大规模项目中的管理问题

1、e-businessUniversityCentre of e-business Innovation :Vancouver IBM Pacific Development CentreJo H大规模项目中的管理问题大规模项目中的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造与集成构造与集成 递减测试递减测试 用户管理用户管理大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 大规模大规模 (超过超过100人人), 多个部门多个部门 很难找到足够的、有资格的人很难找到足够的、有资格的人

2、可用的技能不一致可用的技能不一致 多数人不知道项目的整体多数人不知道项目的整体 团队之间不能有效地沟通团队之间不能有效地沟通 用于培训的预算用于培训的预算 （时间和金钱）（时间和金钱） 减少技能的要求减少技能的要求 “伙伴伙伴”（可配对）系统（可配对）系统 许多的文档许多的文档 & “有组织的有组织的”沟通沟通大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 大量新的或需要修改的代码大量新的或需要修改的代码 500,000 + 重叠的变化重叠的变化 代码的稳定性代码的稳定性 实施严谨的源码控制实施严谨的源码控制考虑考虑 让让“部件部件” vs “功能功能/特性特性” 的所有人的所有人来改变代码来改

3、变代码持续的递减测试持续的递减测试大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 新开发的项目新开发的项目 对比对比 修改大量已经存在的修改大量已经存在的代码代码 代码基础的退化代码基础的退化(功能功能,性能性能) 必须理解修改的代码必须理解修改的代码持续不断的递减测试持续不断的递减测试工作规模评估工作规模评估(Effort sizing)应该包括学习应该包括学习/了解未改变的代码的需要了解未改变的代码的需要考虑使考虑使 “部件部件” vs “特性特性” 所有者来改变代所有者来改变代码码大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 可能包含新的技术或技术的转化可能包含新的技术或技术的转化 不断增加的功能不断增加

4、的功能, 性能及质量上的风险性能及质量上的风险在接受之前在接受之前,好测试可移植性及可伸缩性好测试可移植性及可伸缩性检测非功能性的特性检测非功能性的特性 (例如例如: 异常处理异常处理)对于提供者的各种申明保持怀疑对于提供者的各种申明保持怀疑大型项目面临的挑战 可能包括多个场所的团队可能包括多个场所的团队 需要清楚的、有效的、精确的沟通需要清楚的、有效的、精确的沟通 不同时区、网络间的同步和沟通不同时区、网络间的同步和沟通 信任信任必须为每个开发地点安排本地的必须为每个开发地点安排本地的PM(项目经项目经理理)建立每日的检查机制和核查点建立每日的检查机制和核查点定期的交换视察定期的交换视察大型

5、项目面临的挑战大型项目面临的挑战 值得注意的：更高的失败的可能性和更值得注意的：更高的失败的可能性和更大的失败的影响大的失败的影响如果可能如果可能, 将交付成果阶段化将交付成果阶段化,避免最后避免最后“一一次全部或什么也没有次全部或什么也没有”的结果的结果严格的和不断的风险管理严格的和不断的风险管理保证所有保证所有“赌金拥有者赌金拥有者”了解他们每一个了解他们每一个部件对项目的重要影响部件对项目的重要影响 需求的收集需求的收集: 如果想重复这步将是非常困难的如果想重复这步将是非常困难的 从用户不同的部门可能得到相互矛盾的需求从用户不同的部门可能得到相互矛盾的需求确保来自用户的在资源投入上的承确

6、保来自用户的在资源投入上的承确定在用户单位中谁是最终说了算数的人确定在用户单位中谁是最终说了算数的人完善的、可接受的、文档化的需求是非常必完善的、可接受的、文档化的需求是非常必须的须的大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 项目大小和成就之间是一个非线形的关项目大小和成就之间是一个非线形的关系系： 500,000行规模的项目付出的努力可能超过行规模的项目付出的努力可能超过50,000行规模的项目行规模的项目10倍多倍多在评估中要考虑一些在额外计划在评估中要考虑一些在额外计划,沟通和从沟通和从属事件管理中的因素属事件管理中的因素通常通常, 虽然个人的生产力可能降

