparisons多人比较法实施绩效考核的条件 绩效目标清晰具体 考核标准可以准确衡量 员工对自己的绩效能够掌控 绩效考核与奖惩挂钩怎样改善绩效评价 Use multiple evaluators多人评价 Evaluate select

25、ively选择性评价 Train evaluators评价者培训 Provide employees due process 规范评价程序五、五、如何确定员工的薪酬？如何确定员工的薪酬？ 薪酬管理薪酬管理 通过设计一个具有成本效益的薪酬结构，以吸引和留住能干的人才，激励他们努力工作并保证所有的员工都认为薪酬水平是公正的。 薪酬的构成：工资、奖金、福利、津贴、保险Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 依据岗位价值支付依据市场行情支付依据绩效贡献支付依据能力素质支付市场薪酬调查绩效评估岗位价值评价素质能力评价Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 六、六、职业发展职业发展 管理你的职业生涯管理你的职业生涯 职业一个人一生所从事的各种工作职业生涯一个人的职业发展路径人力资源保留措施人力资源保留措施最佳雇主最佳雇主其它公司其它公司制定职业发展规划或配备导师计划10067高层管理人员定期与关键岗位员工交流6033员工参与公司战略性项目8071