7、低虽然个人的生产力可能降低,但会在可但会在可重用性和工具的改进上得到偿还重用性和工具的改进上得到偿还大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 在详细评估上的增加的难度在详细评估上的增加的难度增加了依赖历史数据增加了依赖历史数据/平均值的需要平均值的需要如果在内部得不到如果在内部得不到,就查查行业标准就查查行业标准记住认真记录各种真实数据以备未来之用记住认真记录各种真实数据以备未来之用大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 工作分派的区别工作分派的区别增加前端增加前端 (结构结构/设计设计) 和后端和后端 (集成集成/系统测系统测试试)的工作的工作工作分派的比较工作分派的比较行为行为小项目小项目大项目

8、大项目结构结构/设计设计15%25%详细设计详细设计20%20%代码代码/调试调试25%15%单元测试单元测试15%5%集成测试集成测试15%20%系统测试系统测试10%15%大规模项目中的管理问题大规模项目中的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造与集成构造与集成 递减测试递减测试 用户管理用户管理考虑的重点考虑的重点 将大项目分解成许多独立的小项目将大项目分解成许多独立的小项目 项目管理应该更多地被视为项目管理应该更多地被视为投入投入而不是而不是成本成本 充分利

9、用任何生产效率提高的方法充分利用任何生产效率提高的方法 (多人多人的努力实现倍数增长的努力实现倍数增长) 工具工具,代码代码/设计的重用设计的重用 环境环境 （开发（开发, 测试测试)大规模项目中的管理问题大规模项目中的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造与集成构造与集成 递减测试递减测试 用户管理用户管理项目的组织例子项目的组织例子R e le a s e T e a mA rc h ite c tu re T e a mR e le a s e M a n a

10、 g e rP ro je c t /T e c h n ic a l d e c is io nT e a m L e a d e rsC o m p o n e n t O w n e rsD e v e lo p m e n t M a n a g e rsR e s o u rc e /T e c h n ic a lP ro je c t d e c is io nT e s t le a d e rsT e s t M a n a g e rsQ u a lity A s s u ra n c eS o u rc e c o n tro lB u ildS u p p o rt M

11、 a n a g e rsT o o ls , e n v iro n m e n tP ro je c t E x e c u tiv eB u s in e s s d e c is io n组织规划组织规划 主要的能力主要的能力 / 特定化要基于结构特定化要基于结构 允许更多的并行活动允许更多的并行活动 清楚地定义角色清楚地定义角色 / 职责职责 建立提意见的途径建立提意见的途径 确保每一个成员不走样地理解最终目标确保每一个成员不走样地理解最终目标项目的组织例子R e le a s e T e a mA rc h ite c tu re T e a mR e le a s e M a n

12、 a g e rP ro je c t /T e c h n ic a l d e c is io nT e a m L e a d e rsC o m p o n e n t O w n e rsD e v e lo p m e n t M a n a g e rsR e s o u rc e /T e c h n ic a lP ro je c t d e c is io nT e s t le a d e rsT e s t M a n a g e rsQ u a lity A s s u ra n c eS o u rc e c o n tro lB u ildS u p p o rt

13、 M a n a g e rsT o o ls , e n v iro n m e n tP ro je c t E x e c u tiv eB u s in e s s d e c is io n组织中的角色 项目主管人员项目主管人员 组织项目的团队组织项目的团队 作为项目和用户的最终决策者作为项目和用户的最终决策者 做出商业上的决定做出商业上的决定 是主要的客户联系人是主要的客户联系人 确保从用户方安排一个类似的联系人确保从用户方安排一个类似的联系人 说明成功或可接受的标准说明成功或可接受的标准 避免严格的标准避免严格的标准 期限期限 / 功能间的平衡功能间的平衡 确认不存在一个毫无缺点

14、的方案确认不存在一个毫无缺点的方案项目的组织例子R e le a s e T e a mA rc h ite c tu re T e a mR e le a s e M a n a g e rP ro je c t /T e c h n ic a l d e c is io nT e a m L e a d e rsC o m p o n e n t O w n e rsD e v e lo p m e n t M a n a g e rsR e s o u rc e /T e c h n ic a lP ro je c t d e c is io nT e s t le a d e rsT

15、e s t M a n a g e rsQ u a lity A s s u ra n c eS o u rc e c o n tro lB u ildS u p p o rt M a n a g e rsT o o ls , e n v iro n m e n tP ro je c t E x e c u tiv eB u s in e s s d e c is io n组织中的角色 版本管理人员版本管理人员(Release Manager) 全面领导项目全面领导项目 管理项目经理团队和体系结构管理项目经理团队和体系结构 / 技术团队技术团队 在项目中做出大多数的决定在项目中做出大多数的决定

16、 更多关注质量和产品的交付更多关注质量和产品的交付 开发管理人员开发管理人员(Development Managers) 关注设计、代码和单元测试关注设计、代码和单元测试 对资源分配做出决断对资源分配做出决断 对负责范围内的技术做出决策对负责范围内的技术做出决策 具有组件所有者和条款所有者双重身份具有组件所有者和条款所有者双重身份项目的组织例子项目的组织例子R e le a s e T e a mA rc h ite c tu re T e a mR e le a s e M a n a g e rP ro je c t /T e c h n ic a l d e c is io nT e a

17、 m L e a d e rsC o m p o n e n t O w n e rsD e v e lo p m e n t M a n a g e rsR e s o u rc e /T e c h n ic a lP ro je c t d e c is io nT e s t le a d e rsT e s t M a n a g e rsQ u a lity A s s u ra n c eS o u rc e c o n tro lB u ildS u p p o rt M a n a g e rsT o o ls , e n v iro n m e n tP ro je c t

18、 E x e c u tiv eB u s in e s s d e c is io n组织中的角色组织中的角色 测试测试/质量保证管理人员质量保证管理人员 在项目中作为独立的在项目中作为独立的“质量良心质量良心” 存在存在 负责质量规划和退出标准负责质量规划和退出标准 应该和开发团队紧密配合以避免重复工作应该和开发团队紧密配合以避免重复工作 避免开发团队之间的敌对关系避免开发团队之间的敌对关系 支持管理人员支持管理人员 提供有效的开发和测试环境提供有效的开发和测试环境 负责负责“构建构建”和相关的工具和相关的工具 负责源码控制负责源码控制 / 库文件库文件项目的组织例子R e le a s

19、e T e a mA rc h ite c tu re T e a mR e le a s e M a n a g e rP ro je c t /T e c h n ic a l d e c is io nT e a m L e a d e rsC o m p o n e n t O w n e rsD e v e lo p m e n t M a n a g e rsR e s o u rc e /T e c h n ic a lP ro je c t d e c is io nT e s t le a d e rsT e s t M a n a g e rsQ u a lity A s

20、s u ra n c eS o u rc e c o n tro lB u ildS u p p o rt M a n a g e rsT o o ls , e n v iro n m e n tP ro je c t E x e c u tiv eB u s in e s s d e c is io n 是一个由对项目和技术有很深的理解的是一个由对项目和技术有很深的理解的人组成人组成 一般由项目经理和技术负责人组成一般由项目经理和技术负责人组成 必须要注重实效，避免官僚化必须要注重实效，避免官僚化 有很好地发现和确认实际问题的能力有很好地发现和确认实际问题的能力 在整个开发过程中要有丰富的经

21、验在整个开发过程中要有丰富的经验 在项目的不同阶段人员关系可能有变化在项目的不同阶段人员关系可能有变化版本团队 建立并采用建立并采用 开发指南开发指南 包括项目中的程包括项目中的程序序/过程和开发惯例过程和开发惯例/协议协议 强制实行相应开发指导方针和程序强制实行相应开发指导方针和程序/过程过程 定位和解决低效率和瓶颈定位和解决低效率和瓶颈 推动团队间的沟通推动团队间的沟通 管理其属下管理其属下 负责处理意外负责处理意外 警戒警戒: must not be permitted to become the elitist group版本团队版本团队 (继续继续)大规模项目中的管理问题大规模项目中

22、的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造与集成构造与集成 递减测试递减测试 用户管理用户管理 绝对需要绝对需要 不论是正式的还是非正式的不论是正式的还是非正式的文档和沟通文档和沟通 决定开发过程中，方向，记录并采纳决定开发过程中，方向，记录并采纳（不断不断重复）重复） 开一个开一个 “动员大会动员大会” 宣布方法宣布方法 定位团队目标定位团队目标 定期举行全体会议定期举行全体会议 (应该简单明了应该简单明了) 明确分配职责明确分配职责 / 角色和角色和 扩大沟通途径

23、扩大沟通途径 经常确定里程碑并庆祝其完成经常确定里程碑并庆祝其完成团队间的沟通 建立一个建立一个“ Team Rooms” (可以是实际可以是实际的或虚拟的的或虚拟的) 信息资源共享信息资源共享 指导方向指导方向, 需求需求, 规范规范, 设计决定设计决定, 等等等等. 状态跟踪状态跟踪 发展发展, 构建构建, 过失等等的跟踪过失等等的跟踪 所属人员的状态跟踪所属人员的状态跟踪 可见度可见度 全面规划，确定时间表全面规划，确定时间表 到达的目的到达的目的 （里程碑）（里程碑）团队间的沟通 清楚地清楚地, 明确地、有效地沟通是缺省的前明确地、有效地沟通是缺省的前提提 “版本团队（版本团队（rel

24、ease team）”需要一个本需要一个本地代表地代表 可能需要卫星式的开发和测试环境可能需要卫星式的开发和测试环境 找到或者搭建一个可以同步源码库的工找到或者搭建一个可以同步源码库的工具具多场所的开发大规模项目中的管理问题大规模项目中的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造与集成构造与集成 递减测试递减测试 用户管理用户管理 在代码中可能有很高的重叠部分在代码中可能有很高的重叠部分 若想有效地管理，源码控制工具是必不若想有效地管理，源码控制工具是必不可少的可少的

25、在在 “component-ownership” 和和 “line-item-ownership”之间要进行平衡之间要进行平衡 自动构建连接自动构建连接源码控制大规模项目中的管理问题大规模项目中的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造与集成构造与集成 递减测试递减测试 用户管理用户管理 集成集成 尽早规划尽早规划, 从最后日期逆向计划并工作，是从最后日期逆向计划并工作，是必须的必须的 尽可能地早开始尽可能地早开始 一旦开始一旦开始, 确定需求的优先级而不断地维护确定

26、需求的优先级而不断地维护它的稳定性它的稳定性构建和集成构建和集成 构建构建 贯穿整个开发过程要定义频率和有效区域贯穿整个开发过程要定义频率和有效区域 必须使其自动化必须使其自动化 对于代码的检入（对于代码的检入（check-in)要建立标准的检要建立标准的检测过程测过程 对整个效率有很大的影响对整个效率有很大的影响 对于打断对于打断“build”过程的后果要保持敏感过程的后果要保持敏感构建和集成构建和集成 构建构建 专注项目的最终目标专注项目的最终目标:建立建立“改变控制改变控制”的的阶段阶段 逐渐增加实施变化的难度逐渐增加实施变化的难度 Establish a point towards end of project where the only changes permitted are those for fixing critical defects构建和集成大规模项目中的管理问题大规模项目中的管理问题 大型项目面临的挑战大型项目面临的挑战 需要考虑的重点需要考虑的重点 项目组织项目组织 结构结构 角色角色 团队之间的沟通团队之间的沟通 源码控制源码控制 构造